吉利收购沃尔沃案例研究

1.1 研究背景 1

1.2 选题的意义与目的    1

1.3 研究思路与实证研究方法    1

2. 吉利收买沃尔沃的背景、过程与目行进展    2

2.1 吉利收买沃尔沃的背景    2

2.2 吉利收买沃尔沃的过程    2

2.3 目行进展 3

3.并购后边临的整合问题 4 3.1 文化整合 4

3.2  品牌整合 5

4.出现整合问题的原由  6

5.关于吉利并购后整合问题的对策与建议   7

5.1 加快实现品牌价值消化，左右开弓实现品牌价值整合    7

5.2 多角度提高品牌价值    7

5.3 进一步提高人员素质，并引进更多国际化人材    7

5.4  兄弟关系而非父子关系    8

5.5  两个品牌互相交融与创新，提高市场竞争力    9

6. 吉利并购沃尔沃对中国其余公司外国并购的启迪    9

参照文件 10

致    谢    11

纲要

在经济全世界化的背景下，增强国际竞争力是公司生计的客观要求，也是公司发展壮大的

必定选择。目前跟着我国汽车制造业的兴起，愈来愈多的汽车制造厂商在知足国内市场需求

的同时，踊跃开辟国际市场。浙江吉利控股公司有限公司作为中国汽车制造的龙头公司，它

在进军国际市场中获得优异的成绩。研究吉利收买沃尔沃的案列，一方面能够帮助国内其余

公司确立自己此刻所处的阶段和国内外市场的状况，更为重要的是能够帮助公司明确应采纳

何种战略才能成功地实行国际化，以及如何合理应付国际化进度中可能面对的问题。这对国

际化进度中中国汽车制造业拥有十分重要的参照价值。吉利汽车以    18亿美元收买沃尔沃，只

是“万里长征走完了第一步  ”，公司并购以后边临的整合问题关于公司特别重要。本文借助吉

利并购沃尔沃这一事例，侧重剖析中国公司外国并购以后边临的文化整合与品牌整合，并提

出相应的对策与建议，以期为中国公司外国并购的有关问题供给参照。

要点词    吉利    沃尔沃    文化整合    品牌整合

Abstract

Enhance its international competitiveness in the context of economic globalization, the objective requirements

of the enterprises to survive the inevitable choice for enterprise development and growth. With the rise of China's

automobile industry, more and more automobile manufacturers to meet the domestic market demand, and actively

explore the international  market. Zhejiang Geely Holding    Group Co., Ltd.  as the Chinese automakers leading

enterprises to enter the international market, it achieved excellent results. Geely acquisition of Volvo's case out, on

the one hand can help other domestic enterprises to determine their present stage of market conditions at home

and abroad, more importantly, can help companies clear what strategies should be used to successfully implement

international as well as how to properly deal with the possible problems in the process of internationalization. This

process of  internationalization    of  China's auto  manufacturing    has a very  important    reference value.  Geely

acquisition  of Volvo  for $ 1.8 billion,    is only  the first step in the Long March "integration  issues faced in the

mergers and acquisitions  business is very important.    With  the help of  Geely acquisition    of  Volvo  this case,

focusing  on analysis of Chinese enterprises overseas mergers and acquisitions  facing  cultural  integration  and

brand integration,    and put forward  the corresponding  countermeasures and suggestions in order to provide  a

reference for the Chinese enterprises overseas M & A-related issues.

Keywords    ：    Geely    Volvo    Cultural    integration    Brand    integration

