家族企业论文

南京审计学院金审学院

学  年  论  文

题目：   家族企业人力资源管理中存在的 

                         问题及解决对策       

姓名：    曹 敏    学号：  js0844431  

专业：   工商管理  班级： 08工管4班 

指导教师： 周艳    职称：     讲师    

【摘要】家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形式,不管是在像我国这样的发展（中）国家还是在发达国家，都具有其存在的客观因素和优势。本文从人力资源管理的角度出发，分析了我国当前家族企业人力资源管理的现状，探讨了家族企业人力资源管理中存在的问题，从而指出了加强家族企业人力资源管理的具体途径，为加强和改进当前我国家族企业人力资源管理出现的问题，提出一些相应的建议及基本的参考对策。

【关键词】家族企业  人力资源管理  问题  对策

Family Enterprise Human Resources the Problems Existing

 in the Management and Countermeasures

Abstract: Family enterprise refers capital shares or main control in a family, as members of the family enterprise hands the main leadership positions enterprise. The family business as a long enterprise organization form, whether in the development of our country such as (in) countries or in developed countries, has its existing objective factors and advantage. This paper, from the Angle of human resource management in China is analyzed, and the current family enterprise human resources management, this paper discusses the present situation of the family enterprise human resources the problems existing in the management, and pointed out that strengthening the family enterprise human resources management of the specific way to strengthen and improve the current, China's family enterprise human resources management puts forward some corresponding suggestion, provide some basic reference countermeasures.

Keywords: Family enterprise  Human Resources Management  Counter  Measures

一、课题的研究背景与实现意义

1.1 立题背景概述

所谓人力资源管理，即是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等等。

家族企业作为我国民营企业的一种主流企业形式，其无论在发展生产力、扩大劳动就业方面，还是在满足社会需求、促进地区经济繁荣等方面，都起着举足轻重的作用。尤其是自1978年改革开放以来，我国的家族企业发展较为迅速。然而，家族企业的平均寿命却比较低，可持续发展问题成了困扰着家族企业发展的重要问题。究其根源，主要是家族企业有意或无意间忽略了加强人力资源管理。因此，要实现我国家族企业的繁荣发展和逐渐壮大，就必须对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面，进行较为深入的思考和探讨，并针对其发展和改进提出一些可行性的建议及对策。

1.2 课题实现意义

本课题针对家族企业人力资源管理的现状进行调研与分析，通过本课题的研究，将重点分析解决家族企业人力资源管理中出现的问题及对策，从而在调查过程中也可以树立家族企业人员的职业化管理意识，重视科学的人力资源管理工作，培养家族企业人员的人力资源管理能力；从而对我国家族企业起到指导性作用，提升家族企业人员的人力资源管理能力；进而使科学的人力资源管理知识优势转化为技术优势，进而转变为经济优势，为我国民营企业的经济发展做出自己应有的贡献。

为了能更好的解决家族企业人力资源管理中出现的问题，需加强家族企业人力资源职业化管理，这样有利于实现提高家族企业管理人员的工作目标；有利于实现人力资源管理知识和人力资源管理能力的有机结合；有利于家族企业自身潜能的开发,提高科技经济的能力；有利于迎接知识经济时代的挑战,进一步加强改革开放,有效建设科技型创新型经济型国家。

二、我国当前家族企业人力资源管理的现状

人力资源是知识经济时代的第一资源，也是知识经济时代的重要组成部分，是企业生存和发展的必备资源。当前，家族企业是我国非公有制企业的一种主流企业形式，根据全国工商联在北京召开2011中国民营企业500强发布会得知：2011中国企业500强的入围门槛前所未有地提高到了141.98亿元，较上年增长了28.11%，是2008年国际金融危机以来增幅最大的一次；2010年中国民营企业500强入围门槛达到50.60亿元，较2009年提高了14亿元；营业收入总额69849.32亿元，户均139.70亿元，同比增长47.48%。足以看出家族企业在不断地壮大、其行业类型也在不断地增多，但无论是何种形式的家族企业，人力资源     管理在其中都起着极其重要的作用，其根本目的是把企业所需的人力资源吸引到本企业来，将他们保留在本企业之内，并调动他们工作的积极性，开发他们的潜在能力，使他们能够全身心地投身于企业的发展壮大。

随着市场经济改革的不断发展，家族企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，然而我国大部分家族企业在人力资源管理上普遍出现了如下的情况： 

