企业案例分析

产权不清、公司治理缺位导致的家族企业纠纷正愈演愈烈。

●2006年，蔡达标前妻潘敏峰与其协议离婚，并把自己名下25%的股权转给蔡达标。蔡达标与潘宇海(原蔡达标小舅子)各持有真功夫50%的股权。

●2007年11月，蔡达标为真功夫引入了中山联动和今日资本两大投资机构，公司两大创始人蔡达标、潘宇海各占真功夫41.76%股权，东莞市双种子饮食有限公司占10.52%股份，今日资本与中山联动各占3%。

●2009年，蔡达标将中山联动的第一大股东变更为东莞赢天，股权扩大到66.67%，而东莞赢天其实是蔡全资拥有的企业，因此股权变更后，蔡间接控制了中山联动控股真功夫的3%股份，总控股达到44.76%，变成第一大控股股东。

●2011年3月，真功夫广州总部突遭警方调查。随后蔡达标涉嫌经济犯罪被捕，查封其3%的股权。5月，真功夫公司创始人兼副董事长潘宇海代为履行公司董事长职务。 

总结：

一、公司避免早期股权安排的短期化和控制权安排的非契约化，至少在企业成长之势基本可期、未来盈利看好情形下即依托专业力量抓紧“预防式”公司治理规范。

二、理顺公司产权，按照内外资相关法律、法规做好公司治理制度储备，譬如投资者议事程序、董事会决策程序、紧急事态处理规则、内部信息披露规则等，并尽快以契约或有效公司决策方式明晰公司控制权归属，

三、引入PE（私募股权投资，简称PE，PE基金主要以私募形式投资于未上市的公司股权），

四、股权比例最好不要对等。如当出现分歧时，不能达成一致。

五、去家族化过程要有一定缓冲期，妥善安排好员工。

综上所述，一家好的企业在股权方面至少应该具备以下特点：股权结构简单明晰；存在一个核心股东；股东资源互补；股东之间信任合作。有明确的战略目标以及优秀的企业文化。

贵州杂牌酒组团卖酒 小企业观望是否借道

国内白酒消费量的居高不下让新成立的贵州仁怀市中酱酒业连锁集团(下称“中酱酒业”)看到了机会，这家公司希望把茅台镇众多小品牌组团卖到全国。

5月20日，贵州仁怀市酱香型白酒全国连锁销售平台启动仪式在人民大会堂金色大厅举行，这意味着仁怀市酱香型白酒连锁销售项目开始进入市场运作阶段，中酱酒业的设想正在变成现实。

仁怀市房国兴表示：平台一方面有利于拓宽茅台以外其他酒企的销售渠道，提升当地制酒行业的整体质量；另一方面便于加强对入驻企业和品牌的生产品质监管，打击制售假酒的活动。

近年来，随着酱香型白酒逐渐成为市场的新宠，大量的外来投资已不断涌入贵州省仁怀市赤水河旁，催生了大小不一、规格不齐的酒厂。这些小酒厂分布零散、各自为战、恶性竞争，既成为假酒的渊薮，也在整体上拉低了贵州省白酒行业的总体水平。

　　众多白酒企业散乱经营的市场格局一直是贵州各级部门的心病。今年年初，贵州省省和仁怀市开始计划着力打造一个全国连锁的贵州酱香型白酒营销平台，并希望以此使贵州酱香型白酒“聚指成掌”。

　　此外，“十二五”期间，仁怀、市还确立了“打造千亿产业、培育千亿强市”的战略目标，这个目标包括，到2016年，全市白酒产量要达到60万千升。

　　中酱酒业在全国开店卖贵州酱酒的想法与不谋而合，因此得到了贵州省和仁怀市的大力支持。

　　中酱酒业在此之前在贵阳只有一个1000平方米的存酒仓库，采取的是B2B和B2C的电子商务销售模式。在得到的支持后，中酱酒业今年4月11日在贵州仁怀成立了公司，同日在地处深圳中心区的卓越时代广场总部挂牌。仁怀市明确表示，希望辖地内的酒企加盟该公司。

　　4月20日，中酱酒业与仁怀市签订了共同打造“中国酒都”酱香型白酒全国连锁销售平台战略合作协议。随后的5月8日，中酱酒业同上海闵行区举行落户签约仪式。

但有部分企业认为，现在还不能把产品交给中酱公司，因为一方面需要交纳不菲的进场费，一方面还没看到中酱的实力。目前茅台有自己的销售渠道目前还不打算参与。

总结：中酱酒业这种与联合共同打造白酒连锁销售平台的市场运作模式需考虑以下方面：

一、以中酱酒业目前的实力连锁销售平台能促进杂牌酒销量需要考虑。

二、交进场费加大了杂牌酒的中间成本，销售利润提升空间有限。

三、走自主品牌是企业长远发展的理想路线，市场渠道与产品生产分家也许是管理的一厢情愿。

四、综合认为简单的杂牌酒组团取暖的模式不适应未来白酒业的发展趋势，成立合资企业，建立自有品牌，共同应对各种挑战更对白酒企业自身的发展有利。

王老吉与加多宝商标之战

　　随着5月9日中国国际经济贸易仲裁委员会的一纸裁决，广药集团正式收回此前授权给加多宝母公司鸿道集团的王老吉品牌，历时近两年的王老吉商标争夺战似乎已经尘埃落定。5月27日，加多宝出人意料地在网站上挂出一则声明，宣布已于5月17日向北京市第一中级提请撤销该裁决，并已获立案。5月28日，加多宝在北京高调推出全新包装的加多宝凉茶，依然是熟悉的红罐和微甜的口感，但消费者熟悉的“王老吉”三个字已经彻底消失。按照加多宝品牌管理部总经理庞振国的说法：“现在的加多宝凉茶就是以前的王老吉，除了名字改变之外没有任何变化。广药集团收回了王老吉商标许可权，但红罐凉茶的生产经营权仍然在加多宝手中。”加多宝品牌管理部副总经理王月贵告诉本刊：“到目前为止，商标之争对销售没有影响。更换新包装后部分消费者短期内可能有认知上的模糊，但相信很快就会改观，2012年我们的销售增长目标仍然不低于30%。”

　　尽管加多宝已经在近两个月的广告中刻意淡化“王老吉”而改口“正宗凉茶，加多宝出品”，但这一价值千亿的品牌损失仍不容忽视。对于刚刚重掌王老吉的广药集团来说，要想从凉茶老大加多宝手中争得一席之地则意味着巨大的挑战。5月28日，广药集团在广州召开发布会，宣布授权全资子公司广州王老吉大健康产业有限公司运营王老吉凉茶，不仅如此，未来王老吉品牌将向保健品、食品和药妆等多个领域延伸，5年内销售目标300亿元。6月3日，广药版红罐王老吉在北京正式亮相，因外包装的红罐设计与黄色“王老吉”字样与加多宝红罐凉茶高度相似，立刻引起加多宝反击。王月贵对本刊称，加多宝红罐凉茶申请了外观设计专利，广药采取相似包装已涉嫌侵犯其专利，公司正在考虑对广药提出索赔。他同时称：“17年来加多宝对王老吉品牌投入了大量财力物力和人力，令其成为价值千亿的中国第一品牌，未来加多宝不排除启动法律程序，就商标品牌价值向广药提出索赔。”

　　谁的王老吉?

　　王老吉本名王泽邦，是清朝道光年间生活在广东鹤山的一位草药大夫，传说他从一位道士手中获得了最初的凉茶配方，并以王老吉品牌流传至今。无论传说是否属实，按照广东省食品行业协会会长张俊修的说法，王泽邦最大的贡献并非凉茶秘方，而是为广东凉茶业开创了品牌，从此偏居岭南一隅的凉茶才有了走向全国市场的可能性，也成就了广药集团和后来的加多宝。由于历史原因，王老吉品牌的实际经营权长期处于分离状态，而加多宝与广药之争更加剧了这种局面。

　　王老吉家族第五代女玄孙王健仪5月28日对本刊称：王氏家族拥有的王老吉品牌中国地区经营权在1956年公私合营期间被收归国有，后划入广药集团，而王老吉品牌海外市场经营权一直在王氏家族手中。1995年，鸿道集团以每年300万元的租金从广药集团取得红色易拉罐装王老吉凉茶在中国地区的独家经营权，并在1997年筹建加多宝集团负责运营，2000年双方签署了王老吉主商标合同，规定加多宝集团对“王老吉”商标的使用权至2010年。2005年，广药集团与同兴药业共同合资成立王老吉药业股份有限公司，双方以48%的股权并列第一大股东，由此市面上出现了两个“王老吉”，红罐王老吉由加多宝出品，绿盒王老吉则由王老吉药业经营，红罐价位高于绿盒。长期以来，广药旗下的王老吉药业与加多宝是“联而不合，争而不斗”，2006年二者同时入选首批国家级非物质文化遗产。2011年王健仪出任王老吉药业董事长，据她介绍，合资公司成立的初衷是将王老吉品牌在中国和海外的经营权合并，共同将王老吉品牌推向世界，但由于商标权之争，品牌注入已无法实现。