1.前言

1.1 研究背景

浙江吉利控股公司有限公司是中国汽车行业十强公司，作为一家中公民营轿车生产企

业，吉利经过二十年的建设与发展，在全世界成立了完美的营销网络，旗下有上海英伦、上海

华普、帝豪和全世界鹰四大品牌。    2007 年开始，吉利提出战略转型    , 不打价钱战，将中心竞争

力从成本优势从头定位为技术优势和质量服务，这充足表现了吉利对技术和品牌的诉求。与

此同时，总部设在瑞典沃尔沃汽车公司在被福特收买后销售额在过去数年来向来在下滑。自

2005 年至 2009 年更是连续    5 年损失，每年的损失额均在    10 亿美元以上。福特公司为应付

2006 年创下有史以来最严重损失    <约 127 亿美元），决定减少规模，主要发展福特品牌，并

提出口号“一个福特，一个团队”。在此目标下，福特公司销售沃尔沃公司。

1.2 选题的意义与目的

吉利作为中国汽车制造业的龙头公司和中国汽车高科技公司的前锋，在国内拥有千家品

牌 4S 店和服务网点，在外国建有近    200 个销售服务网点；拥有国内一流的呼喊中心，领先

实现鉴于  SAP的销售 ERP管理系统和售后服务信息系统；同时也领先实现汽车    B2B、 B2C电

子商务营销，创始汽车网络营销新渠道。吉利收买沃尔沃，能够帮助中国自主品牌汽车公司

赶快走向国际市场，与国际接轨。同时能够嫁接国际有名品牌为我所用，彰显中国汽车家产

的实力。可是，公司之间的并购其实不是简单的股权收买，陪伴着公司之间的收买更多的问题

也会接二连三。经过本论文的研究进一步论述公司之间并购后的整合问题。以吉利收买沃尔

沃后出现的整合问题，为我国其余公司的并购供给经验。

1.3 研究思路与实证研究方法

本文运用实证剖析，规范剖析和比较剖析等研究方法进行研究和论述。文中第一对吉利

收买沃尔沃的背景进行描绘，论述研究选题的意义和目的，随后对吉利并购沃尔沃的背景、

历程以及目行进展进行综述，从而剖析吉利并购沃尔沃后所面对的的整合问题的挑战，并对

吉利所面对的整合问题提出进一步的策略和建议。文章最后依据以上对吉利并购沃尔沃的分

析，提出对中国其余公司外国并购的启迪。

2.吉利收买沃尔沃的背景、过程与目行进展

2.1 吉利收买沃尔沃的背景

1.经济危机致使沃尔沃堕入窘境，市场低迷，销售降落

2005 年沃尔沃轿车公司盈余约 3 亿美元，但此后的三年该公司损失严重。 2008 年公司巨亏 15 亿美元，其销量对比 07 年降幅达 20%以上。这直接致使其总收入出现了大幅下滑，

由 07 年的约 180 亿美元跌至约 140 亿美元。首席履行官雷夫约翰森在发布的申明中说“在第二季度，需求持续疲软，几乎出此刻了全部的沃尔沃公司的市场。在将来的几年内，要点是要增强盈余能力。”

