论人力资源管理中企业如何选人

姓名：徐艳艳

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摘要：

  “21世纪什么最贵？”，“人才！”。这从一个侧面说明了企业因人才而兴。但是，就象企业的“企”字一样，用不好人才、留不住人才的企业也会因人才而止。因此，只有选对人才能做对事，对极需人才而发展的企业来讲，怎样选好人才、如何留住人才是两个亟待突破的经典命题。这里，我们主要谈谈如何选好人才。这也是人力资源工作的第一步，也是最难的，最重要的。

正文：

通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而我认为其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。

因为这项工作就像是一场冒险和，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。

以下我将从三个方面阐述企业如何选人

一、招聘如何为公司带来竞争优势

招聘过程中如何提高成本效率，如何吸引非常合格的人选，如何通过提供现实的工作预览来降低流失率如何帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍，这些都是我们人力资源工作者必须注意的问题。

1、如何避免招聘误区

招聘过程中还可能出现很多的误区，我们要学会如何识别工作空缺和弥补这些工作空缺是非常重要的。要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。

如果真得有职位空缺的话，那么我们也有两种办法来弥补工作空缺第一种是不招人就可弥补空缺，如加班、工作再设计、防止跳槽等办法;第二种是招人来弥补空缺。在招人之前还要首先要弄清楚职位的性质，即是应急的职位还是核心的职位。如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。核心职位是必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。所以我认为宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。

2、内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点

内部招聘是从公司现有员工内部选拔任用的，他的优点就是以人为本，能激励内部员工的进取心。缺点是很容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。

    外部招聘会通过招聘会、报纸广告、网上招聘等渠道，他的优点是招进来的人是品种多样化的。缺点是不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化。

二、招聘过程中经理必备的技能

   招聘过程中经理怎样控制招聘成本，人力资源部和部门经理的职责以及招聘中经理必须具备哪些技能，这些都是我们人力资源工作者在选人时必须注意的问题。

1、如何控制招聘成本

通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。花钱最多的首推是用猎头，因为猎头通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用，作为猎头费。但是有的时候关键的职位，比如说副总裁，很高级的技术总监，因为市场上没有多少这类人，此时，一定要用猎头来对症下药，以保证在最短的时间内让他发挥最大的才智作用，那才是你最省钱的时候。所以不要只看猎头费很贵，有时一些关键职位必须要用猎头。

2、人力资源部和部门经理要各尽其职

通常，销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。比方说财务，总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算，很麻烦。人力资源部也是这样，今天要考核了，明天要培训了，后天要参与面试了，他们觉得我们这些所谓的后方支持部门很麻烦，通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。针对这种情况，我认为不妨先来一个预防性管理。就是说我们先想一想能用什么办法来划清责任，这样矛盾不就减少了吗？这样对经理就能起到很好的提醒作用。

3、为经理建立必要的技能

在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话，这里面包括：

(1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。

(2)提供有关事实及数据。

要让招聘的人明白什么该说什么不能说，在招聘过程中，甚至在面试过程中，有一些人并不是来面试和应聘，而是来探听情报的。这里面有猎头、有竞争对手，也有客户。所以要求大家绝不能把一些敏感的数字轻易地告诉任何陌生人。这时候大家要达成一致意见，什么样的销售数字可以往外报，什么样的数字绝对不能说。

(3)描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数。

用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等模糊的语言。

(4)描述空缺职位。描述空缺职位时，要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人，这是比较专业的一个说法。

(5)描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一点。不然就是招到合适的人之后，入职半个月或者一个月之后发现与当初承诺的不一样，那么求职者也会很快离开公司的，这样反而会增大招聘成本的。

(6)给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说。

三、选人的误区 

还没开始面试的时候，往往招聘者脑中就已经会有很多很多的误区，阻碍着做出面试谁、不面试谁的正确决定。 

1、刻板印象

比如会有人认为做人力资源这个工作女生就是比男生适合，其实不然。但是大家心里还真的就是这么想的，如果有了这个定式，那么在招聘中会把某一部分男生筛出去了，然后在面试的人里头就把他们排除了。其实换过来一想，一定有更适合做人力资源的男士。所以说刻板印象真的是一个很危险的误区。但是这个误区没法去掉，因为这是我们天性的地方。我们讲的误区有的是可以去掉的，有的是没有办法去掉的，是我们骨子里天生的东西，那么只能在招聘的时候，刻意地去注意它、避免它。 

2、非结构性的面谈

这通常发生在行业比较窄或者是谁都知道谁，我也认识他，偏巧他也来面试了，于是面试就成了一个小时的闲聊。结果你发现没有搜集到任何比以前更多的信息，那么这场面试或者是招聘中的一个面谈就完全浪费了，实际上是白耽误了时间，而且也没有收集到有效的信息，这原本是可以避免的。 

3、忽视情绪智能

在招聘中你看他的简历时千万不能只看这个人是博士毕业，硕士毕业，马上就得出结论说这人不错，这人有本事。你在满意他博士硕士毕业的时候，还需要着重问他的沟通技巧怎么样，跟人打交道怎么样，团队合作怎么样，因为这是情商的东西而不是智商的东西，是你更徉要看的，而他那些博士硕士的文凭已经是既成事实，所以你更要挖掘他那些软性的东西。 

4、寻找超人

这一点是很多招聘者最容易出现的误区，那么，招人要找什么样的人呢?假如这个职位是百分之百，那么只要招够70%、80%的就行，够得着这个职位，才会努力去做，如果要招百分之百的，那么从第一天就要想办法激励，如果招到了120%的，那一定不是图这个职位而是别有所图，或者我们说的钱多事少离家近，位高权重责任轻，而这时如果这些稍微次一点，稍微跟不上需求的话，离职准会比谁都快。 

5、反映性方法

意思是说当一个职员离职时，天生的反映就是我要照着这个离职的人，招一个跟这个人差不多，但又没有他那个缺点的。这叫反映性方法。第一个反映就是招一个这样的，但是要比他强一点的但是如何能保证前头招的这个人是对的呢。如果招的前头这个职位的人招错了，再照着他这个人一路比下去，只能越来越错。所以这里关键是用职位去找人，而不能用人去比人。

未来的企业，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈的竞争。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进企业的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，要懂得如何为公司带来竞争优势，如何避免误区 ，这些都是人力资源工作者必须注意的问题。