　 真正让双方决裂的是鸿道集团于2002年和2003年与原广药集团总经理李益民签署的两份补充协议，这两份协议将王老吉商标的租期延长到了2020年，李益民随后爆出收受鸿道集团董事长陈鸿道300万港元贿款，2005年被广东省高级人民判处15年有期徒刑。广药集团据此认为，李益民与鸿道集团签署的协议属于无效约定，要求收回“王老吉”品牌，并于2011年4月向中国国际经济贸易仲裁委员会提请仲裁。2012年5月9日，仲裁委员会裁决补充协议无效，加多宝被判停止使用王老吉商标。不仅如此，广药集团还声称将追索自2010年5月起至今两年内加多宝销售红罐王老吉给广药造成的侵权损失75亿元。

　　“秘方”背后的较量

　　对于王老吉品牌的得而复失，加多宝并非毫无准备。2011年底在广药集团提请仲裁后，王老吉的红罐包装悄然变成了一面印王老吉，另一面印加多宝;2012年春节后加多宝开始在电视广告中淡化王老吉品牌，转而强化“正宗凉茶，加多宝出品”。在外界看来，加多宝已经接受了王老吉回归广药，并试图尽快完成从王老吉到加多宝的品牌过渡期。然而5月27日加多宝突然宣布起诉，给本已明朗化的王老吉争夺战带来了新变数。

　　5月初仲裁结果宣布后，广药集团旗下上市公司广州药业(21.66,-0.27,-1.23%)和白云山(17.62,-0.11,-0.62%)药业9个交易日内累计涨幅达到58%和48%，价值千亿元的王老吉品牌回归被解读为重大利好，而5月27日加多宝申请撤销裁决之后，广州药业股价于次日开市后应声大跌8%。为何加多宝的态度突然转变?加多宝品牌管理部副总经理王月贵没有正面回应，只对本刊称“公司是在用法律手段维护自身的合法权益”，他同时强调“目前最重要的任务是做好加多宝凉茶”。由于王老吉商标争夺案影响重大，中国国际经济贸易仲裁委员会原定于2012年2月宣布的仲裁结果足足拖了3个月才宣布。外界认为加多宝凭借起诉推翻原有裁决的可能性不大，此番起诉很可能只是一种姿态，借此打乱广药集团的部署规划，为推广加多宝品牌赢得宝贵时间。

　　失去王老吉商标的加多宝如何留住“正宗凉茶”的形象?于是，“秘方”成为加多宝打出的又一张牌。5月28日，加多宝请出了王老吉家族第五代女玄孙王健仪，66岁的王健仪用浓重的粤语宣布：“王老吉的祖传凉茶配方独家授权给加多宝生产和经营，以前、现在和未来一直如此。”她还直言作为家族传人和王老吉品牌海外拥有者，对广药集团推出王老吉绿豆爽、王老吉固元粥等跨界产品“感到痛心”。就在同一天，广药集团也高调宣称：“自1956年公私合营后广药集团全面接掌王老吉，获得了王老吉凉茶秘方独特工艺的专有权。”有趣的是，红罐和绿盒王老吉的成分表上都注明由水、白砂糖、仙草、鸡蛋花、布渣叶、菊花、金银花、夏枯草、甘草9种成分构成，但二者喝起来口感仍有区别，红罐王老吉入口更甜，绿盒则略带苦味。“凉茶特有的香气是由香草和鸡蛋花形成的，配方只是一方面，更重要的是配比。”广东省食品行业协会会长张俊修对本刊解释称。作为凉茶非物质文化遗产保护单位，张俊修参与了2006年凉茶申请非物质文化遗产的全过程，他告诉本刊：“当时共有21家企业成功申报非物质文化遗产，凉茶配方有54种，加多宝在申报时是第16号配方，广药旗下的王老吉药业也同时入选。”

　　“中国饮料第一罐”的价值

　　合作17年的加多宝与广药集团为何从“联而不合、争而不斗”走向了最终决裂?直到2003年，王老吉还是一个区域性品牌，只在广东和浙江有比较固定的消费群，年销售量不过2亿罐，而广药集团当时的主业是药业，以每年300万元出租王老吉品牌是一笔合算买卖。2004年是加多宝走向全国的转折点，加多宝成功将“防上火”作为凉茶的功能诉求点，并加速了餐饮渠道拓展，选择大量川菜馆和火锅店等作为合作伙伴，从此一举打开了北方市场并走向全国。2008年，加多宝在汶川地震赈灾中捐款1亿元，当年销量历史性地突破140亿元，此后红罐王老吉连续两年超过可口可乐获得罐装饮料市场销量第一，荣升“中国饮料第一罐”。作为加多宝罐装外包装最大的供应商，中粮包装控股有限公司董事长王金昌对本刊回忆：“2004年我们为加多宝供应包装只有2亿罐，到2005年就达到了6亿罐，目前加多宝在中粮的罐装量已经直逼可口可乐。”2011年，红罐王老吉销售额已达到160亿元，借助“怕上火，喝王老吉”的品牌号召力，广药集团旗下的绿盒王老吉年销售额也从几亿元逼近20亿元，但这些和每年500万元的商标使用费已无法满足广药集团的需求。2011年11月，广药集团高调宣布王老吉以1080亿元品牌价值成为中国第一品牌，并发布王老吉大健康产业规划，此举立刻引起加多宝反击，双方矛盾终于公开化。

　　“凉茶行业近几年的年均销售增长保持在30%左右，而饮料行业平均增长是10%。”王月贵对本刊说。但他也承认：“目前在整个饮料行业最大一块还是碳酸饮料，份额占30%，茶饮料和果汁饮料各占20%，凉茶的份额大约7%。”尽管加多宝在凉茶市场已占据七成份额，但后来者并非毫无机会，2011年达利园旗下的“和其正”靠瓶装包装生生从加多宝手中抢占一席之地，加多宝随即也推出了500毫升瓶装版，但销量始终不及经典红罐装。随着“广药版”王老吉凉茶6月上市，凉茶市场竞争将更加激烈且趋向同质化，而和其正、霸王等二线品牌也在加大推广力度，对他们来说，“王老吉”之争是一次难得的上位机会。凉茶行业面临的另一个挑战是中草药原料的质量把控，近年来加多宝、广药集团都在布局上游，除了在北京、广东、浙江、福建设有8家工厂，加多宝还在大别山和沂蒙山区建立了中草药基地。2010年“夏枯草事件”发生后一年，卫生部才将凉茶常见配料夏枯草、鸡蛋花和布渣叶列入第三批新资源食品目录，明确其可作为凉茶原料使用。“凉茶饮品的内涵是中华养生文化，但凉茶目前只有广东省地方标准，尚无国家标准。在原材料层面国家应当加强对中草药的鉴定和管理，促使凉茶走向更大市场。”张俊修评论说。 

总结：

一、实现双赢

1、出租方：把内部的无形资产放大，去嫁接外部的有形资源（主要是资金）

2、租赁方：降低失败风险，利用租用品牌模式迅速完成转型和企业价值提升，避免花费大量金钱制造自己的品牌。

二、品牌的归属问题

1、品牌租赁要慎重，注意管理

2、法律应该对租赁双方进行法律保护以合理应用品牌

三、王老吉商标之争事件告诉商标租用只能是企业中短期的市场营销行为，建立特有的品牌标识，重视专利保护是进行品牌投资的第一步。品牌价值的积累是一个长期的过程，错误一旦发生，负面影响很难弥补。

电商新贵1号店回应用户信息泄露：赔钱但别嚷

5月份的最后几天，一条“售卖1号店90万会员信息资料”的消息在业内不胫而走...

