集团公司绩效考核管理办法

2019年通讯建设企业

绩效考核管理办法

2019年1月

第一章 

总则

适用范围

本办法适用于XX建设公司本部（以下简称“股份公司”）除总经理以外的所有人员，包括高层管理人员（副总经理、财务总监、董事会秘书等）、中层管理人员、一般工作人员。

股份公司总经理的业绩考核与激励由董事会负责，具体见《XX建设公司总经理业绩考核与激励办法》。

考核目的

（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。

（二）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升股份公司整体绩效。

考核原则

（三）以提高员工绩效为导向。

（四）定性与定量考核相结合。

（五）多角度考核。

（六）公平、公正、公开。

考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（七）薪酬分配

（八）职务晋升

（九）岗位调动

（十）员工培训

第二章 

考核组织管理

股份公司总经理负责审批公司绩效考核管理办法及副总经理、财务总监、董事会秘书的年度考核结果；最终处理部门经理以上人员的考核申诉。

股份公司人力资源部职责

作为股份公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

（一）修订员工考核管理办法；

（二）对各项考核工作进行培训与指导；

（三）对考核过程进行监督与检查；

（四）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

（五）协调、处理考核申诉的具体工作；

（六）汇总统计股份公司本部人员考核评分结果；

（七）为上述人员，建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第三章 

考核方法

考核周期

对公司副总经理、财务总监、董事会秘书以年度考核为主，以日常沟通持续改进为基础。对其余人员的考核以月度考核为主，以年度考核为辅。

考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、相关同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，对应的考核关系见表1。

表1 考核关系表

考核对象	考核关系（对应权重）
副总经理、财务总监、董秘	直接上级、下级考核、同级考核
部门经理	直接上级、下级考核、同级考核
部门一般人员	直接上级、同级考核

考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、工作态度维度、工作能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《XX建设公司关键岗位考核指标》。

（二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力指标不同。能力考核包括组织实施能力、业务知识水平、分析决策能力、学习创新能力等。作为长期指标能力考核只进行年度考核。

（三）工作态度：指被考核人员对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评。

 以上具体的考核指标根据具体的岗位情况可能有所不同，详细情况见相关考核用表。

任务绩效指标设立的要求

（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；

（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

（五）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。

任务绩效指标的设立

（六）期初直接上级根据公司战略要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（七）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

考核记录

考核评分

（八）任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成百分比与该指标的权重确定。

（九）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。

第四章 月度考核

月度考核对象为各级部门经理、一般人员。

月度考核流程

月度考核流程包括以下几个步骤：

（一）启动考核：人力资源管理部门在月度初启动考核工作。上月度的考核评定和下月度工作计划确定一起启动。

（二）确定任务绩效目标

1.  在月度初五日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分，确定要求达到的指标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。

2.  每个月末考核双方就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核——直接上级评分表》。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

（三）收集资料，考核任务绩效

 月度结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。

（四）统计汇总考核结果

人力资源管理部门收集被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。

（五）核定考核结果

股份公司中层的考核结果由股份公司总经理核定；股份公司一般人员的考核结果由人力资源部核定。

（六）考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。

月度考核结果的用途

月度考核结果直接影响下一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。

第五章 

年度考核

年度考核范围

年度考核对象为高层、中层管理人员、部门一般人员。

对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。

个人年度考核流程

（一）直接上级在每年元月1—10日对被考核人能力指标评分。

（二）人力资源部在每年元月1—15日汇总被考核人的评分。

（三）人力资源部在每年元月20日前把考核结果报总经理质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。

（四）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

（五）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

（六）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。

年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理甚至解除劳动合同。

（七）工资等级升降

年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本职称内晋升一档。年度考核为“不合格”的员工下降一档工资。考核调整仅限于本职称内进行。

（八）年度奖金分配

在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。

（九）职称聘任

年度考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。

（十）培训

 年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第六章 

申诉及其处理

申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。股份公司总经理是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。

提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总经理处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理在接到申诉处理记录后，一周内须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

第七章 

附则

考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

本办法由人力资源部修订并负责解释。

本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

本办法自颁布之日起实施。

附录1：考核评分表设计及填表说明

（一）副总经理、财务总监、董事会秘书

只进行年度考核

1.  考核周期：

（1）元月1－10日完成任务绩效、管理绩效、能力考核。

（2）元月1－15日完成数据的收集整理工作。

2.  元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。

考核表格

表1-1-1 副总经理、财务总监、董事会秘书任务绩效考核-总经理评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名					岗位
任务 绩效 （80%）		序号	指标	权重	目标	实际	得分
		1		%
		2		%
		3		%
		4		%
		5		%
得分合计				80%	——
考核人		签字： 年 月 日

