动车组核心部件“质量门”管理体系的构建与实施

动车组核心部件“质量门”管理体系的构建与实施

——中国北车长春轨道客车股份有限公司

一、“质量门”管理体系构建的背景

　　（一）高速动车组的核心部件——转向架

　　一般来说，高速动车组可分为转向架、车体、制动、连接和车内装置等五大部分。转向架是高速动车组的核心组成部件之一，它具有承载、牵引、导向、缓冲、制动执行等多种功能，其技术含量的高低、实物质量的好坏直接影响车辆的运行品质、动力性能和行车安全。高速动车组在全世界各地的疾速奔驰，与转向架的进步发展息息相关。转向架是“靠轮轨接触驱动运行的现代轨道车辆”得以生存发展的关键核心技术之一。转向架好比人的双腿，它能运行多快，车辆就能跑多快。

　　（二）国内高速铁路的发展迫切需要突破影响高速动车组生产的瓶颈——转向架

　　早在19年，日本就首先建立了东京至大阪间的新干线高速铁路，运营速度超过200km/h，欧洲也在1981 年建成了首条高速铁路，在巴黎与里昂之间运行。而直到2004年第五次铁路大提速，虽然包括长客股份在内的各车辆制造企业也进行了蓝箭号、长白山号、中华之星等高速列车的探索和研制工作，但由于技术不成体系，我国仍没有充分掌握高速列车技术，特别是高速动车组转向架研发和制造核心技术，影响了铁道车辆产品速度等级的提升，也对解决铁路运力不足、铁路客运一票难求问题带来严重阻碍。而国外西门子、川崎等行业巨头受利益驱使，对高速铁路技术进行技术垄断和保护，对出售高速列车漫天要价，限于国力难以批量购置。

　　（三）长客股份建立的质量基础管理体系奠定了构建和实施“质量门”的基础

　　经过五十五年的发展，长客股份搭建了较为完整的质量管理体系，并于1994年在行业内率先通过了ISO9001质量管理体系认证。但长期的实践中，我们感觉到，ISO9001 质量管理标准是一项广泛适用于各行业的管理标准，普适性好，但针对性不强，在实际运用中需要结合铁路行业特点进行进一步的细化和完善，特别是对于高速动车组这种高速度、高等级、高标准、高要求的产品，仅依靠ISO9001质量管理标准是远远不够的，必须进行不断的完善和创新。为此，长客股份付出了惨痛的代价，2004年末，自主研发的CW-2转向架在运营到一个厂修期时，曾发生过构架侧梁断裂质量事故，长客股份对近两千个存在质量缺陷的转向架全部进行了召回处理，造成了经济损失达2亿元之巨，而且此时正值2005年春运，不仅给本已紧张的铁路运营带来了干扰，也严重影响了公司的质量形象。

　　通过这一质量事件，公司领导横下一条心来解决转向架的质量问题，先后成立了转向架开发部和转向架制造中心。并经过分析与研究，提出了“质量门”这一具有创造性的质量管理方法，并在高速动车组转向架等核心部件生产中成功的运用，取得了举世瞩目的优异效果。时速350公里和谐号高速动车组以最好的稳定性和乘坐舒适性赢得了用户的广泛赞誉。目前，“质量门”管理体系已推广到公司生产的几十种车型。2008-2009年，仅高速动车组一项，就获得了180列的订货合同，合同金额达400亿元人民币。

　　二、“质量门”管理体系的内涵与做法

　　（一）“质量门”管理体系的内涵

　　1、“质量门”的含义

　　“质量门”是借用电子电路“与门”（英语：AND gate）又称“与电路”。是执行“与”运算的基本逻辑门电路。有多个输入端，一个输出端。当所有的输入同时为高电平（逻辑1）时，输出才为高电平，否则输出为低电平（逻辑0）的含义，只有当决定一件事的所有条件都具备时，这个事件才会发生。它将质量计划、质量标准、质量要素、质量控制方法、流程管理融为一体，通过“质量门”的设计、“质量门”的关闭、单个“质量门”的打开和所有“质量门”的贯通，实现高速动车组转向架等核心部件零缺陷质量控制的目标。

　　简单的说，“质量门”就是一张成绩单，上面写着合格与不合格的分数，描述项目执行中每个阶段的实际状态，“质量门”就是一张通行证，当到合格分数时，项目可以向下流转，“质量门”也是一张进门证，只有通过“质量门”，项目才能进入到下一个执行阶段。

　　“质量门”的具体控制内容包括：质量组织管理、质量标准、业务流程、各类人员资质、作业指导文件、设备工装管理、环境管理、零部件的准备情况、生产计划情况、产品交付等。

　　2、“质量门”的分类

　　按照“质量门”的连接方式可分为并联“质量门”和串联“质量门”。并联“质量门”是可以同时作业的控制环节，但必须将并联的“质量门”全部通过后，才能进行下一个串联的“质量门”；串联“质量门”是不允许跨越的控制环节，必须是一个串联“质量门”通过后，才能进入下一个“质量门”。所有的“质量门”全部通过后，整个质量环控制的环节全部贯通。如一条河西走廊一样，直通用户，把公司的产品销到国内外。这种创造性的管理方法解决了过去成熟产品质量控制时的所有质量环各环节同时进行作业，由于出现的部分要素不受控而酿成了影响全局的重大质量问题。