　　电商新贵1号店正在遭受史上最严重的用户信息泄露压力。

　　5月份的最后几天，一条“售卖1号店90万会员信息资料”的消息在业内不胫而走。“买卖1号店会员信息的那个人曾和我接触过，对方称所卖的数据真实可靠，都是从1号店网站的后台搞出来的。”熟知此事的速途网副总经理王鹏辉对《华夏时报》记者说。

　　用户信息泄密后，1号店大量会员用户通过不同途径反应，自己在1号店账户余额内的资金统统不翼而飞了。账户资金被盗是否与90万会员数据外泄有关?目前，1号店没有给出任何答案。

　　1号店董事长于刚曾向本报记者表达过快速扩张的愿景：“2011年1号店的总营收是27.2亿元，今年达到60亿元只是时间问题，这两年肯定会突破100亿元。”对于急于扩张的1号店而言，此次数据泄露事件将会如何发酵，是否会影响其扩张计划，一切都有待观察。

　　买了东西丢了钱

　　“这是我第一次尝试在1号店购物，但也有可能是最后一次。”5月30日晚，1号店注册用户蒋季向本报记者诉说了她的遭遇。

　　蒋季告诉记者，不久前单位给员工每人发了两张1号店的礼品卡作为福利，两张卡有700元，5月19日她在1号店下单买了一百多元的东西，账户余额还有500多元。

　　“5月28日，1号店客服突然给我发了条短信，告诉我账户出现异常状况，怀疑有他人在我的账户里下单，就此通告并修改发给了我新的密码。但当我登录1号店账户时却发现，账户里的余额早已被人盗用一空，而盗用者的下单日期竟是5月25日，也就是说1号店足足推迟了3天才作出反应。”蒋季愤愤地说。

　　蒋季说，盗用者用她的钱购买东西后寄往了四川省的一个地方。她就此线索向1号店客服进行了投诉。1号店方面称，曾发现过她的账户有异常情况，当时也发出了订单拦截指令，但不知道什么缘故，指令最终并没有生效。

　　“后来才发现，不光是我一个人，我的同事几乎清一色都被盗取了账户余额。1号店给我们的反馈是，他们已经报警，这个事情要协商处理，让我们另等通知，但却没有给出任何确切的时间，这不像是解决问题的姿态。”蒋季对1号店的处理方式颇感不满。

　　蒋季和同事的遭遇并非个案，记者在采访中发现，近期集中反映账户资金被盗的投诉比比皆是，在微博上发言投诉1号店的不下数百人，在百度(微博)上查找“1号店资金被盗”竟跳出240万个相关结果。

　　不过，直到5月25日，1号店客服中心才向外界发布了《防诈骗安全提示》的公告，公告中称，如用户发现个人信息被泄露，请立即向1号店举报。

　　目前，1号店公关部人士向记者介绍，公司除向警方报案外，还展开了内部自查，不过该人士并不愿意就自查的进展做进一步披露。

　　可以赔，但别嚷

　　3个月前，记者曾问过于刚一个问题：“1号店最看重的是什么?”于刚当时的回答是：“用户体验。”于刚认为，规模化其实是用户体验的副产品，一旦用户体验做好了，规模增长是水到渠成的事。

　　然而，数据外泄的不期而至让用户正遭受损失，用户怀疑，1号店的核心价值观是否落到了实处?

　　目前，1号店已经向部分被盗用户抛出了一份解决方案：即同意赔付失窃余额，但用户必须签署《关于领取1号店垫付款项的确认函》。

　　本报记者获悉了该份函件，1号店方面在其中写道：“近期，因本人(指用户)在1号店网站上的注册账户被盗，造成账户余额损失……虽然本人账户被盗是由第三方不法侵害所致，但从客户满意度出发，1号店提出可先行垫付上述账户余额损失金额，本人对此表示感谢，并充分认同和接受1号店提出的垫付款项……本人对上述事宜予以严格保密，未经1号店书面同意，不会向任何第三方披露或提供任何相关信息，如违反上述约定项，本人将归还1号店所有垫付款项，并同意支付等同数量的违约金。”

　　这一函件正遭到用户广泛地质疑。王鹏辉对此函件批评道：“要求用户签协议才能赔款，这完全是霸王条款。其实就是你把钱存在他们那里，他们没有保管好被偷走了，为了不损害他们的名声，还要求用户承认不是1号店的责任才赔钱。但1号店本来就有责任和义务保管好，丢了就该无条件赔钱。”

　　记者就此协议赔偿的事项向1号店发出采访要求，但截至记者发稿前并未得到任何相关回复。

　　信息保护流于形式

　　经历此劫后，1号店的信息安全、账户安全漏洞已完全暴露出来。

　　1号店用户文林告诉记者，1号店曾要求其将账号与手机绑定，假如账户内有超过50元的资金动向，1号店便会向其发送手机信息和动态密码进行确认，以保障安全。

　　“此后我通过账户购买了有近200元的商品，但手机从未收到过1号店承诺的动态密码。”文林表示。对此，1号店一位客服人员告诉记者，1号店目前已经取消了这一服务，并将标准修改至500元以上才会对用户进行安全提醒，而修改的理由竟是令人匪夷所思的“为了方便客户”。

　　1号店如何维护500元以下账户资金的使用安全?该客服人员的建议居然是，可以通过频繁修改密码让外界无法掌握。

　　记者了解到，目前1号店对于账户资金的安全措施仅停留在单层密码保护的状态，一些电商所用的诸如U盾卫士、动态密码计算和登入密保卡，1号店目前均未使用。

　　而1号店90万会员数据的外泄原因目前也仍是个谜。对此，1号店在接受采访中始终讳莫如深。

　　中国电子商务研究中心分析师冯林向本报记者表示，许多电商网站对会员信息资料使用的都是明文而非加密的保存方式，在这种情形下，电商企业内部会有很大的信息外泄隐患。

　　一位曾负责过电商运营安全的行业人士表示，他曾对市面上泄露的电商数据样本做过分析，结果显示，85%的外泄都是由电商内部人士自己泄露出来的，仅15%是外部黑客通过电商网站的一些技术设计缺陷抓取获得的。

　　“绝大多数电商其实对会员数据信息安全的问题并不敏感，特别是快速发展中的电商，它们的IT部门平日里忙得不可开交，根本没有多余的精力放在提高信息安全性上。电商技术部门的绝大多数开发人员都拥有访问后台会员数据的权限，一些业务部门也可以得到这些访问权限，这就意味着会员信息数据有许多被外泄的可能性。导致这些问题的原因在于网站系统架构设计不合理，在项目初期，技术部没有考虑将数据访问层和业务层进行分离。”上述人士分析称。

一、缺少内部管理规范、对信息安全不重视是1号店客户资料外泄的主要原因，规范管理措施如下：

1.用户信息查看设置多层授权；

2.接触数据库时必须要同时有两人以上在场，便于相互监督；

3.企业还应该安装摄像头，以避免监守自盗事件发生的几率。

4.网站系统架构设计方面要考虑将数据访问层和业务层进行分离，避免数据人人可以访问。

二、1号店客户资料外泄事件是打击了人们对电子交易的信心，对企业也是一个致命的打击；

三、1号店对信息安全问题不敏感是，危机处理意识不强导致负面影响进一步扩大

一、外资快递和本土企业各有优势：外资有的是资金和技术优势，而本土企业在资源和方向的把握上的天性是外资学不到的。

二、国内快递企业借着近几年电子商务的快速发展迅速布局并壮大了自身，像顺丰速运这样龙头企业的出现，也使国内企业在一定程度上有了与外资快递抗衡的资本。

三、国内快递业正处在飞速发展的黄金时期，放外资快递进来可以促进市场竞争、提高服务水平和行业发展,利大于弊。

贝恩瞄准童装产业 孙一丁挂帅美国“金宝贝”

 “陈黄大战”结束的一年后，贝恩资本的目标不再是国美，孙一丁的角色也不再是国美高管，一切都已时过境迁。

孙一丁曾在国美工作长达12年，这位原国美电器董事局执行董事、运营副总裁，被认为是管理层中资格仅次于陈晓、王俊洲和魏秋立的国美“第四号”人物。但伴随“陈黄大战”陈晓的出局，陈派支持者的孙一丁也随之离去。

3月24日，当记者见到孙一丁的时候，他的身份已是美国金宝贝中国区总裁。“这是我角色转型新的开始，从国美出来后，自我调整了有半年多，现在是时候该出来干点事了，不用再管资本层面的斗争、不用去管人事争斗的风风雨雨，一切从零开始。”谈及自己的转型，孙一丁颇显感慨的说。

孙一丁执掌下的金宝贝（Gymboree Corp）是一家美国知名的早教和童装品牌，作为该公司业务之一的早教曾在2002年就被引入中国，但其童装业务此前一直未被引入中国市场。

贝恩将目光投向中国童装产业有足够的理由，据婴童产业研究中心公布的一项数据显示，2011年中国0~12岁的婴童市场总规模约为11500亿元，近几年婴童市场将保持15%左右的高速增长，到2015年婴童市场可能会达到两万亿元的规模。而目前，中国国内的童装产业规模已超过1000亿的产值，而在未来将继续保持高速增长。