表1-1-2 副总经理、财务总监、董事会秘书能力考核-总经理评分表(年度)

考核期间： 年 月至 年 月

姓名				岗位
能 力 10%	指标	权重	得  分
	分析和决策能力	2%
	计划和组织能力	2%
	解决问题能力	3%
	创新能力	3%
得分合计	——	10%
考核人	签字： 年 月 日

表1-1-3 副总经理、财务总监、董事会秘书能力考核-直接下级评分表(年度)

考核期间： 年 月至 年 月

姓名				岗位
能 力 5%	指标	权重	直接下级A B		直接下级B D	直接下级C
	分析和决策能力	1%
	计划和组织能力	2%
	解决问题能力	1%
	创新能力	1%
得分合计	——	5%
考核人	签字： 年 月 日

表1-1-3 副总经理、财务总监、董事会秘书能力考核-相关同级人员评分表(年度)

考核期间： 年 月至 年 月

姓名				岗位
能 力 5%	指标	权重	同级A	同级B	同级C	同级D
	分析和决策能力	2%
	计划和组织能力	1%
	解决问题能力	1%
	创新能力	1%
得分合计	——	5%
考核人	签字： 年 月 日

年度考核评分统计表

表1-1-4 副总经理、财务总监、董事会秘书考核统计表（月度）

考核期间： 年 月至 年 月

考核项	总经理评分	同级评分	下级评分	合计
任务绩效
能力
合计

（二）

部门经理

分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。

1.  月度考核

（1）考核主体：

a.  直接上级——总经理或主管副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核。

b.  同级——其他部门经理，参与相互间的周边绩效考核。

（2）考核组织：

各级人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。

考核表格

表1-2-1 部门经理任务绩效考核-直接上级评分表（月度）

考核期间： 年 月

姓名			部门			岗位
任务 绩效 （90%）		序号	指标		权重	目标	实际	得分
		1			%
		2			%
		3			%
		4			%
		5			%
得分合计					90%	——
考核人		签字： 年 月 日

表1-2-2 部门经理周边绩效-同级考核评分表（月度）

考核期间： 年 月

考核人

姓名			考核人部门		岗位
周 边 绩 效 10%	序号	指标	部门一：	部门二：	部门三：	部门四：
	1	协助及时性 5%
	2	服务 质量 5%
		合计
考核人		签字： 年 月 日
备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2. 部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。

月度考核统计表

表1-2-3 部门经理考核统计表（月度）

考核期间： 年 月

考核项	上级评分	同级评分	本项得分
任务绩效（90）
周边绩效（10）
合计

2.  

年度考核

（1）考核维度：

a.  年终不重复考核任务及周边绩效，用月度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。

b.  年终对作为长期指标的能力进行考核，以20%的权重进入年度考核中。

（2）考核周期：

a.  元月1－10日完成能力考核。

b.  元月1－15日完成月度、年终数据的收集整理工作。

c.  元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。

（3）考核主体：

a.  直接上级——总经理或主管副总经理，对能力进行考核。

b.  直接下级——部门经理直接管理的一般员工，对能力进行考核。

（4）考核组织

人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总分的统计工作。

表1-2-4 部门经理能力考核-直接上级评分表(年度)

考核期间： 年 月至 年 月

姓名		部门			岗位
能 力 15%	指标		权重	得  分
	分析和决策能力		5%
	计划和组织能力		5%
	解决问题能力		5%
得分合计	——		15%
考核人	签字： 年 月 日

表1-2-5 部门经理能力考核-直接下级评分表(年度)

考核期间： 年 月至 年 月

姓名		部门			岗位
能 力 5%	指标		权重	A	B	C	D
	团队发展		1%
	分析和决策能力		1%
	计划和组织能力		1%
	创新能力		1%
	员工辅导		1%
得分合计	——		5%
考核人	签字： 年 月 日

年终考核统计表

表1-2-6部门经理考核统计表（年度）

姓名		部门		岗位
考核项	直接上级	上级下级	相关同级	本项得分
任务绩效
周边绩效
能力
合计

（三）部门一般人员

分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。

1.  月度考核

（1）考核维度：

a.  包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。

b.  考核态度维度，态度维度在部门经理以下（不含部门经理）都进行考核。

c.  不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。

（2）考核周期：

月度考核在每个月度结束后10日内完成。

（3）考核主体：

直接上级——部门经理，对任务绩效、态度进行考核。

考核表格

表1-3-1部门一般人员任务绩效、态度考核－直接上级评分表（月度）

考核期间： 年 月

姓名			部门			岗位
任务 绩效 （80%）		序号	指标		权重	目标	实际	得分
		1			%
		2			%
		3			%
		4			%
		5			%
态度 （20%）		1	积极性		5%	——
		2	协作性		5%	——
		3	责任心		5%	——
		4	纪律性		5%	——
得分合计					100%	——
考核人		签字： 年 月 日

2.  