1.1家长式、集权式的管理方式

家长式管理，也可称为集权式管理。家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。在家族企业中，所有权主要是业主及其家族所掌握和控制的，家庭成员主要担任企业的重要管理岗位，企业集团下子公司的决策管理层也大多由家族所占据。即使有些家族企业发行股票成为上市公司，家族仍然以多数股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企业的经营决策管理方面，一般都是老板一人说了算，当下属提供所需详细资料后，一切决定权都在老板手里，下属没有决策权利。这种高度集中的决策机制，尤其在家族企业创业初期是高效率的，能够形成强大的领导核心与执行能力，能适应市场的瞬息万变并做出迅速的反应，推动其企业快速的发展。然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业的规模越来越大、企业高层管理及主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。 

1.2注重亲属关系的管理模式

大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。这种注重关系的企业治理方式，能够借助亲情增强家族内部的凝聚力，使家族成员为了共同的目标不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作。在我国家族企业，自己人与外人概念的存在，已是一种客观事实。据《中国私营企业发展报告》表明，20.9%的私营企业主愿意自己的配偶参与企业管理，而绝大多数私企老板都为子女“预留”了位置。据调查，在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自策事长或总经理亲属，其他重要部门(如采购、则务等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。家族企业试图用血缘、亲属关系来保证企业资金的安全，来确保企业的顺利运转。总而言之，家族企业主要是靠血缘关系、朋友关系和亲属关系进行管理的。所以，注重关系式治理，是当前我国家族企业人力资源管理的比较盛行的做法。 

1.3重使用轻开发的用人制度

人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。许多经济学家认为，对智力资本的经营是企业经营的最高层次。但是，目前大多家族企业还没有达到这样一个阶段。家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象，而这种现象主要体现在对员上培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，甚至不计投入；而非家族员则重使用轻培训，企业不愿对其投入资金进行人才培训，担心对他们人力资源的投资得不到应有回报，这样一来，员工的技能不仅得不到提高，而且会给公司的效益带来一定的影响。管理学大师德鲁克认为：“家族企业的核心是“企业”，而不是“家族”。当企业为家族服务时，这个家族企业就不会长久；当家族为企业服务时，这个家族企业才可能长久。”许多劳动密集型企业宁愿投入大量资金在其硬件设备上，也不愿投入资金在人员的培训上，从而无法提高企业员工的知识与技能，继而无法使企业发展壮大。

三、我国当前家族企业人力资源管理存在的问题

随着家族企业规模的不断壮大，企业人力资源管理水平常常跟不上企业发展的步伐，企业初期阶段特有的生命力和竞争力逐渐减弱，甚至一一丧失，原有的人力资源管理模式也不适应家族企业的发展。家族企业的人力资源管理问题已经成为目前家族企业发展的一个非常敏感，也非常引人关注的问题。我国众多企业家的神经都为之牵动着,那么如何才能跳出家族企业生命周期的怪圈，寻找到一条顺利传承与优越的家族企业经营之路,无疑是中国家族企业迫切需要解决的一大课题。

3.1 对人力资源的培训重视不够，人力资源管理意识淡薄

基于对员工的培训与管理是提高家族企业效益和增强家族企业可持续发展动力的重要保障，完善的人力资源培训管理体系可以吸引和留住优秀人才，但是许多家族企业最容易忽略的恰恰就是人才的开发与培训，员工一般被固定在一个工作岗位上，难有机会在不同的岗位上变换，也缺少晋升的机会，他们过于注重企业为家族所用，而非家族为企业所用，这也正是许多家族企业人力资源管理意识淡薄的一种具体的体现，特别是中小型的家族企业在培训问题及管理意识上具有以下通病：

3.1.1 对培训的重要性认识不足

由于大多数家族企业老板的观念落后，对员工的培训即把人才方面的投入看作是企业一种成本的经济现象（与资金同等概念），只注重眼前利益，因而直接影响了家族企业对员工培训的实施，从而忽视了长远的可持续发展利益。在多数家族企业中，家族企业的老板都有着有“肥水不流外人田”的用人观念，认为家族成员才是自己人，而对那些不是所谓的“自己人”的员工的忠诚度常常持怀疑态度，只使用不培养，往往只在吸进人才上花钱，不在培训训上花钱，所以企业把培训精力和资本都花在了自己人身上（内外有别）。家族企业在对员工进行培训时，往往被选中作为培训对象的是企业的中高层管理人员，忽视了对企业基层员工的培训，进而造成用人范围狭窄,难以保证企业管理人员的质量,造成人力资源质量递减。

3.1.2 缺乏完善的人力资源培训管理体系

根据相关资料显示，许多中小型家族企业内部没有完善的人力资源培训管理体系。在一次对南京中小型家族企业中高层管理人员关于培训问题的调查中发现：仅有42%的企业中有自己的培训部门；%的企业声称有自己的培训管理制度，但在进一步的调查中发现，几乎所有的企业培训管理制度都知识有形式，无行动。而且没有一家被调查企业做过规范的培训管理需求分析。