2010年10月上旬，贝恩投资向金宝贝公司开出每股65.40美元的报价，较报价之前的该股收盘价溢价24%，总收购要约达到了18亿美元；而后的2011年，贝恩成功全资收购金宝贝，孙一丁也在饱受国美内斗之苦后受邀出任金宝贝（中国）有限公司总裁。

如今，孙的使命便是帮助金宝贝的童装业务拓展中国市场。孙一丁说：“贝恩先期并没有给金宝贝定下硬性目标，但是我自己心里有个愿景，希望前三年能在中国开设200家直营门店，每家门店的营业额在200万元以上，这样一年就是4亿左右的规模。”

不过，目前能给予孙一丁支持的仅是金宝贝的早教业务。在经历了10年运营后，金宝贝在积累了近50万的早教会员，仅上海地区就有6万名的会员数量，而这些会员家庭的普遍年收入在20万以上。因此，如今孙一丁转而面临的难题是“如何将早教的会员数量转化为童装的购买力？”

“我们已经在早教活动中尝试对一些童装业务进行推广，比如在杂志上附上有关童装的广告、信息等，借此希望通过早教的品牌效应带动童装业务。”孙一丁给出了如是答案。

一名熟悉贝恩资本的人士告诉记者说，贝恩打算在5年左右的时间考虑将金宝贝中国的业务资产在海外寻求IPO，目前金宝贝（中国）有限公司由一家的控股公司全资控股，而后者由美国贝恩和亚洲贝恩各出资50%的股权设立，投入资金约6000万美金，总部注册地在开曼群岛，上市途径便是熟知的VIE模式。

对此，孙一丁没有作进一步评论：“贝恩的事情你最好问他们自己，我不能代替他们回答。”不过，孙不乏调侃性的表示：“贝恩投资童装表现的已经不像是一家财务投资者，更像是风投的作风，不过这也从侧面反映贝恩高度看好这个产业。”

面对童装产业的巨大蛋糕，分食者当然不止贝恩一家。据相关统计，目前中国国内出现的童装品牌数量超过200个，其中不乏博士蛙、森马、美邦等上市企业、更不乏GAP、H&M、ZARA等国际大牌的竞争。金宝贝想在其中脱引而出，难度可想而知。

孙一丁认为，品牌优势将成为金宝贝的核心竞争力之一。“金宝贝在旧金山的办公室有两层楼的设计团队，我们不像其他品牌是从成人服饰延伸到儿童，我们只专注于童装。并且我们是全球采购、代工厂都在东南亚，而后通过美国进口到国内，中国制造的不超过30%。”

目前，孙一丁尚不敢把盘子铺的过大，现在的童装门店只有5家，孙打算把上海作为金宝贝的样板市场，先试一试水深水浅，然后下半年再把门店数量增加到20家。明年再布局北京和广州等一线城市，等3年完成200家直营店后再引入加盟模式，进行快速复制扩张。

即便小心谨慎，孙一丁仍面临两大风险，一是服装产业整体高库存的局面是否同样会蔓延至金宝贝，由此占用现金流。二是金宝贝对物业租赁100平米以上门店面积的特殊要求很难在百货商场中知道合适的位置，由此则可能会阻碍扩张速度。而这些都将是留给孙一丁的新挑战。

王健林大生意

一夜之间，商业地产“众望所归”地热了起来。

　　它似乎是《哈利。波特》故事里的魔镜，所有人都能从中看见自己想要的东西：地方看到政绩与税收的双重丰盈，地产企业看到低价圈地的良机，品牌商家看到“红旗插遍中国”的雄心，百姓看到“一站式”生活的魅力。

　　危机从此而来，因为大多数人并没有发觉，将镜中幻影变成现实，道路漫长。

　　现实是：商业体量过剩，融资工具贫乏，开发速度大大高于消费力的增长。如果常规理性没有问题，在一轮热潮之后，必将迎来市场长时间的淘汰与整合。未来，许多现在意气风发的商业地产淘金客，也许会发现当初的冒失。

　　当所有人都意识到“这是个机会”的时候，机会往往已经离去了。而在本文中的六家企业，其共同点是早了一步；不仅如此，他们并非仅仅看到机会，更看到自己把握机会的方式，摸索出属于自己的套路—或者说“模式”。

　　万达的“现金流滚资产”，中粮的产业链整合，华润的“集团孵化”、鲁商的“商业带动地产”，凯德的“地产开发加资本运作”，还有SOHO中国坚定的散售……所有的模式并非一蹴而就，也绝不是永远成功。可贵的是，他们一直试图在中国的商业地产规律与企业自身的资源优势之间，建立一条有效的通道。

　　未来，烽烟四起的群雄时代最终会变成少数霸主的战国，因为模式的力量。

　万达  老大之大

　　老大的经验有些可以借鉴，有些则只有欣赏价值。但是，从老大身上，人们总能获得启示

　　再精彩的故事被讲了N遍之后也会让人昏昏欲睡。万达就有这样一个过于精彩的故事。

　　未曾上市的公司，往往让人看到的都是一个背影，但万达想低调都难，它的一举一动往往都被讲述了无数遍，成了公开的秘密。因为，万达已经是商业地产的老大，当然也是商业综合体开发的老大。如果IPO成功，也很可能是中国地产的老大。

　　7月9日，万达集团公布，上半年实现收入618.2亿元（万科同期销售额656.5亿元），完成上半年计划的153%，同比增长69.7%，预计万达集团全年收入将突破1000亿元。如此，继万科之后，万达将成为国内第二家销售额过千亿的房地产企业。

　　2009年，8座万达广场。2010年，15座。2011年，计划开业16家。2012年，计划开业20家左右。今年9月下旬，第100座万达广场即将在大连高新区开工。

　　万达以一般商业地产开发商难以置信的速度，保持着一年十几个万达广场的扩张速度，  王健林的个人身家也已经被各个财富榜列到榜首。但是，万达并没有打算停下。对此，王健林最近公开表示：“万达的目标是取得规模优势，在行业内做到全球最大的规模。保守估计，再过4年就可在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。”

　　从中国第一到世界第一，万达帝国还在不可阻挡地壮大，它也不可避免地成为众人羡慕嫉妒恨的焦点。“住宅地产学万科，商业地产学万达”，这不是悄悄的暗流，是大张旗鼓的运动。

　其实，谈到学习，万达算是不错的样板。它拥有中国商业地产唯一行之有效的模式——相比之下，如万象城、大悦城等还仅是成功的个案。无怪乎在商业地产人才市场上，“万达系”炙手可热。

　　然而，挖几个万达中高层过来，就希望把企业做成万达，恐怕过于乐观。万达的帝国版图与商业模式，已经经历了12年的风雨打磨。

　　王健林说，“有人问我一个问题，让我用一句话概括万达成功的经验。我想了一下，要概括万达的成功，就是商业模式的不断探索与创新。”

　　“模式”与“创新”本是对立面，但王健林并没有说错，万达广场三代产品线的更新，“订单地产”模式的演进……每一条的“军规”之后，都凝聚着痛苦的求索与革新。

老大的经验有些可以借鉴，有些则只有欣赏价值，因为有些事只有没有老大的那个年代才可以干，有些事只有成为了老大才可以干。但是，从老大身上，人们总能获得一点启示。这样再讲述一遍万达的故事，或许是得体的。

舍得：养商重于收租

　英雄不问出处，但故事总要从头讲起，万达与沃尔玛的结缘是万达故事的一个合理的起点。

1999年，沃尔玛准备进军东北。那一年，万达也开始放弃足球，转向商业地产。作为一个苦心的追求者，万达发现商机，与沃尔玛艰苦地谈了一年，获得的不是合同，而只是对方的“兴趣函”。

2001年，万达第一个商业地产项目——长春万达广场诞生。同年，沃尔玛在苛刻的监工和验收完项目后才与万达签订了同样苛刻的合同。 2002年，万达试水“沃尔玛入驻＋底铺销售”的模式，逐步走向订单地产模式。

2004年，万达与家乐福开始眉来眼去，沃尔玛开始主动向万达发合作函。 2006年，沃尔玛和万达的合作出现裂缝，沃尔玛开始与其他地产商接触。 第二年，万达在上海召开主力店招商会。沃尔玛评价万达“现在会打牌了”。

等到2009年，北京第二届“万商会”召开时，包括沃尔玛在内的2000名来自全球品牌商总裁、副总裁参会，万达的“订单地产”声名达到顶峰。

这是个类似穷小子和富家女的桥段，鲜明表现了白手起家时的屈辱困顿，以及当上老大后扬眉吐气的快感。

沃尔玛是万达的初恋，是“订单商业”的起源，也是万达的商业启蒙者，不过，不厚道地翻出这场恋爱最初的委屈求全，那才更像万达故事的关键。

　　沃尔玛最初和万达签订合同，合同都是美国总部发来的合同，万达无缘置喙，合同一字未易。这样的合同租金当然低至可怜，所以，万达一面带着这位珠光宝气的小姐四处出游，一面一直对沃尔玛的租金讳莫如深。