2.国家鼓舞汽车公司吞并重组

2009 年年初，国家出台的《汽车家产调整和复兴规划》明确指出：“以构造调整为主

线，推动汽车公司吞并重组。”吞并重组有多种形式，不单是国内公司之间的吞并重组，也

要利用国际金融危机带来的机会并购外国的汽车公司。发展研究中心研究员降国强认

为，在国际金融危机冲击下，很多外国公司的财产价值被低估，是中国公司出手的好机遇。

经过外国并购，能够用较低的成本，获取到朝思暮想的汽车国际品牌，中心技术和国际营销

渠道。

3.吉利提出战略转型，推行“走出去”战略

与此同时，吉利公司正在中国市场上迅速兴起。2007 年开始战略转型，即禁止备打价

格战，而是不停反省自己，怎么提高质量、技术和产品品位，将中心竞争力从成本优势从头

定位为技术优势和质量服务。吉利认为，要实现战略转型，提高技术，一定走出去，要以品

牌、技术、质量和服务赢市场，要造最安全、最环保、最节能的好车，而吉利关于沃尔沃汽

车的收买恰能增补在技术方面的不足。

2.2 吉利收买沃尔沃的过程

从 2008 年 1 月 18 日，吉利总裁李书福在底特律车展上第一次与布斯相见，就表达了收

购沃尔沃的正式意向，到    2018 年 3 月 28 日双方签订并购协议，整个收买历时    800 天。从接

洽到签约这时期，各样曲折不停，人材贮备不够、不停有竞争敌手加入、融资屡次出现困

难，以及知识产权问题碰到阻碍等等，这些问题曾给李书福带来巨大的困扰，但他老是逢凶

化吉，九死一生，最后吉利成功收买沃尔沃。李书福与世界有名汽车家产投行洛希尔和吉利

一同，经历了这惊心动魄的    800 天。

1.吉利正式收买沃尔沃

2008 年，李书福表达对沃尔沃的收买意向后，即组织包含富尔德律师事务所、德勤会

计师事务所、洛希尔银行等在内的项目团队，正式开始运作收买沃尔沃项目。

2009 年 1 月，李书福率队赴美与福特董事长、首席财务官、履行官就并购事情进行详谈，

随后福特邀请吉利进入沃尔沃并购流程。

2.收买时期曲折不停

2009 年 5 月，沃尔沃方面出现问题。瑞典一些公然在报纸上撰文，反对中国公司

收买沃尔沃，称由于在文化和公司管理理念上存在巨大差别，中国人其实不是最正确选择。

2009 年 7 月，最后一次竞标时，又有两家竞标者加入进来，一家是美国的皇冠公司，另一

家则是瑞典财团，报价一度爬升至    28 亿美元，这两家财团的组织者分别曾在福特和沃尔沃

担当高管。与此同时，金融危机的暗影还没有散去，筹备    20 亿美元谈何简单？

2009 年 7 月 30 日，吉利向福特递交拥有法律拘束力的标书获取经过。

3.“逃不掉”的沃尔沃

2009 年 12 月 14 日，商务部表示支持吉利收买沃尔沃。

2009 年 12 月 23 日，福特与吉利达成销售沃尔沃框架协议。

2018 年 3 月 28 日，吉利与福特签订最后股权收买协议。至此，吉利收买沃尔沃正式成

功

2.3 目行进展

吉利将在中国建立两大生产基地——成都和大庆。此中，成都基地已审批完成，并于

2018 年达成 10 万辆产能的生产基地建设；而大庆基地正在等候审批。

上海总部基地将作为沃尔沃轿车公司在中国的行政中枢，位于此地的沃尔沃汽车中心工

作要点是高档轿车、电动车和新能源汽车的设计、研究和开发。

沃尔沃轿车将把目前的经销商数目从

106 家增添到

220 家；员工数也将从

2009

年的

120 人增添到

2018 年的

1400 人。今年沃尔沃将在中国招聘超出

1000 人。

沃尔沃在中国

2018 年的产量计划为

20 万辆，如依照

2018 年销售

3 万辆计算，沃尔沃

轿车在中国

5 年内的年均匀增添率将达

148%；从全世界范围内来说，

2018

年沃尔沃全世界拟订

100 万辆的销售目标。为此，全世界范围内将追加

100 亿美元投资，来知足研发、渠道建设、

生产等方面的需求。

2018 年全世界共售出轿车    37 万辆，李书福表示，  2018 年生产目标定位    45 万辆，此中，

分解到中国这一地区市场的任务为    4.5 万辆，占 10%。

3.并购后边临的整合问题

品牌和文化是相通相融的，而文化更多的是内涵于品牌之中。品牌在知足人的精神需求

的同时，实质上更多的是品牌所内涵的文化知足人的精神需求。此刻世界，已经是个多元文化

的世界。在欧美品牌、日本品牌和韩国品牌打入中国市场，获得了巨大成功的时候，在看到

这些品牌在经营业绩、市场份额和巨大收益的获取等表层成功背后，其实是品牌文化的成

功，更是品牌背后所代表的国家文化的成功，和品牌可否交融本地文化的成功。吉利收买沃

尔沃后边临的品牌整合与文化整合，更是关系到了此后公司的发展与兴衰。

3.1 文化整合

文化的影响无处不在，美国教授爱德华·贺耳将文化定义为“文化是生活的方式，是人类继承的行为模式，态度和实物的总和”。国际营销中常常将文化从物质文化、语言文化、审雅观、传统习惯、宗教崇奉，态度价值观社会组织机构进行剖析。吉利收买沃尔沃后，如何保证对沃尔沃的后续投入以及赶快增添销量实现规模效应让沃尔沃扭亏为盈，这将是吉利面对的最大挑战。接手一个连福特汽车都玩不转的汽车公司，吉利不单需要胆子，更需要让它有盈余的能耐。作为一个豪华车制造商，沃尔沃目前的规模太小，一年只有三四十万辆的

销售规模，没法实现规模效应。能不可以帮助沃尔沃最后达成 60 万辆以上的年销售规模，成为权衡吉利营运下的沃尔沃能否获得最后成功的一项硬指标。而这，不外乎并购后的整合，首当其冲的就是并购后的文化整合。

中国公司走向世界的过程中，面对着东西方文化的矛盾和摩擦，如何超越双方文化的鸿沟，交融双方优异的公司文化要素，形成新的或一致的公司文化，是公司在吞并收买中面对

的重要挑战。并购的七七定律是： 70%的并购没有实现希望的商业价值，此中 70%的并购失败于并购后的文化整合。文化整合是并购中最为困难的一部分，它最后将影响到并购的