3.1.3 人力资源管理意识淡薄，缺少“以人为本”的优秀企业文化

我国的家族式企业还未从“以物为主”、“以事为主”的管理转向“以人文本”的管理，未将人力资源作为企业发展的第一资源，即没有真正把人力资源管理看做是保证企业可持续发展的动力。对于高层次管理人才和技术人才，重使用、轻培养，雇用意识较强，爱惜意识淡薄，仍将人力资源管理作为企业的成本而不是人力资源投资，未能在观念上将人力资源视为企业的核心资源。在这样的企业中,员工与企业很难紧密地联系在一起,员工普遍没有不到企业如家的感觉，因此，一旦有机会，就会离开企业，从而使企业很难留住优秀的人才。

在企业稳定发展的成长期以后，随着家族企业规模的扩大和组织层次的增加，仅依靠初期阶段简单的人力资源管理模式已经不能够适应企业发展的要求。因此，这个阶段的民营企业急需建立较系统规范的人力资源管理系统，贯彻“以人为本”的管理理念。

3.2家族化的聘任倾向弱化了晋升激励

家族企业“任人唯亲”的现象较严重。家族企业实际上是企业与家族的统一体，家族利益和企业利益高度一致，家族成员在企业的创业初期发挥了不可替代的作用，把企业的资产和事物看成是家族财产和事物的一部分。家族企业在选择管理人员时往往局限于家庭血缘关系中。家族企业招聘人员的方法也比较简单，一般只是按照个人简历情况作概括性地了解而没有进行全面测评即被聘用，这样就出现人与事不匹配，最终导致所招聘到的人员不尽人意。而在任用人的时候，则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑，使外聘人员不能很好地融于企业，不能将自己的能力充分地发挥出来，进而造成用人范围狭窄,难以保证企业管理人员的质量,造成人力资源质量递减。。 

3.3企业经理人激励约束机制不成熟

有效的激励机制能够激发员工的潜能。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”。

3.3.1经理人市场建设不健全、发育不成熟，层次结构不合理

在企业发展的不同阶段，对人才数量、质量的要求是不同的，创业元老的退出在所难免。但是，如果没有合理的“利益退出机制”作支撑，人走茶就凉，则很容易引发创业元老的“内讧”。在“职务决定利益”的情况下，股东即使明知自身能力不足，也会竭尽所能把持关键岗位或委派自己的“心腹”担任要职，同时也一定会极力抵制一切有损于自身利益的人事安排。抵制引入职业经理人，不是因为股东对职业经理人有偏见，而是旨在保护自身的利益不受侵害。从这个意义上来说，不管是潘宇海委派自己的哥哥担任真功夫的“副总经理”，还是“王氏兄弟”瞒着王敏不惜以身试法来篡改公司股权，都是出自本能的自我保护。

3.3.2 薪酬机制不完善

一些家族企业为了对市场的不利变化做出灵活的反应，在劳动力的使用上行为短期化，采用招收“一次性员工”，不签订劳动合同来减少人力资本的投入。企业主为了节约劳动成本，往往是中高层管理人员和部分掌握核心技术的人员有较为优厚的劳保福利，绝大多数员工除了集体宿舍、免费午餐及婚产假外，就别无其他福利待遇了。雇工劳动保障的缺乏，福利待遇的欠缺，是以牺牲劳动为代价来提高企业润，长此下去最终影响的还是家族企业自身的发展势头。

3.4 对员工的学历过于重视

    在许多的家族企业意识到人才的重要性，但又过于心急，从而不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用的成本，都喜欢招聘高学历者，他们认为高学历者会表明企业人员的素质高，但很多的岗位并不需要高学历，例如企业招聘电脑录入员，招一个本科以上学历的，这无疑会造成人才高消费。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于就业形势的严峻也会勉强接受这样的工作，但实际上无论对个人、企业还是社会都有所损失。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此时员工就会产生跳槽的想法，企业就要为人员的流动付出高额的重置成本和机会成本等。

四、解决家族企业人力资源管理缺陷的对策

如何加强积极有效的家族企业人力资源管理工作，充分调动家族企业员工投身企业发展的积极性，是家族企业面临并着力亟待解决的问题。社会主义市场经济的不断发展，人们思想文化素质的提高，要求家族企业必须加强人力资源管理工作，必须不断地开拓适合员工思想实际以及适合他们特点的工作方式，促进我国家族企业的持续健康发展。 

4.1建立规范的、科学的人力资源管理体系

家族企业要发展壮大,就必须提高企业人力资源的综合素质。要树立人才的培养是受益最大的投资的理念，这就要求企业必须制定完善的人力资源开发和培训策略。另外，还要根据企业和员工的各自特点制定一套行之有效的企业员工培训制度,实现培训教育制度化。