一个流传很广的说法是，沃尔玛的租金是每月每平米50元。不过，一位业界人士笑着对记者说：“怎么我听说的版本最低是20元呢？”

在2007年，有人帮万达计算的日平均租金收益在1.5元左右。2011年，万达上半年租金13.6亿，根据最新消息，2012年总共将开业70个万达广场，持有收租物业面积1300万平方米。万达预计的租金收入是70个亿。如果拿计算器算一下，租金仍然是1.5元。

　这样计算当然不准确，万达在一些二三线城市的租金也不算低，但是显而易见的是，万达的整体租金绝不算高。

　　第三代万达广场中，主力店及次主力店店铺10-12家，占租赁面积70%，其余30%为招商的小店铺150家左右。在王健林看来，主力店和次主力店面积大，可以很好地充实项目，而且抗风险能力强，而中小店铺则是“可以同甘不能共苦”。

　　招主力店、品牌店，这无疑降低了万达广场的租金收入。商业项目的“租金”其实可以分为两部分，一部分是现实租金，一部分是商家的品牌价值，“任何商家的品牌价值加上商家的租金，都几乎是接近的。”易铺中国首席执行官陈建明如此评价。

　　坚持多元业态，也必然导致租金低。零售业的租金非常高，但是，万达的规则是：零售业态不超过50%.

　　电影院、溜冰场、电玩、健身中心、酒楼等这些业态都是低租金。这被视为万达广场竞争力的一个重要方面：万达广场绝大多数都是属于区域购物中心，“从超市、百货到院线到餐饮，这四大组合内容是成功的区域购物中心必不可少的内容。”

　　餐饮业是明显的低租金业态。但是，王健林说，购物中心不是卖出来的，是吃出来的。所以坚持在每个万达广场餐饮至少占 25%，以带动广场人气。据说，除了全国性的品牌外，每到一处，万达都要先做调查，为当地的餐饮品牌排出前十名，并争取将其中的一半拉进来。

让万达租金低的另一个原因是它钟爱紧俏品牌，比如Zara、H&M等。“这些流行的快速时尚消费品牌，特点是快速放货，价格不是很高，款式很多，年轻人就喜欢这样的。现在受网购影响，零售这块就是这些品牌来吸引，所以它把这些招过去，肯定租金会比较低”。华高莱斯高级项目经理黄辉说。

餐饮租金往往只有两块多钱，让它们在广场占30%，很多老板有时候算算账都舍不得。商场开业之后第一年要投入两千万的推广费，租金多少先不管，这更让老板们肉疼。

“现在商业地产一个常见的问题是，作为老板对租金的预期和下面达不到一致，预期过高。但是，王健林做了这么多，他对这方面很明白。”戴德梁行中国商业地产服务董事张家鹏说。

“王健林首先对租金不要求高，第二赚不赚钱头两年都要推广，都是为了先保证商业能存活。”张家鹏说。没有低租金，招商不会这么顺利，没有多业态，不会有熙攘的人流，王健林在这一点上“是明白的”。

　　租售：地产和商业的两把算盘

谁都知道，商业地产是靠钱养出来的，在中国，商业地产项目很难取得长期、低成本的资金支持，因此，散售商铺一直是中国商业地产发展无可奈何的主流。

万达也同样经历了这个阶段。和沃尔玛合作的第一个项目长春万达广场便是如此，在沃尔玛顺利成为主力店之后，一层店铺被迅速售罄，最高售价达到了6.8万元/平方米。

2002年在长春，这样的楼价毫无疑问是天文数字。但是，高价买得店铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚的回报，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利纷纷关店，继而围坐在商城一层，阻挠客人进入其他楼层。

这是万达的第一代商业。利用沃尔玛作为商业号召力，然后将黄金铺位高价分零出售， 结果是红火开场，一地鸡毛。第二代产品，吸取了第一代的经验，将若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现，结果仍然不行。

任何一个商业项目，都需要两到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。

“商铺再也不卖了。”2005年年底，王健林和他的高管团队闭门开了3天会，得出了这个结论。这是王健林用5年时间、9亿元现金、12个项目换到的商业地产真经。

散售会给商业的后期运营带来致命的隐患，后期的运营也往往容易失控。但是，没有几个做商业地产的能够扛得住商铺销售的诱惑，特别是多年以前。

万达的壮士断腕，最终让它走上了综合体开发的道路。并最能通过“售”与“租”的灵活取舍平衡，获得商业模式的成功。

其实，在开发所谓第二代产品之时，万达已经意识到住宅带来的巨大效益，开始有意识拿更大地块，增加住宅和可售面积的比重。

2004年和2005年成为万达商业广场的一个分水岭，2006年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。

相比前两代产品，第三代万达城市广场在面积上增长最为显著。万达的第一代“单店”建筑面积在5万平米左右；第二代“组合店”上升到15万—20万平米；而第三代万达城市综合体的总建面达到40万—80万平米，可销售面积部分显著提升。

公寓、写字楼、酒店这些物业能提升商业的人流和档次。但是万达除核心商业只租不售外，只要不对核心商业产生冲击，这些物业都可以销售。

据万达内部人士称，仅仅从建安成本上看，从第一代产品到第二代产品，就增加了50％，而从第二代到第三代产品，更是增加了100％。但是在销售物业的给力支持下，万达资金充沛，足以支撑其扩张。

有心人会注意到，万达今年上半年比肩万科的恰恰是“销售收入”。且不论商业可售部分的销售，万达的业态配比中，商业的比例并不高。有人研究，大概平均只有30%左右。而且，各个万达广场的比重并不相同，一线城市偏高，越往下，比例越低。

例如，上海周浦万达广场，比例在60％以上，西安碑林区万达广场 为37%，而太原、重庆、成都等地的项目只有20％左右。

一个号称“只售不租”的商业地产开发企业，居然盖的大部分房子是住宅或类住宅，不止一个业界大佬私下对万达的做法表示过不以为然。

万达是做住宅顺便做了商业，还是做商业时顺便做了住宅？无论答案如何，人们应该看到，随着万达产品的演进，其身份正由单纯的“商业地产开发商”转换为“城市运营商”。 第一、二代产品选址都要求是城市的核心商圈，而第三代产品的典型位置是城市副中心和新区。以“城市副中心+都市综合体”的开发模式带活一个商圈，由此，整体物业的升值水平会比在城市中心区域高出几倍甚至更多。

从城市的核心转移到周边，一个重要的转折出现在宁波万达广场上。2007年以前宁波只有一个商圈，离开了天一商圈，商家很难经营。据万达人士回忆，当年，万达广场地块位于鄞州区，周边相当荒凉，没有任何商业配套，也没人敢接手。

为了盘活整个区域经济，找到了万达集团，在地价方面提供了大量优惠，以至于“如何做项目都不亏钱”。宁波项目就这样起来了，虽然开始人流不多，但低租金留住了租户，最后随着住宅和各种业态带来的人流，终于一炮打响。

宁波万达广场为万达闯出了一条新路，让万达发现：不在城市、商圈的中心，也可以做商业，可以拿回现金流，只是需要大量的人口导入。

此后，这几乎成了万达扩张的唯一模式：“它现在很多广场都无须培养期，一开就火了。这些业态租金都低，但是它可以接受啊。万达成的‘势’，未来就会反映在地价的谈判能力上，干嘛非得一把一算呢。势越高，未来谈判的主动权越大，地价越低，扩张得越快。”

更重要的是，万达开始与地方建立了谈判模式，充分利用地方急于提升土地价值的需要作为切入点，以低廉的土地成本获得低租金运营的空间。这种模式获得了绝大多数地方的交口称赞，万达的路，越走越宽了。

　快跑：速度决定未来

万达复杂的商业模式中，几乎所有的元素都在为跑得更快量身打造。

对于一些财大气粗的房企来讲，不搞“租售并举”，一心一线做高端商业，收取高租金，也未尝不是一种做法。但是，租售并举加低租金的策略，保证了万达开一个火一个，也让万达走上了前所未有的快速扩展之路。

“那些坚持高租金的商业地产企业，在一线城市也可能做得很好，但扩展速度肯定不如万达快。”张家鹏说。

从拿地到开业，只需要18个月，这一令其他企业瞠目结舌的速度，在万达已经成为严格的规则。如果实现不了，一定要对项目总负责人进行问责。万达迄今为止近百个项目中，只有昆明一个项目没能按期交付，结果总经理被开除了。

