传统国企的弊病

通过口头沟通方式，对太原煤气化公司、中煤张家口煤矿机械有限责任公司、山西铝厂、山西江铃重汽进行调研，结合原单位山西锦地企业管理公司的管理模式，对比股份制企业、外企，从管理的四大职能计划、组织、领导、控制即管理过程的四大环节角度，剖析传统国企可能存在的弊病。

一、计划职能

计划是管理的首要职能，是对企业未来活动进行预先筹划和安排，是开展其他工作的基础和前提，主要包括长期计划、中期计划、短期计划。

通过调研，国企与股份制企业、外资企业都有规划部，如山西铝厂是企管处、张家口煤机厂是规划发展部、腾讯的战略发展部、华为的战略和发展委员会等，只是国企的重视程度不够（表1），主要存在两个原因：

表1 传统国企与股份制企业、外企对计划的重视程度

中长期计划是公司未来5年，甚至更长时间的发展方向，不仅需要公司领导远见卓识和敏锐的洞察力，更需要通过信息调查、分析企业活动的环境和条件、明确目标、优化方案、进行决策，因此，大型、外资企业基于企业的发展，非常重视战略规划的制定、调整、优化。如腾讯公司在成立的第二年，便早于业内的竞争对手，开启了关于的深度研究，对用户的关系链进行梳理，进而找到互联网增值服务的方向。而传统国有企业战略规划基本不能建立在信息调研、行业科学分析的基础上，有的甚至是领导者的美好愿景，没有数据支撑，导致战略规划美好，但很难执行。没有科学合理的规划，计划的分解基本流于形式，最终导致规划成为一纸空文。

2.规划不能适应市场的变化 

现代社会飞速发展，技术更新日新月异，不适应市场发展的变化，就会被市场淘汰。股份制企业、外资企业会随时关注市场、、行业和竞争对手的变化，调整自己的业务，如海尔集团自1984年成立以来至今，进行了5次战略大调整，互联网公司更是因市场的瞬息万变，不断调整的业务。传统国企有些许官僚习气，公司领导人陶醉于现有事业，无视瞬息万变的市场和强劲的竞争对手，导致企业不能适应市场的变化，以致企业战略不能跟着市场调整，使企业走向困境，而陈旧的观念和国企的历史遗留问题使企业的改革寸步难行。

二、组织职能

好的计划需要组织工作，才能落实到行动中。组织职能是通过设计和建立组织结构，配备恰当的人员，建立运行的规章制度，搭建组织文化，为计划的落实创造基础条件。从组织职能的四个方面剖析传统国企可能存在的弊病。

1.组织结构与现代企业管理制度不匹配

传统国企组织结构与现代企业管理制度不匹配主要体现在2个方面：一是传统国有企业的组织结构的变革，不是从市场、客户、降低成本等提高企业运行的角度考虑，而往往优先考虑现有人员的安置，或者有了市场化的组织架构，但组织方式依旧是“一个人，一个头”的直线型组织结构，从而听不到市场的声音，决策效率低下，决策成本居高不下。二是多数传统国企权力过于集中，分管领导几乎没有任何决定权，事事请示，以致责任心不强，工作积极性不高，而领导者会陷入事无巨细的泥潭中，不能将有限的时间和精力集中于企业的发展方向和全局性的指挥上。股份制企业、外资企业会依据下属职权范围充分授权，并对所授职权实施有效的控制和监督，这样就可以保障下属可以发挥最大的积极性，从客户、市场的角度解决问题。

2.人才机制不够健全

传统国有企业人才机制可能存在的问题：一是最近几年，随着国企的改革，很多国有企业都建立了干部能上能下的机制，也制定了一些排除内部关系网络的人才培养和竞争的规则，但由于国企固有的性质，很难推行，以致破坏了市场化企业内部人才培养和晋升的机制，减弱了其激励员工的效果，使企业活力受到严重损害。相反，股份制企业、外资企业任人唯贤，通过校园招聘、社会招聘等公平、公开的渠道，选拔合适的人才，所以可以做到人尽其用、物尽其才。二是传统国有企业薪酬机制难以健全。传统国有企业陈旧管理模式、低效运行的机制，与市场化招聘的模式，有些不匹配。市场化人才追求效益的理念，与传统国企老职工求稳的心理不同，他们更看重公司的激励机制和发展潜力，正是由于传统国企的陈旧理念，推行市场化的薪酬机制比较困难，从而导致人才流失。股份制企业、外资企业薪酬、激励机制较健全，只要付出努力，就有所收获。我们熟知的华为正是以高额的绩效奖励和股权激励，吸引大量的人才。

