销售部KA渠道业务管理办法

中山市奥斯哥纳有现公司销售部

销售部渠道业务管理办法

文件编码：YLNF/XS/BF/20

版    号：[A/1]

编制： 销售部

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日期： 2016年7月

第一部分：KA组织、职责、绩效考核

1.团队愿景

追求卓越水准，成为零售商最具专业性的合作伙伴！

2.行为价值观

✓我们以目标为导向、追求更大业绩，而专业体现在每一个工作细节；

✓

✓执行力是生命线，即使面对复杂问题亦全力以赴；

✓

✓我们研究消费者需求，高效分销、提供有效促销；

✓

✓我们主动回应沟通，整合协调，解决业务问题；

✓

✓时时具备成本意识，时间成本、机会成本、财务成本；

✓

✓具备创新意识，敢于变革以迎合新的发展趋势。

✓

3.组织结构

3.1.1销售部总部设大区经理、区域经理

3.1.2大区设大区KA经理、大区客户主管、大区KA专员；

3.1.3区域设KA业务经理、KA业代。

3.2汇报层级

3.2.1全国KA经理直线向销售总监报告，客户经理和品类经理直线向全国KA经理报告，品类主管直线向品类经理报告、本部客户主管直线向客户经理报告、数据分析专员直线向全国KA经理或客户经理报告；

3.2.2大区KA经理直线向大区经理报告，虚线向全国KA经理报告；大区客户主管直线向大区KA经理报告；

3.2.3区域KA业务经理直线向区域经理报告，虚线向大区KA经理报告；

3.2.4区域KA业代，直线向区域业务主管报告，虚线向区域KA业务经理报告；根据不同城市业务特点与需要，大区内可以设置KA业代直线向KA业务经理报告，具体由大区区域进行分配。

4.工作职责

各级人员的工作职责详见销售部各级《岗位说明书》。

第二部分：KA销售数据文件管理规范

1.数据报表种类

数据报表主要分为：客户基础数据源、大区KA月报。

2.数据收集与保存

2.1 NKA数据收集系统包括：北京华联、步步高、大润发、大商、丹尼斯、华润万家、华商、家家悦、家乐福、乐购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、人人乐、世纪联华、苏果、沃尔玛、武商、物美、永辉、中百仓储；

2.2 NKA数据分析专员按月、按系统、按报表类别建档保存。2.3 LKA数据由大区经理组织，至少要按月收集各系统各单品的经销商送货数据或者零售商POS数据，大区KA专员负责进行存档，统一折算成POS剔税额进行提报。

2.3在无特别要求情况下，报表报告数据保留2位小数，以万元为单位。

3.NKA数据属性规范

3.1奶粉部分

3.1.1外部POS数据源系统为：

北京华联、步步高、大商（除西南）、华商、家乐福、人人乐、沃尔玛、物美（除华东外）、永辉、中百仓储，数据为POS剔税。

3.1.2内部提报门店/经销商网上平台数据源为：丹尼斯、华润万家、家家悦、乐购、乐天玛特、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、大商（西南）、物美（华东），数据需要折合成为POS剔税进行提报。

3.1.3经销商网上系统提供数据系统为：麦德龙，数据为零售价未税。当数据性质发生变化，由数据专员第一时间在报告体系中文字注明并按规定的公式转换；

3.1.3.1 POS未税销售额X 0.70=厂价未税供货额

3.1.3.2（经销商未税供货额-厂价未税供货额）/经销商未税供货额=0.25

3.1.3.3 税率统一按17%计算。

3.1.4 大润发、欧尚的销售数据属性为：POS销售数据*标准零售价。

3.1.5内部提报数据管控：

各级人员需按要求、尽职提报销售数据，数据来源提前按如下格式进行备案： 3.1.5.1第一责任人对数据来源的准确性负责，第二责任人50%连带责任，第三责任人10%稽核责任（至少每个季度稽核一次）；

3.1.5.2数据属性可选择：POS未税、POS含税、经销商含税供货额；

3.1.5.3取得时间段可选择：按月、按季度、按年；

3.1.5.4数据来源可选择：经销商送货统计、门店IT、销售人员、采购部；

3.1.5.5责任人可选择：销售业务经理、KA业务经理、KA业代、大区KA经理、客户经理（第三责任人），责任人姓名随人事变动实时更新。

3.2奶片部分

3.2.1外部POS数据源系统

步步高、人人乐、沃尔玛、华商、中百仓储、大商（除西南）、大润发（华东苏皖），数据为零售价未税；

3.2.2内部提报门店数据源

北京华联、大润发（除华东苏皖）、大商（西南）、丹尼斯、华润万家、家家悦、家乐福、乐购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、物美、永辉，数据需要折合成为零售价未税