快有什么好处？快，加快现金流周转，可以更快获得租金收入，更短时间抢占更多的地盘。另外，18个月开业与中国政治环境存在紧密联系，一个万达广场就是一项政绩工程。所有的部门都希望这项工程能在本届任期内完成，自己栽树自己乘凉。也就是说，“快”不仅是经济的需要，也是政治需求。

万达为什么可以快？从建设到招商，万达每一个环节，都以加快速度为准则。项目从拿地开始就已经做规划方案，所有的项目规划都采取产业化生产流程。一个城市综合体包括“四菜一汤”——即四栋商业体加贯穿其中的商业街；四栋商业体分别是百货、超市、娱乐和电器……万达的商业定位中牺牲了高端和低端的消费人群，以求对各个城市的可适应性。

在万达的订单模式中，为了不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而采取了“平均租金”的方式。将全国的城市分三等租金，加快招商谈判速度。

一旦项目启动，土建、招商、装修等各个链条都要以18个月开业倒计时推进工作，各个环节环环相扣，责任细化到每一个人。万达所有的员工都知道，“晚上陪客户喝酒到三点”绝对不能成为第二天迟到的理由。

但这依然不够。万达广场不仅仅是几栋房子，更要用大量的商家将其填满，而国内的主力店品牌很难赶得上万达的节奏。万达“全产业链”的结构就此成型。

无论是阴差阳错，还是有意为之，全产业链事实上最终给了万达一个“要什么有什么”的自由，这给万达带来的最大好处是，建一个万达广场，就立刻将它装满，并且热热闹闹开业。这让万达的飞奔再无拖累。

万达影院是2004年华纳兄弟影业与万达成立的合资院线公司。双方约定好，等国家放开文化产业后就将院线股份悉数转给华纳。但是，运气不佳的是，国家随后收紧了对文化产业的开放，华纳迟迟等不到控股的机会，院线又一直处于严重的亏损状态，索性选择撤离。

万达多方联系，都没有合适的下家，而院线是万达确定的主力店和战略产业，最终只能选择自己做，目标是不亏太多。没想到，华纳都经营得一塌糊涂的院线，第二年就一下子翻了盘。目前，万达院线已经成为万达重要的现金流来源之一，由于收益率高于主业，在商业地产上市受阻的情况下，已经成为上市的重要选择。

如果说万达院线是阴差阳错，万千百货无疑是故意为之。在2003年，万达集团曾经投资大洋百货后撤资。万达集团2007年成立的万千百货，计划到2015年开 业100家店，年销售额达到400亿元以上，成为中国一流的百货集团。

这个万千百货一度不被人看好。万达自主投资万千百货店出发点在于，万达每年开工、竣工七八个万达广场， 但百货方面很少有哪家品牌公司能够以这样的速度开出分店。

“万达广场开业，它把万千百货装进去，把万达影院装进去，再加上一些战略伙伴，这个广场就装得七七八八了。所以它开业总能是满的。”张家鹏说。

急速扩张其建筑综合体计划的万达集团，希望遵循并确保自己的开发节奏，一旦万达发现扩张速度的短板出现，任何可能的选择便会被予以实施，万千百货是这样，万达影院也是这样。因为没有能适合万达的规划院，万达自己甚至建立了自己的规划院。

万达的成功，也许并没有做到什么都好，但是做到了足够快。万达经过几年的快速奔跑，现在已经积累了100座商业综合体中的商业资产，成为中国最大的地主，也是最大的商业不动产运营商。

已经没有必要复述万达在商业综合体上不断拿地开发、再拿地再开发。对于形成了模式的万达来讲，那只是“复制”。在做大到做强之间，大往往并不令人更尊重。不过，在市场有空间，能力能支持的时候，做大和做强两者选一，往往需要先选择做大。

在一骑绝尘之后，万达已经开始在旅游地产上再次抢跑，从商业综合体的多业态，向旅游地产的多业态上平滑地快速机动。

长白山国际旅游度假区、武汉文化旅游区、福州琅岐岛国际旅游度假区项目、武夷山国际旅游度假区项目，以及西双版纳国际旅游度假区项目莫不是投资几百亿，面积几千亩的大盘。这让万达可以突然宣布它已经在旅游地产上占据50％份额。从中依稀可以看到万达做商业综合体时，一脉相承的风格。

平衡：狂奔者必备功夫

王健林说，“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”

但是，他同时也承认，速度快也是万达的最大危险，如有闪失，万达这样的巨人也有可能一夜垮掉，所以万达在狂奔之余，一直在小心寻找着自身的平衡。

一个简单的租售并举不能说明万达的平衡能力。真正的功夫是王健林给万达做的资金平衡规划，这是一门艺术。

“订单地产”的招商模式也许是牺牲了高额的租金，但换来的却是稳健和长期的租金收入。万达的“紧密型合作伙伴”与“战略合作伙伴”能占据70%以上的面积；而且，约定从商场建成的第91天开始计租。不管租户是否进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。多年来，万达的租金收取率都在 99%以上。

众所周知的万达地产“现金流滚资产”模式中，销售回款占据了非常重要的作用。在一个包括商业、写字楼、住宅公寓等业态的“城市综合体”中，住宅项目是销售重点，100%销售；其次是写字楼、公寓、酒店等，按照不同项目的资金情况决定出售的比例。

关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是——“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。

万达广场一旦开业，不但可以把手中的物业抵押出去变成钱，也可以把手中的租户变成钱。它是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业，模式基本上是依据总租金额度，抵押贷款额大概为总租金额的 70%，项目总投资额的 70%.总租金的 70%.而且，“对于十年期抵押，五年后还可以重估重抵，由于五年后租金提升，因此又可以获得一笔更高的抵押贷款。”王健林说。

加上开业后必然会有的租金，万达广场一旦开业，就可以给项目带来三笔钱，这让项目的快速开业变得非常重要，所以万达有18月雷打不动要开业的说法，完不成任务地方经理要卷铺盖走人。

四大国有银行中三家银行的总行给了万达巨额的授信。工商银行、中国银行总行、农业银行总行都与万达签署银企协议。农行总行给央行写了一个报告，把万达和万科两家企业作为中国房地产企业金融改革试点企业上报，得到了央行的批文，允许这两家企业开展叫做总行对总部的合作，贷款可以直接审批，叫做绿色通道。

由于和国有银行的深度合作，万达在开发项目的时候，银行资金会包括土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等，显得比其他的房企花样更多一些。

王健林说，万达去年销售面积和销售额大约是万科的65%，但是账面现金与万科相近，资金周转率则是万科的2倍多，并称由于今年的主要针对住宅，而住宅销售在万达的比重不到30%，所以万达前五个月销售额较去年同期提高了三成，全年销售将在千亿之上。

当然，随着万达的扩张的速度越来越快，对资金的需求也越来越多。有迹象表明，万达今年开始大规模染指房地产信托融资。公开资料显示，截至目前万达今年已有10只信托产品成立或正在推介、募集。

目前，和2005年前一度风传万达资金紧张有可能倒掉相比，万达的资金状况已经完全不可同日而语。王健林不久前表示，为了让企业可持续发展，万达无论何时都有300亿元的现金在账面。这样的钱包堪比一贯稳健的万科。

要管理如此庞大的一支队伍，管理上亦不能只持一端。

王健林选择的是“集权制”。“万达基本就是军事化管理。”这是万达从高管到基层员工的共识。这既带有早期万达商业偶像沃尔玛的痕迹，也有万达自己的中国特色，比如，男职工必须西装领带，女职工上班饰品不能超过三件，每个耳环算一件。

但是，业界在看到万达集权主义的特色同时，往往忽略了万达把各个项目切分，以项目为单位控制总体平衡的方式。 这个简单的算式是，如果70个项目的资金都平衡了，万达集团的整个资金状况也就平衡了。

在每个万达广场项目实施前，签订目标责任制，分成很多子项。有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个管理成本。即使利润超额了，这几项也不能超支。

在实际运作中，资金实行的是单个项目平衡的方式。“万达的资金平衡说简单也很简单，他们的策略是，拿一块地，集团初始资金投入之后，原则上不再投钱了。你要快速实现销售，保证建设，能拿回来利润最好，拿不回来，原则上公司也不再给你拿钱了，要么赚钱，即使不赚钱，最后也要赚一个商场。”张家鹏说。

如果平衡实现不了，比如地价有问题，就要找谈地价。万达在不同城市的地价它心理都有预期。如果按照市场地价，即使通过住宅销售，也未必可以补回商业上的投资，这就要通过谈土地的价格，最后达成平衡。

