企业绩效考核体系中财务指标的设计及运用

作者：刘春艳

来源：《经济师》2014年第07期

        摘 要：在企业绩效考核体系建设过程中，财务绩效考核起到很重要作用，企业绩效考核已成为落实企战略目标、价值分配、企业文化的重要手段。文章从目前国有企业绩效考核体系中财务绩效考核问题出发，对绩效考核中财务指标的设计、实施及运用进行探讨。

        关键词：财务管理 绩效考核 指标设计 考核运用

        中图分类号：F275.2 文献标识码：A

        文章编号：1004-4914（2014）07-126-02

        随着国有企业转变经营模式，国有企业如何完成国资委下达的年度指标，如何将战略目标层层分解到绩效考核的指标，如何通过内部相关指标的考核来不断发现自身存在的问题，如何防范风险促进国有企业健康持续发展等问题，日益成为企业需要面对的迫切问题。财务绩效考核作为企业绩效考核的重要组成部分，应该切合企业发展需求，发挥财务绩效考核指标的导向作用。

        一、传统绩效考核方法及其局限性

        绩效考核的传统方法及其局限性，一些企业为了加强绩效考核或评价，尽力完善考评体系，在定性和定量考核指标方面付出了很大精力，设计了配套的考核表格，定期组织对被考核部门打分评价。但笔者经常发现各部门考核打分评价的结果相差无几，他们实际的工作业绩和贡献水平并没有因此被“考”出来。根据笔者的调查，考核方法采用了目前常用的360度考核法、关键绩效指标法、平衡计分卡法、EVA法等，但考核效果却不尽如人意。究其原因主要有三个方面：一是“老好人”思想作怪，由于履行评价职责的人员和部门同时也是被其他部门考核的对象，所以在考核过程中往往打分就高不就低，以换取自己被考核时候不被报复或考核结果尴尬；二是对一些核心业务的考核标准制定先天不足，如新产品开发、技术实施等有较高的技术含量，其本身具有一定不确定性，对此类项目的考核维度和标准存在缺陷；三是履行评价职能的人员不能始终掌握被评价对象的业务活动信息，不能通过一贯性的视觉或感知，结合预设标准来实施考核，导致考核质量瑕疵。

        此外，还有部分国有企业绩效考核将财务指标作为考核体系的辅助部分；考核周期设置不合理；考核结果运用不全面，如仅用于公司领导年薪；考核与其他工作环节衔接不好，如财务只报数据，没有时间将发现的问题进行沟通解决等。

        随着全球经济一体化，企业信息化建设不断发展，企业与外界的联系方式不断更新，企业的经营环境和经营手段也发生了巨大变化，企业管理理念也必须随着外围的经济大环境不断调整。与此同时，发展的绩效考核理论和方法也需要进行相应调整。

        二、绩效考核中财务绩效考核指标的设计

        （一）财务绩效考核指标设计的目的

        将财务管理体系与绩效考核指标相结合，在财务层面建立一套完整的绩效考核体系，对于提高企业内部控制、提升企业管理水平具有十分重要的意义。建立完整的绩效考核体系是落实公司战略的有效途径，通过财务绩效考核把战略目标转化为财务管理目标，在融入考核指标体系，可以使管理者站在全局的角度关注发展企业，寻求决策方向；建立完整的绩效考核体系可以把企业目标横向到边纵向到底地分解落实到每个职能部门、每位员工，层层明确责任；建立完整的绩效考核体系可以促进母子公司间的考核体系的提升完善，如发现下一层级的考核问题，可以发现母公司在考核体系建设方面的缺陷和短板，通过持续的互相弥补，可以滚动提高财务绩效考核的科学性，建立一套有效的激励和约束机制。