4.NKA数据提交的相关要求

4.1 销售月报收集

4.1.1月报提交时间：每月18日；

4.1.2月报提交人：大区KA经理；

4.1.3月报命名要求：**大区2016年**月月报。

4.2 POS基础数据源表

4.2.1 POS数据提交时间：每月15-18日；

4.2.2 POS数据提交人：数据分析专员；

4.2.3 POS数据命名要求：**年1-**月**（系统名称）POS数据收集。

5.数据安全要求

5.1 KA月报在每月28号前由上海数据分析专员汇总提交各大区KA经理，确认数据准确性；每月最后一天确认完毕并完成绩效达成数据，与计划单元核对确认。

5.2大区KA经理在向区域人员发送POS数据时，要把本大区数据摘录出来后分享，不得将一个系统的全国性数据直接分享；

5.3 任何个人或者部门未经公司允许不得向外分享公司数据。

第三部分：年度合同谈判管理

1.目的    

规范年度品牌贸易合同谈判及报批流程，建立合同谈判标准化流程，加强总部对品牌贸易合同谈判的专业化管理水平，更好地指导和协调合同签订。

2.适用范围

2.1 NKA系统零售商合同

2.2销售部指定需由KA单元主导的零售商合同。

3.合同谈判总体流程指引

4.流程与要素指引

4.1 明确合同谈判目标及原则

4.1.1 由发起单位进行合作评估，并书面（或邮件等）申报谈判意向，得到上级同意后进入谈判流程。

4.2.2 由发起单位与KA单元相关责任人进行沟通，确认合同中各项费用投入规划与最终合同总体目标。

4.3.3 设定合同谈判底线与可交换变量，并由KA单元谈判人管控。

4.2 指定谈判人:谈判意向得到批准后由KA单元确认谈判人。（客户经理\\大区KA经理）根据谈判以及后期工作推动需求情况，评估是否申请组建谈判小组进行团队协作谈判;NKA合同谈判小组由指定客户经理牵头。

4.3 整理收集谈判资料:由谈判人负责整理协调收集合同谈判所需的一切必要材料，包括但不限于（1）合作现状特别是现行条款分析（2）客户经营现状分析（3）目的与目标（4）需求与分歧以及处理计划（5）资源需求（6）竞争对手情报（7）时间安排等。

4.4 合同谈判工作思路指引:

4.4.1回顾前2年度合同内容与执行情况

4.4.1.1罗列往年度合同条款与合同文本进行回顾

项目	条件	客户报价	公司报价	谈判结果	达成过程描述
无条件扣点	*%
….
合计

4.4.1.2整理年至今客户对合同约定内容执行不力材料：在新年度谈判计划中制定应对计划；作为向客户施加谈判压力的武器。

4.4.1.3定义每个合同内容对年度生意产生的影响：哪些条款对业绩与合作起到了积极作用；哪些条款对业绩与合作起到了阻碍作用；帮助在谈判中提出加强或者改进要求。

4.4.1.4数据化双方商业价值：数据化我司对于客户在市场、顾客、毛利等方面的年度商业价值以及客户对于我司的商业价值；衡量谈判实力。

4.4.2探索客户目的、明确自身目的界定差异

4.4.2.1分析客户报价，对客户需求背后的真正目的进行推测；

4.4.2.2计划我司报价，明确在本次谈判中需要达到的目的；

4.4.2.3界定双方差异。

4.4.3找出双方兴趣点，制定异议处理方案

4.4.3.1客户兴趣点：优先上市、差异化活动、项目合作、促销资源、促销员资源、新店支持、毛利收益等；

4.4.3.2公司兴趣点：货架资源、费用减免、不干活费用转干活费用、人员上班时间、账期、上架、执行保障等；

4.4.3.3处理策略包括：拒绝、满足、折中、资源置换等。

4.4.4呈现谈判目标，给出论点支撑；

条款项目	目标内容			论点论据支撑	与其他条款的谈判联系
	理想目标	现实目标	红线
合计

针对每条的目标报价进行自我检验，充分的理由应当符合以下特点：合理：每个主张有可以参考的数据或者事实支持；合情：充分考虑了双方在资源、组织特点、企业文化、权力分配、法律法规、生意状况方面的因素；合利：通过利益激发行动，每个主张都能有利于发展双方长期或短期利益，如收益、效率、成本、服务等。