4.1.1 重视各层次结构人力资源培训

要针对不同培训的对象,制定不同的培训内容和不同层次的的课程体系，这样做既提高员工的职业技能,又为员工的自身发展提供了资源,这样的企业才更具有吸引力，更能留住优秀的人才。

家族企业在规模扩大以后，必须强化人力资源管理意识，建立科学的、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。

4.1.2 大力推行职业化人力资源管理

我国中小家族企业还没有合理化的人力资源管理团队，如果一个企业没有优质的人力资源管理团队，那么将无法面对日趋竞争激烈的国际大环境。所以要具有优质的人力资源管理团队，建立现代企业制度。

实行现代企业制度，不仅适应国营企业，同样也适应家族企业。家族企业要想规范、健康发展，就必须建立健全的现代企业制度，而现代企业制度的首要特征就是产权清晰。产权清晰不仅要求企业各物质资本所有者之间的产权清晰，还要求企业物质资本所有者和人力资本所有者之间的产权清晰。对家族企业来说，只有建立起现代企业制度，才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端，使人力资源管理工作有制度可以遵循。只有这样，才能确保其决策科学，以推进企业的各项工作顺利进行，开辟人力资源的职业化管理道路，推进人力资源管理的职业化管理进程。 

4.2强化科学公正的用人意识

推行招聘工作制度化，根据事业发展对不同层次人才的需求，面向社会吸取更有价值的人力资本；严格执行招聘制度，企业在在招聘过程中，必须将企业的利益最大化放在首位，择优录取，严格考核，用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念；建立家族成员退出机制，这可以使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置，从而避免家族成员合理流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。只有这样，才能有效、合理地用人，才不会造成企业内部人才的浪费和浪费，并保证企业的长远发展。 

4.3实行有效的多样化的激励机制

行之有效激励机制，能够充分调动和挖掘企业员工的工作热情和潜能，推动企业的发展和壮大。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，实行科学合理的激励机制。合理、有效的激励方法，能够提高员工的归属感和忠诚感。

一般来说，激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。在物质激励方面，家族企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式激励员工，使他们的技能和知识得到一定的提高，劳动得到应有的报酬，形成企业与员工的命运共同体；在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，在提高员工的自我发展意识中从整体的进步推动企业的发展。

4.4塑造最适合的良好的企业文化

企业文化是一个企业长期形成的，并为全体员工认同的价值观、行为规范和信念。凡是成功的企业，都有自己特有的、成功的企业文化。

首先，家族企业文化建设关键是统一思想，正确认识到优秀的企业文化对企业建设的重要作用，建立一种开放进取式的文化。

其次，家族企业必须树立“以人为本”的管理思想，尊重员工、强调员工的主体性、关心员工的自我实现。

最后，利用家族企业的优势实行情感管理。只有高度重视感情投入，积极实施情感管理，满足员工情感需求，才能增强企业的亲合力。家族企业管理者需要以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围，注重员工的内心世界，激发员工的正向情感，消除员工的消极情绪，同时增加人们相互交流的机会和动力，通过情感的双向交流和沟通实现有效管理。

学年设计总结

在这个竞争激烈的市场经济中，显然家族企业的竞争在不断地加剧，为了使家族企业能够更长远的发展壮大，企业必须要对管理模式进行合理适当的改变，实现现代企业管理，在人力资源培训方面，不论是中高层管理人员还是基层人员，企业都应根据他们的技能知识需求，对其安排相应的课程进行培训，从而促进企业内部的人际交流，提高员工的综合能力，加速企业的发展；在员工激励方面，选择合适的激励机制，家族企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式激励员工，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性；在招纳贤才方面，根据工作岗位的需求，合理招聘人才，坚持以人为本，建立科学公正的选才、用才制度，任人唯贤，保证家族企业对人力资源的吸引力。

虽然家族企业在保持传统价值观方面显得更保守，但主流文化对家族企业文化产生微妙的影响，人才已经成为家族企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念逐渐被接受，而要落实并实施还需要一定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据企业内外部的实际情况，因地制宜制定改革，完善企业的人力资源管理。

参考文献：

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【2】李洪伟，高化文.《家族式企业管理》[M]，科学技术文献出版社，2006，02

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【4】戴维S.兰德斯 (DAVID S.LANDES)，黄佳，李华晶《世界上最伟大的家族企业》[M]，机械工业出版社  2008，01 

【5】付文阁，《家族企业的职业化管理》[M]，中国农业大学MBA中心

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【7】张璋，家族企业的职业化管理[J]，浙江经济，2005(9)

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