3.传统国企制度、流程优化较难

传统国有企业领导干部普遍不喜欢承担责任，已经习惯了集体承担责任模式，所以在流程设置上，相关的领导都要签字，层层审批，以至于有的国有企业购买设备易耗品的审批要经过十几个环节，审批速度过慢，效率极低，而在进行优化流程、缩短审批、承担责任的改进时，难以推进。

传统国有企业诸多制度制定出来后束之高阁，执行力不强，或者在制定制度时，没有结合企业的实际，只是拿来主义，应付上级检查。甚至有的企业出现同一制度不能一视同仁，导致部分人才流失。股份制企业、外资企业以业绩考核，制度是为更好的组织工作服务的，而不是工作开展的障碍。

4.企业文化不健全

传统国企因为旧有的观念，负能量较多，同事之间不团结、合作，大家互相猜疑，打小报告，工作互相推诿，这种工作环境导致工作积极性不高，企业的运行效率自然不高。而一个积极向上、团结合作、温暖人性化、学习氛围浓的文化环境，会培育组织成员的认同感和归属感，激发员工的主观能动性，朝着企业的共同目标而努力。如日本的松下公司，除了得力于组织机构、管理技巧、科学技术外，最重要的得力于一种“繁荣、幸福、和平”的企业文化功能。

三、领导职能

企业目标的实现，需要全体员工的努力与合作，由于配备在组织机构各岗位的人员差异，需要有权威的领导者进行资源支配和协调。领导职能这就要求领导公开、公平、公正，一视同仁，不能任人唯亲。在实现工作中可能存在两方面的问题：一是晋升通道不健全，存在不公正、不公平问题，有些国企领导不以能力论，而是青睐于“面子”工作漂亮的员工，导致工作踏实的员工纷纷离职，出现“劣币驱逐良币”现象；二是不能将合适的人放在合适的岗位上，不能发挥“人尽其能”的效果。在调研过程中发现，多数传统国企存在人员岗位不匹配现象。

四、控制职能

为了保证组织目标的实现和计划的实施，必须对组织活动进行监控，以便发现偏差，及时纠正，使企业的各项工作回到正确的轨道上，同时根据企业内部外环境的变化，及时调整原来的目标或计划。有效的控制可以提高预见性，在偏差出现之前，及时采取预防措施将问题消灭在萌芽之中。互联网时代，企业必须建立完善的信息管理系统，加强信息的收集、分析和反馈，提高企业整体的运行效率。

在对这几家传统国企调研中发现，企业的控制环节普遍存在两方面问题：一是监管尤其是信息化管理系统不健全。调研的五家传统国企都搭建了信息管理系统，但都偏向于职能部门的几个模块，如财务管理、人力资源管理、OA等，并未将公司的整体纳入到信息管理系统中。而多数大型股份制企业、外资企业，会将公司的整个产业链纳入到系统中（ERP），包括计划、人力、财务、生产、成本、库存等所有环节，有效的对公司的各个环节进行监控。二是考核制度有待完善。国企都有自己一套考核制度，都会对工作进行月度、季度、年度考核，但并未实现“发现问题、解决问题、提高绩效”的考核宗旨，可能存在三方面原因：

1.考核指标不合理。在调研中发现，有的国企考核指标是由领导敲定的，并没有可靠的数据分析支撑，导致各单位因指标根本不可能完成，而失去动力，指标流于形式。指标的确定必须上下沟通，建立一个通过努力可以实现的目标，结合奖惩制度，确保公司的战略落地。

2.考核执行力不强。调研中发现，有的国企考核只是“口号”、“形式”，可能存在暗箱操作，甚至有的国企领导以自己喜好定考核结果，结果偏离实际，达不到考核效果，员工也不认可。

3.考核结果不反馈。考核的目的不是奖惩，而是在奖惩基础上让员工及时发现问题，不断改进，提高自己的工作效率，这就需要与被考核者沟通，反馈考核结果，及时了解哪些工作是满意的，哪些工作是需要改进的，还可以提高员工的参与度，提高员工的工作积极性。

通过调研，分析了传统国企在管理的四个环节中可能存在的问题，

对我们新成立的地铁公司或许有借鉴意义。地铁公司不同于上述调研的几个公司，它的社会责任更强，以解决重大民生问题为动力，引领城市的发展。我们公司更应该以全新的“市场化”理念，在公司“1231”战略指引下，努力实现公司盈利，缓解压力，为实现富民强市作出积极贡献。