经营业绩。并购后，由于双方的公司文化难以交融而惹起组织上的抵制和排挤，常常使员工丧失认可感，并最后可能致使并购的失败。中外两种文化和经营理念的碰撞在此后发展中还

将为沃尔沃带来诸多不确立要素。沃尔沃拥有 80 余年的历史，融入了北欧及北美文化，拥有一套适应本国的成熟公司文化和管理；而吉利文化是一种典型的中国文化，历史发展比较短暂，其发展依靠于中国文化及市场，二者在价值观等方面存在着巨大的差别，并购后的文化矛盾势必会给吉利带来巨大的挑战。对此，李书福表示，必定要尊敬人家的商业文

明、公司文化、创建的价值，并经过一种适应公司实质状况的组织架构、交流方式设计来解决文化矛盾。可是吉利是一家没有合资经验的公司，与上汽不同样，上汽与通用在国内已经磨合了很长时间，理解外国一些理念和经营方式，但吉利是很本地化、草根的公司，假如文

化上磨合不好，可能致使高层人员流失。如联想并购 IBM、TCL 并购汤姆逊以及以前的波导并购萨基姆等多宗外国并购案，都碰到人材大批流失。所以，李书福再三重申沃尔沃自己的

性。也许，吉利并购沃尔沃自己就是一个文化交融的过程。就像有时李书福说的同样，其实不是有钱就能买到沃尔沃公司，也其实不是说钱不多就买不到。所以，吉利还需努力探索出一套适应沃尔沃的管理方式，解决文化矛盾，实现文化整合式并购后经营中面对的重要挑战。

3.2  品牌整合

吉利收买沃尔沃，除了东西方文化差别，品牌整合亦是吉利收买沃尔沃以后的另一重要问题。中国制造一直被视为中低端的代名词，一此中低端品牌收买一个高端品牌，如何让吉利提高而不降低沃尔沃，也是亟待解决的。李书福表示说：“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”。如何进行品牌整合，保证沃尔沃的高端品牌地位是吉利往后经营所面对的重要挑战。从品牌定位来看，吉利主假如低成本的中低档汽车的厂商，而沃尔沃则在相当长的时间里一

直是全世界汽车品牌的佼佼者。吉利与沃尔沃之间有很大的鸿沟。作为有 80 余年积淀且以安全技术著称的沃尔沃，最近几年来在世界豪华车市场已经难以和德系三强抗衡，但沃尔沃仍旧坚

持以安全作为主要品牌诉求，品牌老化和品牌内涵的单薄，比竞争敌手逊色很多，难以获取全世界年青新贵的认可，这是沃尔沃在不同市场节节溃退的本源。

为了保证沃尔沃高端和贵族血统，李书福表示并购以后“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。沃尔沃持续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利”。高端品牌的保护需要巨大成本，沃尔沃能够经过国际化提高销量，降低单车成本已实现迅速盈余。但豪华品牌一旦失掉高端定位，直接参加大众市场的竞争，常常处于更不利的场面。吉利作为一家长久生产低端车的私营公司，主要以生产低档车为主，不论是产品制造