年度考核

（1）考核维度：

a.  年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。

b.  年终对周边绩效进行考核，以10%的权重进入年度考核中。

c.  年终对作为长期指标的能力进行考核，以10%的权重进入年度考核中。

（2）考核周期：

a.  元月1-10日完成能力、周边绩效考核。

b.  元月1－15日完成月度数据的收集整理工作。

c.  元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。

（3）考核主体：

a.  直接上级――部门经理，对能力进行考核。

b.  同级人员――本部门员工参与相互间的周边绩效考核。

考核表格

表1-3-3部门一般人员能力考核－直接上级评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名		部门			岗位
能 力 10%	指标		权重	得分
	团队合作		2%
	应变能力		2%
	分析和决策能力		2%
	解决问题能力		2%
	创新能力		2%
得分合计	——		10%
考核人	签字： 年 月 日

表1-3-4部门一般人员周边绩效-同级考核评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

考核人

姓名			考核人部门		岗位
周 边 绩 效 10%	序号	指标	部门一：	部门二：	部门三：	部门四：
	1	协助及时性 5%
	2	服务 质量 5%
		合计
考核人		签字： 年 月 日
备注: 1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2. 部门一、部门二等要标示出各岗位名称。

年度考核评分统计表

表1-3-5 部门一般人员考核统计表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月

姓名		部门	岗位
考核项		上级评分	同级评分	本项得分
任务绩效 %
态度 16%
周边绩效 10%
能力 10%
合计

附录2：考核指标定义表

表2-1 周边绩效指标定义表

	超出目标	达到目标	接近目标	远低于目标
协助及时性	A	B	C	D
	其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员	其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内, 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员	其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员	其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量	A	B	C	D
	其他部门对协助工作结果非常满意	其他部门对协助工作结果比较满意	其他部门对协助工作结果不太满意	其他部门对协助工作结果很不满意

表2-2 员工能力指标定义表

	超出目标		达到目标		接近目标		远低于目标
团队合作	A		B		C		D
	善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围		能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成		团队合作精神不强，对工作有影响		不能与他人很好合作，独断专行
团队发展	A		B		C		D
	易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标		能够根据院要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展		尚能与他人合作，但协调不善，影响工作		无法与人协调
应变能力		A		B		C		D
		待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动		待人处世较灵活，能够根据院要求，认可院变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变		对院的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难		待人处世刻板，适应性差
影响能力	A		B		C		D
	能积极影响他人的思维方式和努力方向		能以自己积极的言行带领大家努力工作		有时能影响他人		对他人几乎无影响力
员工评估	A		B		C		D
	能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向		能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足		能够按要求对他人作评估		无法正确评估他人
员工辅导	A		B		C		D
	善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展		能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展		不能很好的利用反馈和培训的手段		对下属的工作无反馈和培训
授权	A		B		C		D
	善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务		能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务		欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难		不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励	A		B		C		D
	了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作		有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性		有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高		工作主要靠命令与指示
口头沟通	A		B		C		D
	简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解		抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明		语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释		含糊其词，意图不明
书面沟通	A		B		C		D
	表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔		几乎不需修改补充，比较准确的表达意见		文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图		文理不通，意图不清，需作大修改

战略思考能力	A		B		C		D
	能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标		能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会		主要忙于事务性工作，有时也会注意院的前景和对策等问题		对院的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力	A		B		C		D
	工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新		工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识		按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法		因循守旧，墨守成规
解决问题的能力		A		B		C		D
		能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法		问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决		发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键		遇到问题，束手无策
分析决策能力		A		B		C		D
		对所做决策有良好的权衡和判断评估，善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当		大致能作出正确的判断和评估，善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当		对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信，能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人		对日常工作经常判断失误，耽误工作进程，遇事优柔寡断，缺乏主见
工作效率		A		B		C		D
		时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好		工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量		工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务		工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划和组织能力		A		B		C		D
		具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的		能制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障		制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行		做事无计划，缺乏组织能力
专业能力		A		B		C		D
		系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有见解，是本专业内的行家		掌握本专业的理论知识，具有一定的深度		一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求		对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展

表2-3 一般员工态度指标定义表

	超出目标	达到目标	接近目标	远低于目标
积极性	A	B	C	D
	长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。	主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议	偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议	基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
协作性	A	B	C	D
	主动协助同事出色的完成工作	能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作	根据同事的请求能够提供一般协助	不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
责任心	A	B	C	D
	工作有强烈的责任心	工作有较强的责任心	工作有一定的责任心	工作责任心不强
纪律性	A	B	C	D
	能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性	能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性	基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况	不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差