“这个也有道理。一些物业可以给城市带来长远好处。就应该给一些好处。”张家鹏说，“比如在唐山，就给了它很优厚的条件，以保证它的平衡。”

此外，万达号称对于资金实行项目的封闭管理，分公司之间资金不允许调动，必须统一走总部才能在不同项目间周转，这无疑也是为了防止单个项目平衡被打破，出现混乱。

虽然万达大事儿基本不容各地诸侯置喙，但就招商来讲，各个地区其实有很多灵活性。“谁抢了算谁的，总部也不管。”张家鹏说，“这个品牌在这儿卖的好，在那儿卖得不好，总部如果干涉太多，就把各个地方的万达广场就弄乱了。”这是万达集权与分权中的平衡。

总结

万达集团的成功有以下几方面

一、王健林说，“有人问我一个问题，让我用一句话概括万达成功的经验。我想了一下，要概括万达的成功，就是商业模式的不断探索与创新。”

二、管理的集权和分权的平衡

三、员工的执行力度，例如规定要由拿地到建成要18个月完成，不能完成的就要开除。

四、通过快速招租，保持大量现金流

帝亚吉欧63亿吞下水井坊

3月21日晚间，水井坊发布要约收购报告书，DHHBV（帝亚吉欧集团间接控股公司）正式向除全兴集团以外的股东发出全面收购要约。经过6年的酝酿后，国际烈性酒巨头帝亚吉欧终得以“痛饮”水井坊。未来如果社会公众股东持股低于水井坊总股本的10%，这家上海上市的白酒企业可能会终止上市。

帝亚吉欧要约收购价格仍为21.45元/股，股份数2.95亿股，收购所需最高资金总额为63.18亿元。昨天，水井坊刚刚表示，接大股东全兴集团的外方股东帝亚吉欧书面通知，称已收到出具的批复，对要约收购报告书无异议。

帝亚吉欧是全球最大的烈性酒生产商，产品覆盖蒸馏酒、啤酒和葡萄酒等，旗下汇聚了Johnnie Walker、Crown Royal、J&B等知名品牌。帝亚吉欧与水井坊的合作，可追溯到2006年。高端白酒品牌水井坊借助与其合作拓展国际市场。

水井坊股份有限公司副总经理许勇对腾讯财经表示，水井坊从2000年上市之初，就希望成为国际品牌。他说：“国际化过程中有很多困难和挑战。我们最开始做国外市场时，只在小范围的韩国、东南亚做销售。因为这种境外销售是有可能出口转内销的，产品回流会影响国内价格体系，最初几年我们非常谨慎，国际化进展也因此比较缓慢。2006年和帝亚吉欧合作后，情况得到非常明显的改观。为什么和帝亚吉欧合作？一个重要的原因就是要把水井坊打造成为国际品牌，为中国白酒走向世界探索一条路。”

2010年3月，帝亚吉欧宣布收购水井坊大股东全兴集团4%股权，所持全兴集团股权比例增至53%，并间接持有水井坊39.71%股权，成为水井坊实际控制人，也由此触发要约收购义务。2011年6月，商务部批准了股权转让申请及反垄断审查申请；7月，受理了要约收购申请。2012年3月，批复。

许勇详解了帝亚吉欧控股在水井坊国际化战略中的意义，他说：“帝亚吉欧销售网络遍布全球170-180个国家地区，有成熟的网络。如果想自己开拓国际市场，覆盖100个国家，不只是水井坊，中国白酒企业几乎都没有这个条件。我们希望合作后在国际销售上取得事半功倍的效果。”

据许勇介绍，与帝亚吉欧合作前，海外市场最高销售量为40-50吨；而合作后的2011年，达到200多吨，同比增长43%；销售区域也从韩国、东南亚，扩展到14个国家。国际市场占水井坊全部销售的10%-15%左右。也正是因为与帝亚吉欧合作，水井坊产品目前接受国内和国际双重标准检测。

无有独偶，也是在3月20日，水井坊国际标准灌装生产线启用。国际标准灌装生产车间共有3条生产线，全部投产后水井坊及其系列酒的年生产能力将超过4500吨，相较之前增长超过2倍，为水井坊开拓国内和海外市场奠定基础。

根据《证券法》和《上市公司收购管理办法》，收购人DHHBV应当向除全兴集团之外的水井坊股东发出全面收购要约。虽然要约不以终止公司上市为目的，但如最终导致水井坊股权分布不具备上交所规定的条件（即社会公众股东持股低于总股本的10%），且收购人未提交股权分布问题解决方案，则水井坊可能终止上市。

除了推动国际化，水井坊还有另一项更迫切的目标——跻身高端白酒前三甲。

水井坊股份有限公司副总经理许勇坦言，当前高端白酒业竞争激烈，几近肉搏战。他说：“尽管水井坊酒有600年不间断生产的悠久历史，但品牌从上市到现在，只有12年。能够取得今天的成绩，还是下了功夫的，品牌、营销思路等都在追求差异化。跟着别人走，永远走不出去。和帝亚吉欧合作，就是将差异化体现在国际化进程中。我们有合作伙伴，这是优势。2015年，希望水井坊进入中国高端白酒前三甲。”

经济型酒店被逼升级 如家汉庭双双亏损

如家（HMIN.NASDAQ）拉响了经济型酒店利润滑坡的警报。在刚刚公布的美股一季报中，这家国内最大的经济型品牌连锁酒店以-1.03亿元人民币（折合-1634万美元）的净利润身陷亏损泥潭。无独有偶，其主要竞争对手汉庭（HTHT.NASDAQ）连锁酒店也在一季度出现940万元人民币的账面亏损。

　　尽管如家市场总监叶秉喜向《华夏时报》记者表示，一季度的亏损主要是由于整合莫泰168的后续影响以及集中开设新店的关系，但行业人士认为，经济型酒店行业利润整体下滑已是不争的事实。

　　在此背景下，各家经济型酒店已纷纷开始向高端酒店市场突围。

　　“成功的高端酒店项目的确可以有效提升利润水平，但风险在于，国内尚无低端酒店成功运营高档酒店的先例。从成本来看，五星级酒店单间客房的成本投入就要100万元以上，是经济型酒店单间客房成本的5倍多。”酒店业分析师、正略钧策管理咨询顾问黄仁懿告诉本报记者。

　　如家亏损上亿

　　增收不增利正成为如家的尴尬写照。本报记者从如家一季报中看到，如家前三个月运营总收入约为12.亿元，同比增长72.59%，但是净利润却亏损1.03亿元，较上年同期剧减了428.95%。而汉庭今年前3月营收6.9亿元，同比增长52.9%，但净利润却亏损近940万元人民币，其上年同期的净利润则超过1300万元。

　　如家CEO孙坚对巨额亏损的解释是：一是季节因素，受春节影响导致酒店处于淡季；二是如家在一季度集中开设了一批直营门店，耗费了相当一部分资金成本；三是如家在一季度投入了约2000万美元对莫泰进行设备更新、系统升级等改造。

　　“今年第一季度如家新开了59家直营店，而去年同期新开门店的数量是32家。新店开业前的相关人员支出以及部分费用都在当期计入。新店开业后到经营基本稳定需要3-6个月的时间，在此期间酒店的日常运营支出、管理费用等计入了当期成本，所以对公司盈利具有较大影响。”叶秉喜向本报记者表示。

　　“我们现在看到的如家报表是如家和莫泰168的合并财务报表，事实上，今年一季度单是莫泰168就亏损了5320万元。”叶秉喜说。

　　行业利润走低

　　虽然孙坚认为“阶段性的亏损并不能说明什么问题”，但不可否认的是，国内经济型酒店的盈利水平正在走低。

　　本报记者翻阅过往财报获悉，2010年时，如家、汉庭、7天的净利润分别为3.595亿元、2.158亿元和1.177亿元，但到2011年，三家的净利润则分别为3.515亿元、1.148亿元、1.29亿元，除7天略有增幅外，如家和汉庭分别同比下降2.28%、87.98%。

　　“竞争太过激烈是利润下滑的主要原因。目前，如家、莫泰168、汉庭、7天、锦江之星、格林豪泰、速8等品牌都已经从"百店"的规模朝"千店"在扩张，这些经济型连锁酒店有的已经将门店开到了四五线城市，一家酒店的房间数量连100间都不到，有的只有五六十间，这意味着这个市场已经趋于饱和状态，是完完全全的红海竞争，这势必将影响到客房价格和入住率。”正略钧策管理咨询顾问黄仁懿对本报记者表示。