能力，仍是管理经验都与福特存在较大差距。沃尔沃这个品牌已有    80 多年的历史，其产品

定位是在中高档汽车，以安全、品位为优势，在国际汽车市场上，“沃尔沃”几乎是“安

全”、“高档”、“品位”、“身份”的同义词。在沃尔沃引认为豪的质量、安全和环保的

三大产品中心价值中，安全部是沃尔沃重申最多的，长久形成的口碑为沃尔沃打造了“世界上

最安全的轿车”的内涵和形象是其品牌的精髓。吉利希望经过收买沃尔沃轿车实现品牌延长

从而打入国内外高档车市场。它收买沃尔沃可能会降低沃尔沃品牌的呼吁力，在这一点上，

联想并购    IBM ThinkPad  这个品牌，就碰到了这类难堪。固然在国际化经营方面有过一些成

功，但没有营运一家汽车公司的经验。吉利的品牌愿景是正确的、美好的，可当吉利和

沃尔沃联合在一同时，如何有效利用沃尔沃品牌改良吉利品牌的整体价值和形象，同时不破

坏沃尔沃的高端品牌地位等问题随之而来，这对吉利的品牌整合是一个巨大的考验。

4.出现整合问题的原由

公司的并购后需要整合，不外乎本国文化和外国文化发生矛盾。而发生文化矛盾的本源，则在于公司内部的文化整合和公司外面的文化适应双方面。出现整合问题的原由在于：收买后公司内部的文化矛盾主要包含两点：一是公司管理模式和经营决议上的文化矛盾，一是公司员工行为规范和公司文化的矛盾。吉利收买沃尔沃，吉利汽车的管理团队如何管控国际顶尖品牌已成为关注的焦点。从双方背景来说，吉利刚才启动多品牌战略，国内市场基础还没有夯实。作为民企其管理团队多年来也以关注如安在市场竞争中有所作为要点，坚持市场需要什么就生产什么。而向来追求高档质量的沃尔沃作为世界轿车顶尖品牌，更多的是追求质量、安全，知足的是小部分高收入花费者的需求。二者联合后吉利立刻面对如何消化其先进的技术和管理经验，记忆如何办理瑞典等多国员工的劳工关系的问题。从公司员工层面讲，中西方公司行为规范、用人制度、薪酬制度、赏罚制度等有好多差别，如何让有着不同价值观的多国员工和睦相处，如何拟订让多国员工都能接受的规章制度和公司文化也成为了要点。

收买后公司的外面文化矛盾主假如指中外公司吞并后，如何将外国公司的那部分文化如营销战略、品牌文化重塑以适应中国花费市场。比如，吉利属于中低档车的典型代表，廉价合适大众花费，而沃尔沃则属于高档车，安全、质量是此中心特色。而中国汽车花费市场，中低端汽车竞争强烈，趋于饱和，高端车正渐渐发展，可是介于花费者的购置能力有限，还

需很长一段时间发展。并且，在中国，汽车的价值其实不简单的于工具意义，还有更多的

社会心义和感情价值在里面。如中国人的面子花费观点，固然此刻花费者日益理性，但中国

花费者根深蒂固的观点，以及中国花费者大部分是攒钱买车，所以大家在质量有保证的状况

下更偏向于价钱便宜，但又能很好地表现社会地位的汽车。所以，价钱以及感情诉求成为了

中国花费者购车的要点要素。吉利也正是抓住了这些，才能迅速的在中国汽车市场脱颖而

出。而沃尔沃追求的安全、质量无不表现出高价，但这和中国大众花费者的购置能力有必定

差距。如何让沃尔沃更为合适中国市场，如何让吉利成功转型，这都有赖于文化矛盾的解

决。

5.关于吉利并购后整合问题的对策与建议

5.1 加快实现品牌价值消化，左右开弓实现品牌价值整合

品牌价值的消化是吉利收买后的事不宜迟， 13 岁的草莽英豪吉利可否消化拥有 83 年历史的贵族品牌将是收买达成后的第一道坎。价值消化的基本方法包含划分优势、劣势，吉利

最突出的优势是中国在采买与研发方面的成本控制，将有助于提高沃尔沃的全世界竞争力，最棘手的问题则包含筹集营运资本、扭亏为盈、劳资关系等。而假如能实现有效的品牌价值整合，将有益于品牌价值的消化，化解品牌消化过程中的诸多不利要素，这此中最要点的是市场和技术的整合。在市场整合方面，经过此次并购，沃尔沃将拥有东方和西方两个本地市场，并且其品牌在两个市场上都拥有忠实度高的花费者集体。沃尔沃变身中国公司，在中国获取了更宽松的支持，假以合适的市场定位，借助吉利的营销经验，极有可能开释出中国豪华车市场的巨大潜能。同时，沃尔沃完美的外国营销渠道也将帮助吉利推动国际化进度。在技术的整合方面，吉利拥有研发成本低的优势，而沃尔沃拥有汽车安全与环保方面世界一流的技术，对增强双方的研发能力有极大帮助。别的，福特和沃尔沃在新能源技术上投入了近十年的时间和上百亿美元，在这方面的共同利用，能够让吉利缩短代表汽车工业将来的新能源车的研发周期。