4.4.5计划谈判进程

4.4.5.1了解对方成员，根据经验与接触判断对方谈判风格；

4.4.5.2制定小组谈判指导性风格，制定进程性目标；

第一轮	计划时间	预测对方人员	会谈计划达成的目标/目的	责任人

4.4.5.3根据谈判结果，在进程中调整计划与风格。

4.5合同洽谈及报批流程：

4.5.1谈判人根据前期设定的目标、交换变量、双方实力等因素综合考虑，并进行品牌贸易合同谈判； 

4.5.2 合同谈判获得我公司与零售商达成一致后，以书面形式向销售部及事业部提报合同谈判情况，并提交签订合同的报审申请；

4.5.3审批层级：主谈人/谈判小组上报申请→KA单元→销售部→事业部；

4.6合同谈判结果批复后，由主谈判人负责事业部内合同盖章申报、完成与客户总部签约并跟进完成区域分签工作。

第四部分：NKA全国档期执行管理

1.目的

优化NKA全国性档期规划、执行流程，提高档期安排在终端门店的执行效率。

2.适用范围

主要包括销售部KA单元层面发起的NKA全国性档期促销活动、总部费用支持的大区KA单元发起的NKA大区域性档期促销活动，以及主货架投资。

3.相关费用申请的指导性建议

3.1各系统DM、TG费用按年度进行规划、费用报审；

3.2 各单位在规划档期投入时，卖场合同内DM和TG费用按照合同约定执行。非合同内规定的DM档期首选店内促避免支付DM费用；

3.3 活动内容在公司未做统一安排的情况下，发起人至少要提前30天申报活动申请，得到批复后方可正式答复客户；

3.4 促销预估量关联到费用率评判，活动发起人要结合历史销售、TG需求量、节日、吸引力等因素进行细致预测，原则上婴儿奶粉不高于历史整月的1.3倍，成人奶粉不高于历史整月的1.5倍。

4.NKA促销档期执行流程与人员执掌

4.1档期的费用批文，以销售部发文为准；由KA岗位人员分享至客户，由销售区域负责传达至经销商；

4.2 KA单元每月20日向大区KA经理、客户经理统一分享次月开档的全国性活动信息，如有增加或者变更，则后补更新、实时分享；

4.3大区KA经理根据档期信息表负责传达至KA主管等相关执行人员，并且负责组织城市采购、门店层面的执行工作；

4.4 区域KA业务经理负责于开档日至少前7天组织对门店层面、城市采购层面进行第2次卖进；对于需要在区域/城市采购层面就档期价格、版面、费用进行2次谈判的档期活动，由活动发起人负责提前3周以上知会到KA主管层面以上人员，并负责统筹跟进推动执行；

4.5 KA业代（包括兼职服务KA门店的城市业务代表）人员负责门店层面的执行，以及营养顾问队伍的信息传达；

4.6门店营养顾问负责门店促销POP制作与张贴（如涉及到制作费用由业务代表协调），向顾客推荐活动，活动期间及时发起补货需求等日常工作；

4.7 活动发起人负责跟进档期活动的整体执行力，带领大区KA经理进行客户层面的执行问题协调；

4.8 对于全国性促销活动，数据分析专员负责协助客户经理将每档活动的内部执行力数据登记、备案，最迟于活动开始日7天内完成收集、填制《NKA档期执行力统计报表》，客户经理负责电子存档；