        根据目前多数企业绩效考核体系建设的做法，应先对企业各部门级员工进行工作分析，明确绩效考核要素，然后确定考核主体及考核周期。

        （二）财务绩效考核指标设计应考虑的因素

        1.财务绩效考核指标。

        （1）预算指标设计，应突出战略目标实施。预算的本质是贯彻企业战略根据，是实现战略目标中经营指标的中间桥梁。2012年以来，国资委对国有企业考核的导向发生变化，由以前注重考核企业规模转变为注重企业发展质量，将企业盈利能力、负债状况、资产安全、风险管控等内容作为考核重点。与此相适应，企业常用的预算指标也调整为：净利润、资产负债率、应收账款周转率、亏损企业户数、管理费用率、财务费用率、毛利率等。实际工作中的预算指标，包括既有的预算指标以及分解下达的企业关键业绩指标（KPI）指标，总公司将每年度的总体预算指标逐级向下分解，分析方法一般是将预算执行数与预算目标值对比，发现差异分析差异原因，提出改进意见。

        （2）核心指标设计，应注重财务风险防范。即公司当前需要关注的经济效益指标。主要有：净资产收益率、盈余现金保障倍数、成本费用占营业收入的比例、经济增加值（EVA）、安全生产等。笔者认为这些指标忽视了对企业运行风险的关注，如企业偿债能力、合同履约风险、资金链风险等，所以应该在指标设计时考虑风险因素，强化风险考核的导向，在考核技巧方面略做调整。例如，某个企业现金净流量为负数，那么考核其盈余现金保障倍数就失去意义。建议当企业现金净流量为负数时，则要计算其现金及现金等价物占贷款的比重，来判断企业偿债能力。

        （3）发展指标设计，应关注新兴市场培育和合同额储备情况。主要有：营业收入增长率、科技创新、新签合同额等。公司要重视财务健康程度和经营质量，尤其是要将年度新签合同额的确定性作为考核重点，这是企业未来赖以生存的根本，没有新兴市场的培育和合同额为保障，企业将难以稳定发展。在设计这些指标时要考虑挑战性原则、关键特征原则等。

        （4）财务绩效考核体系设计，不能忽视国有资产管理能力。国有资本是国有企业的经营基础，国家一直十分重视国有资产的增值保值能力，国有资产安全和保值已经上升到政治高度和战略高度，是国企主要领导人的首要责任。笔者建议在国有资产保值增值率、产值完成比率、净资产增值率、不良资产比率等指标中结合企业发展实际选用，考核企业领导层对国有资产的管理能力。

        2.财务绩效考核指标权重。财务绩效考核指标选定之后，自然要设计其在企业绩效考核体系中的地位和影响程度，并依此决定各项财务考核指标的权重。在同一个评价体系中，各指标的相对重要性不同，因此必须合理设定这些指标的权重系数，这是考核智慧和辩证法的统一，通常采用AHP分析法来确定财务绩效指标权重。AHP分析法是运筹学的范畴，主要是采用网络系统理论和多目标综合评价方法的一种层次权重决策分析方法，鉴于该方法较为复杂，在此不赘述。

        3.财务绩效考核指标标准。财务绩效考核指标的制定标准不能脱离企业的发展历史，一般应先搞清楚企业是在初创期、上升期、高峰期、平稳期、低潮期的哪个阶段，去选用与相应阶段战略目标相一致的指标标准：一是注意指标的可实现性，需以历史数据和对标企业数据做参考；二是要起到激励作用和调动企业人力资源积极性的作用；三是能够满足企业市场占有率和保持行业地位。同时，指标权重要结合企业战略分析，考虑环境的不确定性，区分可控与不可控项目，绩效考核的每个项目应执行单一标准的原则。

        4.财务绩效考核指标评分规则。财务绩效考核指标的评分规则主要是通过实际完成指标数与绩效考核标准进行对比，当企业完成某项指标时，得满分；当对指标值与实际完成值差异过大的企业，适当扣减考核得分；各项指标实际值偏离预算值在一定程度内（比预算值高20%或低10%以内）的不扣分。

        5.财务绩效考核的评级。财务绩效考核结果一般分优、良、中、差四个等级。考核等级依据考核得分确定。优（A）考核得分在85分及以上为优秀；良（B）考核得分在85分～70分（不含85分）；中（C）考核得分在70分～60分（不含70分）；差（D）考核得分在60分以下。