　　就如家而言，统计资料表明，2011年全年平均入住率为88.8%，而2010年行业平均入住率为93.5%。大量新开酒店以及新店成长速度放缓成为了如家2011年入住率同比下降的主要原因。而在今年一季度财报中，如家平均入住率为80.7%，相比去年同期又下滑将近5个百分点，而这无疑将对其利润下滑带来重要影响。

　　中国饭店协会曾发布《中国经济型饭店调查报告》，《报告》指出，新开业经济型酒店的平均投资额比以往增长了18%，物业租赁成本平均上涨29%，其中上海、北京地区的增长甚至超过了40%。另外，店长平均年薪上涨24%，但营收增幅则仅为11%，由此企业利润空间被进一步压缩，投资回收期延长，需要5年以上才能收回投资的单店比例从48%上升到了66%，1-3年即可收回投资的比例仅为10%。

　　向高端突围

　　惨烈的行业竞争逼迫经济型酒店向高端领域突围。今年3月的一次媒体见面会上，7天CEO郑南雁对外透露，7天有意涉足高档mini五星级酒店的项目。“高端酒店的利润是经济型酒店的10倍，7天第一家mini五星级酒店很可能将在北京或上海成立，每个房间一天的定价在600-800元之间，单家酒店客房量在100多间。”

　　5月份，重新回归到汉庭CEO岗位的季琦也对外透露称，汉庭已相中一些四、五星级定位的酒店项目，继中高端的全季酒店后，公司将开始涉足高档酒店市场。

　　而在如家方面，旗下的和颐酒店被视为进军高端酒店市场的主体品牌。叶秉喜告诉记者，和颐酒店具有与四星酒店相近的硬件标准，未来三五年内如家的发展战略将是在专注经济型酒店领域的基础上，加大对和颐品牌的推广，使如家、莫泰168、和颐“三箭齐发”。

　　“同质化竞争是低端经济型酒店竞争的致命缺陷，因此，向高端细分市场进军、产品差异化将成为各酒店集团未来发展的关键。”前瞻资讯产业研究院酒店行业研究员张媛向本报记者表示。

　　“不过，如果因为低端市场竞争激烈而转走五星级高档酒店的路线，前景难料，因为高端酒店间的竞争丝毫不亚于低端市场。而且低端酒店转型做高端，此前从无可参照的先例。它们可以说是第一批吃螃蟹的企业，风险也可想而知。”黄仁懿告诉记者。

　　据黄仁懿介绍，从成本角度计算而言，五星级酒店每平米最低建设成本也在经济型酒店的2倍以上，如果按客房来算，成本是5倍以上，因为五星级酒店的房间面积要大很多，一间客房的成本至少要在100万元以上。因此，先期的巨额投入将考验各家酒店集团的现金流，同时高投入后如何保证高回报也是各家酒店面临的难题。

　　“经济型酒店之所以会成功，很大程度上在于之前国内缺少标准化的低端连锁品牌，但是高档酒店市场本身已经形成了非常厉害的品牌连锁效应。在这个领域的消费者，对品牌美誉度非常挑剔，所以对毫无高档品牌底蕴可言的经济型酒店来说，要培育出一个高端品牌将需要花费特别长的时间和大量的推广资金。”黄仁懿表示。

　　对此，汉庭内部人士告诉记者，公司高层已经意识到品牌风险的问题，目前更名计划已经在内部展开。“今后"汉庭"仅会以经济型快捷酒店的品牌名称存在，酒店集团不会再叫汉庭。新物色的四、五星级高端酒店项目也不会用汉庭的名称，而是会作为的品牌来运营。”

　　张媛对记者说，国内大部分经济型酒店不像国际品牌酒店那样财势雄厚，对它们来说，转型高端是一场旷日持久的系统工程，而且要一个打造高端品牌需要专业的策划、营销以及有效的执行，但在酒店行业，尤其是高层管理人才的缺乏一直是普遍存在的问题。在人力资源严重不足的情况下，经济型酒店不具备高端品牌营销能力，高端品牌建设也难以进行。

　　对此，叶秉喜回应称，和颐拥有于如家的专门管理团队进行管理，管理团队都具有高星级酒店的从业经验。

黄仁懿评价说，未来经济型酒店获取人才的主要方式或许是通过项目并购，通过收购中高端酒店，经济型酒店不但能够直接获得进军高端酒店市场的门票，同时能继承酒店原来的管理运营人员，由此提升其高端酒店的运营经验，加快高端转型的进程。此外，也可以与专业酒店管理公司展开合作，后者会输出高端酒店所需要的管理服务。

7天连锁酒店突破1000家店 谋求蜕变高端酒店

   站在公司7周年庆典舞台上的郑南雁接过工作人员递过来的香槟酒，并没有直接往身边的香槟塔上倾倒，而是像赛车运动员一般晃动瓶身，向台下尽情喷洒。

    尽管比预期要晚一些，但能在公司成立仅仅7年时间里实现开业千家门店的目标，对于“7天”连锁酒店（下称“7天”）而言更像是完成了一场蜕变。

“排名并不重要”

    “这个行业有两个品牌的分店规模超过1000家时，竞争才真正开始。”“7天”CEO郑南雁3月15日在公司成立7周年庆典上接受包括本报记者在内的采访时，做出这样的判断。

    在2011年，“7天”共新增376家分店，远超其年初290家新店的计划，并在2012年初实现千店的目标。

    目前国内共有两家经济型连锁酒店门店规模过千，另外一家便是一直以来保持领先地位的如家连锁酒店集团（下称如家）。

    去年的财报显示，2011年如家新开酒店316家（含已并购的莫泰168酒店新增10家）。截至2011年12月31日，如家共有1426家酒店投入运营，还有198家酒店已经签约或在建设中。

    实际上，在2009年之后，“7天”一直保持行业内最快的扩张速度，2009年、2010年新开店总数位居行业第一。

    高速增长之下，使得“7天”一度喊出“与如家仅一年距离”这样高调的口号。而几家经济型酒店的“开店竞赛”则引发外界对这一行业高速扩张是否会引发“泡沫”的忧虑。

    然而随着如家成功收购莫泰168进一步拉开了与追赶者们的距离，行业的“座次之争”便暂时成为“次要矛盾”。

 “我们所要做的是把该做的事情做好，排名并不重要。”郑南雁此前在接受本报记者采访时表示。

    在郑南雁看来，如家的扩张注重宽度，而“7天”则更侧重于深度。尽管目前开店的速度和数量始终都在创造着新的纪录，“市场空间远没有到顶。”郑南雁对本报记者表示。

 会员直销体系一直是“7天”的优势所在，领先的IT管理水平则是支撑会员体系的关键。而此前一直担任首席信息官的林粤舟于3月初被任命为公司首席运营官，则体现出公司在强化自身电子商务企业基因上的举措。

   华美酒店顾问首席知识官赵焕焱认为这一人事变动“与‘7天’一贯的电商化发展模式相符合”，在赵焕焱看来，“信息技术也将成为连锁酒店品牌核心竞争力的重要部分，酒店的营销推广、客户管理以及内部管理都需要借助信息技术平台实现。” 

在一线城市推高端酒店

    “‘7天’将进军中高端酒店市场，新品牌有望在今年下半年推出。”在竞争对手早已布局多品牌战略之时，郑南雁终于宣布“7天”也将推出自己的新品牌。

   据了解，“7天”正考虑推出一个价位在600-800元之间的偏高端连锁酒店品牌，首先将考虑在京沪等一线城市推出。这一档次的酒店将目标客户锁定在20—30岁之间、有一定消费能力但更讲究效率的人士。

    而在品质上则要高于洲际酒店集团旗下的holiday inn，并采取直营和加盟两种方式，与目前“7天”品牌相同。

   “有巨大的市场需求。”在郑南雁看来，这是他终于下定决心推多品牌的主要原因之一。

    此前，在如家以及汉庭等多家竞争对手不断尝试向经济型酒店更高端或更低端两个方向延伸，以拓宽市场空间之时，“7天”始终对多品牌战略保持审慎的态度。

    此前在与如家竞购莫泰168未果之后，郑南雁曾透露，放弃莫泰168的其中一个原因在于收购之后如果考虑到其品牌的附加值，必须要单独经营，但多品牌经营对“7天”而言并不合适，所以最终放弃。

     而郑南雁在此前接受本报记者多次采访时都强调，“7天”上市之后自己曾定下目标，3年内不会做多品牌。而今年恰好是“7天”上市后的第三年。

    “经济型酒店市场格局已经比较稳定，但作为上市公司在股东的压力之下势必会不断寻求新的盈利点，因此做多品牌就成为必然，”一位酒店行业资深从业者表示，“在市场增速变慢之前提前布局就显得比较正常。”