4.9全国性促销活动执行中,由各层级人员负责以下流程反馈与协调执行问题；

4.10执行环节责任人/连带责任人：

4.10.1全国KA单元对当月全国性执行力，负连带责任；

4.10.2活动发起人，对计划门店的总体执行情况负连带责任；

4.10.3大区KA经理，对大区内计划门店的总体执行情况负连带责任；

4.10.4区域执行人员（KA主管、业代，以及区域经理指定负责的当地客户主管、业代人员），对计划门店的执行情况负连带责任；

4.10.5 商务稽核每月会进行稽核，分大区、区域、系统出具抽查结果报告。人事单元按照责任状进行绩效评分。

5.未执行特陈门店费用处理

5.1对于各月份商务稽查室的NKA促销活动稽查结果中，显示“未执行”的门店，需要按照以下要求的时间完成稽查信息确认、反馈。

5.1.1“未执行”的门店的确认信息由大区KA经理负责组织反馈；

5.2对于各月份商务稽查室的NKA促销活动稽查结果中，显示“未执行”且已经过大区KA经理确认的门店，但门店已经改正或者与门店确定了补救措施，并需要继续核销费用的： 

5.2.1费用支付门店的，由大区KA经理汇总各大区内门店进行情况说明，经大区经理签字报KA单元备案；费用支付总部的，由客户经理汇总所有大区的门店进行情况说明，书面报KA单元备案；

5.2.2无说明的视为可以取消核销，取消核销费用的门店，KA单元会统一报备费用单元跟进取消核销；

第五部分：重点NKA客户送达率管理

1.管理目的

1.1送达率即我司经销商对外部零售客户的订单满足率，宗旨是为了改善对零售终端的服务水平，最终达到提升重点零售客户业绩的目的，实现我司与零售商双赢。

2.管理范围

2.1人员：负责NKA客户、经销商、门店的各级销售人员与经销商；

2.2系统：能够持续稳定获取送达率原始数据的系统，以沃尔玛、大润发、家乐福、物美、步步高、永辉6大系统为主。

3.数据源及计算

3.1送达率计算方式：到货数量/订货数量*100%

3.2数据来源：

3.2.1 非DC系统：由集团分享或零售商处获取送达率原始数据，为经销商送货至门店的送达率；

3.2.2 DC系统：由零售商处获取送达率原始数据，为经销商送货至零售商DC仓的送达率。如无法零售商处无法获取原始数据，则数据来源由DC经销商网上摘录单品单月订单数量、并根据送货情况填写本月实际送货量（见《*月订单明细登记表》）。每月12日（遇特殊情况最迟15日）提报上月登记表，未按时提报的，给予责任人考核200元/天，管理责任人连带50%。对于非零售商处数据来源，销售部将进行不定期抽查，一经发现有经销商填报虚假数据，则取消当月该经销商全部扣点核销（已经核销的进行扣除，并给予责任人不低于1000元、连带责任人不低于500元考核。

4.管理细则

4.1送达率目标

系统	沃尔玛	家乐福	物美	步步高	永辉
目标值	90%	90%	90%	90%	85%

4.2每月送达率反馈、申诉、通报、考核流程如下：

步骤	排期	工作内容	负责人
			本部	大区
1	次月15日前	分享送达率原始数据	√
2	次月20日前	按照《送达率未达标原因及改善计划追踪表》： 反馈送达率未达标原因及改善计划；		√
3	次月24日前	按照《送达率未达标原因及改善计划追踪表》： 反馈异常情况进行申诉、提供大区经理批复文件。		√
4	次月25日前	甄别异常情况并确定是否允许剔除，上报异常情况剔除申请至销售总监。	√
5	次月29日前	出具公文通报（含限报扣点经销商明细）	√
6	次月30日前	落实限报相应经销商扣点事宜		√

5.考核细则

5.1对于当月送达率未达标的经销商，给予经销商所在区域的区域经理考核200元/经销商、大区经理连带50%。

5.2对于未按时反馈《*月送达率未达标原因及改善计划追踪表》的系统，给予客户经理、大区KA经理分别考核100元/经销商。 

5.3对经销商采取送达率达成与NKA合同扣点补贴费用核销相挂钩的考核方式。计算方式如下：当月扣点实际核销比例=当月实际送达率/当月目标送达率；当月扣点实际核销金额=当月扣点实际核销比例*当月批复核销费用额。 对于异常订单，如系统订单价格错误、数量与销售明显不成正比、分仓大范围缺货等，各大区区域可提供书面材料进行申诉并反馈在《送达率未达标原因及改善计划追踪表》中。如异常原因存在误报或虚报情况，一经发现，取消该经销商当月扣点费用，给予责任人不低于1000元/次、连带责任人不低于500元/次的考核处理。

结束语：本办法自签批日起执行，最终解释权归销售部所有。