        值得注意的是，企业高层收入增长幅度与一般职工收入增长幅度相差过大的单位，其考核结果不能为“优秀”；拖欠职工工资职工意见大的企业，考核结果也不能为“优秀”。

        三、完善财务绩效考核体系应注意的问题

        企业财务绩效考核与企业运营过程密切相关，必须以系统论的观点来实施考核工作，结合在考核实践中遇到的各种情况，笔者认为以下几个问题值得注意：

        1.考核工作中定性与定量结合，不可偏废。定量考核刚性较强，以量化的数据为考核依据，去除了人为因素对考核的干扰，体现了考核的公平公正性；但企业不同部门在企业经济运行中又各具特性，如科技含量高低、管理水平提升、产业结构调整等执行指标适合定性指标来进行恰当分析认定，所以，定量与定性考核结合才能更为准确地达到考核意图。

        2.考核工作应重视企业内部控制环境完善。企业内部控制环境是指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境，如个人诚信、道德价值观与完成组织承诺的能力、董事会、管理层的经营理念、组织结构、职责划分和人力资源等。概括起来，就是企业核心文化。如果内部控制环境存在短板，势必会弱化绩效考核的真正目的。

        3.考核活动不能忽略各层级间的沟通与反馈。考核结果涉及到全体员工和每个部门，触及到员工的心灵从而影响组织行为，是充满人性化而非机械执行程序可达到考核目的，考核实践中，思想工作、解释沟通、特殊情况陈述、例外事项处理等等，应在上下级之间、考核与被考核组织之间进行坦诚交换意见，建立被考核对象的申诉制度，实现考核信息的对流，寻求双方认可的解决方案，考核的意义才会得以体现。

        4.重视对考核方法的研究和完善。企业发展有其不同阶段的重点，部门职责也会相应变更，考核方法不能以不变应万变，而要在考核方法的科学性、实用性、激励性等方面适时调整。

        财务绩效考核根据管理者需要采用例行考核和特定考核两种方式。例行考核是企业事先制定发布的考核办法和考核细则文件中规定的考核时间、考核指标、考核兑现等，此类考核的期限一般比较固定，被考核单位有接受考核的准备。例如对于发展指标和国有资产指标，一般一年考核一次；而预算指标和核心指标则一个季度考核一次；对于监控指标考核，则实行动态考核，随时关注。特定考核是指公司根据临时需要，在日常考核体系之外，按特殊目的临时组织的、对特定期间或特定行为的经营业绩考核。

        四、财务绩效考核的综合运用

        企业财务指标绩效考核可以促进企业完善激励约束机制，利于扩展财务管理思路，同时还应看到以下几点：

        1.财务指标的绩效考核，具有财务预警功能。这是因为考核过程本身就是信息收集和处理过程，通过对财务指标的考核可以发现企业在财务状况、资金链情况、资产负债情况乃至境外项目财务风险等方面存在的问题，便于及时告知管理层制定预防措施，改善财务状况。

        2.财务指标的绩效考核结果，可以为企业战略修订提供参考。财务是企业战略的重要组成部分，管理层应该根据财务绩效考核结果，修订企业战略规划中的相关内容，引导战略实施活动朝着更为切合实际的方向前进。

        3.财务指标的绩效考核结果，不但是财务预警、更新财务管理理念、完善考核体系的依据，也是企业制定人力资源激励的依据，因为考核与员工切身利益乃至企业发展密切相关。但在实际工作中要根据不同部门员工的不同特点和需求层次，参考绩效考核得分情况，要采取灵活的激励方式。在某种意义上说，激励是管理艺术。

        总之，我们寻求的财务绩效考核体系，是要突破以人力资源角度为主的绩效考核的局限，优化现有财务考核指标的不足，更加符合国有企业的现状，但企业的财务绩效考核要和其他的企业管理方法结合起来，才能促进企业持续发展。

        参考文献：

        [1] 华为绩效考核体系设计，2010

        [2] 赵春扬.财务部门工作业绩评价体系研究.时代金融，2011（21）

        [3] 白万纲.集团管控之文化管控，2008

        （作者单位：广州市城市建设投资集团有限公司 广东广州 510030）（责编：若佳）