5.2 多角度提高品牌价值

提高品牌价值是收买的最后目的。沃尔沃与其余欧美品牌有共同的，特别是与其重申安

全的中心价值体验息息有关的特色，就是趋于守旧，长久以来形成传统、烦闷、刻板的风格

。吉利公司勇于创新，将为沃尔沃的品牌价值注入新的元素。

5.3 进一步提高人员素质，并引进更多国际化人材

并购中员工整合往常是关系并购成败的要点要素。并购此后，留住对公司将来发展拥有重要

作用的人材，并有效的发挥这些人材的才华是要点。中西方公司行为规范、用人制度、薪酬

制度、赏罚制度等有好多差别，如何让有着不同价值观的多国员工和睦相处，如何成立一种

科学的适应于吉利和沃尔沃之间的公司实质状况的组织架构的设计，交流方式的设计特别重

要。由于并购，双方特别是被并购方的管理层简单产生不相信感，甚至是敌意。吉利作为新

的雇主对原有的技术人员能否有更大的吸引力，可否留住中心人材，保持沃尔沃高端品牌的

研发优势是问题的要点。从薪水层面看，沃尔沃员工薪水，福利起码超出中国同行业员工

6-8 倍。公司每个月要为每名员工支付    2 万多瑞典克朗的福利金等。这就是致使并购交易后的

重组花费增添。最棘手的是劳工关系的问题。在过去外国并购中，诸多失败事例都归纳于未能协调劳工关系。如首钢收买南美的铁矿，上汽吞并韩国的双龙。吉利并购沃尔沃后，将面对外国劳工法例及公司员工巨额的养老金缺口。北欧是高薪水、高福利的国家，工会组织很强势，面对这些难题吉利该如何办理。

第一，保持沃尔沃现有的国内外分支机构，由吉利派出必定数目的人员充分到这些分支机构中间，参加这些机构的营运和管理，可是更重要的目的就是去学习沃尔沃先进的生产经营和管理理念以及进军外国市场的成功经验。

第二，合适调整沃尔沃公司员工的薪水水平，尽最大努力保存沃尔沃公司的一线生产员工和各条工作线上的中心员工，目的是充足保证沃尔沃轿车的产质量量和质量，保持沃尔沃优异的市场影响力，从而保持沃尔沃现有的市场份额，保持沃尔沃轿车在世界轿车市场中的有名度和美名。

第三，吉利和沃尔沃一定互相尊敬，双方尽可地去认识对方的公司文化和管理模式。增强交流，面对公司的各方面战略管理层人员要交流交流。

第四，理智地对待矛盾，在吉利和沃尔沃公司文化磨合的过程中，矛盾是不免的。但矛盾发

生后要反省，从中找到解决问题的方法。

第五，成立有效的激励，增添公司员工对新公司的认可感和归属感。同时，要注意对企

业管理层的培育，形成公司的高级管理人材。

5.4  兄弟关系而非父子关系

吉利并购沃尔沃后，不是说把沃尔沃收归到吉利旗下，完整由吉利控制。而是吉利仍是吉利

，沃尔沃仍旧是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利，双方应当是兄弟关系而

不是父子关系。沃尔沃是豪华汽车品牌，吉利是普通化汽车品牌，兄弟之间应当互相学习，

共同进步。

5.5  两个品牌互相交融与创新，提高市场竞争力

在低档品牌和豪华品牌对接与整合中，能够将两个品牌交融、创新，经过沃尔沃瑞典工厂的

设计技术加上吉利制造生产中档有竞争力的轿车，并沿用沃尔沃品牌，形成沃尔沃系列品牌

车，开辟欧美中产阶级市场，形成新增蛋糕。从而扩大生产，提高市场据有率，增强吉利的

市场竞争力。

6.吉利并购沃尔沃对中国其余公司外国并购的启迪

吉利作为中国汽车制造业的龙头公司带给我们的不不过中国公司实力的彰显，更多的是关于中国汽车制造公司走向国际的启迪，值得国内的汽车制造公司国际化发展的借鉴。

第一，正确认识外国并购后文化整合的重要性和艰巨性。文化整合在并购后一系列整合中处

于中心地位，经过提高和完美自己的公司文化来促成被并购公司文化的 “同化 ”，从而形成一致的公司文化，提高文化价值。

第二，提高品牌，增添全世界的认知度。依照国家指引公司走出去的战略，中国公司要提高自

己的研发能力，由 “中国制造 ”改为 “中国创建 ”，形成自己的品牌，经过自己产质量量的提高和创新能力的增强，使自己的品牌在全世界花费者形成有名度经过一系列的公司资源整合，使自己的品牌成为全世界有名品牌，提高自己的品牌价值。

第三引进更多国际化人材，解决人材缺少的问题。在外国并购后，保存对公司有重要作用的人材，并尽最大努力去发挥这些人的聪慧才华。同时，需引进更多的国际化人材，增强交流，成立相信，形成有效的管理。

最后，不要轻言放弃，面对一个变化对端的国际市场和各样压力，公司是不可以轻易放弃的，要锲而不舍才能收获成功！

参照文件

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