　　按照“质量门”的用途可分为项目“质量门”和工序“质量门”。项目“质量门”是项目过程的控制手段，通过在项目过程中设置管控点，对前一阶段工作的完成情况进行总结，对后一阶段工作的准备情况进行检查评估，确定项目能否进入下一过程。工序开工“质量门”是生产制造过程的控制手段，通过在转向架生产过程中设置管控点，对前一工序的完成情况进行确认，对后一工序开工的准备情况进行检查评估，确定工序能否开工。

　　3、“质量门”与监控点的关系

　　一般来说“质量门”好比是设置在质量大道上的一道道关卡，在这个关卡里设置了若干条检查通过的条件，只有当前期各项管理工作满足了关卡内设置的条件要求时，“质量门”才能打开并通过这道关卡。而监控点是上一道“质量门”通往下一道“质量门”过程控制的检查的项点，具体用PFC卡（工卡）来控制，根据产品工艺复杂程度及某道工步的重要性，在生产单位自检、质量部门专检、用户（用户代表）验收等栏目设置控制点（停止点）、监督点和提交质量证明或质量记录的证据点。

　　（二）“质量门”管理体系的做法

　　1、树立“质量门”管理的新理念

　　公司高层领导一致认为，推进“质量门”管理是实现公司三步走战略的基本方针，是“质量给进度让路”还是“进度给质量让路”的实质性问题。为此，公司开展了以“质量门”为专题的大讨论活动。在全公司树立起了按质量计划、业务流程进行质量管理的科学理念，克服了过去不讲流程，只求进度的不具备条件就开工、没有检查完就转序的，有条件要干、没有条件也要干的全面开花的盲目生产观念；树立起了每一个环节都精心细致、讲求标准和方法的精益管理理念，克服了过去推着干、将就着干、凑合着干有问题再说的标准不高、要求不严、执行不到位的粗放式管理的陈旧落后观念；树立了以质量、以核心技术来赢得市场的蓝海战略的理念，克服了过去以靠压低价格去与竞争对手较量的红海战略的简单数量的拼杀观念。

　　全公司把高速动车组转向架作为核心技术来攻克的时候，“质量门”管理很快得到了大家的认同。在实际生产中，每一步都一丝不苟地严格按“质量门”的要求进行精心操作。将“质量门”管理的方式方法深入到每一名职工中，打造出了具有公司特色的民族品牌，公司“CRC牌轨道客车”被评为中国名牌产品，产品出口澳大利亚、等发达国家和地区。

　　2、“质量门”管理体系的设计

　　以“质量门”作为高速动车组转向架研发设计和生产过程控制手段，目的是为了能够尽早发现问题，及时评估风险，同步采取措施，持续改进质量。在“质量门”管理体系策划中，主要构建了组织保证、文件策划、体系运行、激励机制四方面的内容。这四个方面构成了“质量门”管理的核心，是互相联系的整体，不可分割。组织保证是前提，文件策划是基础，体系运行是目的，激励机制是保证。

　　（1）进行过程审核为“质量门”的设置提供依据

　　所谓过程审核是指在项目正式执行前，由项目质量团队对项目涉及的相关部门依照公司质量管理体系的基本要求和公司既有工作流程要求进行的内部审核，审核内容主要包括责任分工、资源配置、文件要求、内外部交流、人员资质、专用工具可行性等方面。进行过程审核的目的在于布置项目开展的各项工作，发现项目前期准备中存在的问题，寻找项目可能存在薄弱环节，为“质量门”的设置和“质量门”检查表的编制提供依据，同时针对发现的问题组织进行整改。

　　为保证过程审核的性，过程审核一般由项目质量团队邀请非本项目的第三方人员进行，必要时也可邀请用户及用户代表参加，如果是技术引进项目，需要时，还可以邀请技术转让方代表参加。过程审核一般采用打分的方式进行，审核结果采取对所有审核员判定分数取算数平均值的形式进行，得分高于总分值的90%为合格，否则应整改后重新进行评审。

　　（2）利用RAMS 数据为控制点设置提供依据

　　在高速动车组“质量门”产品的策划过程中，公司导入了RAMS管理理念，并在设计方案评审“质量门”中，增加了RAMS评审项点，以确保产品的安全性和可靠性。

　　所谓 “RAMS”，是指欧洲EN50126-1999《铁路应用——可靠性、可用性、可维护性和安全性技术条件和验证》标准。它通过企业建立“RAMS”数据库，收集有关产品故障数据，采取故障树、事件树分析，辨别危害类别、来源、频次及后果，评估风险等级，制订风险减轻预防措施，进行风险控制和管理，把风险降低到合理而可容忍的程度。

　　利用RAMS管理系统提供的数据，通过运用隐患识别分析、FEMCA（故障模式、影响及失效性分析）等工具，对可能出现产品质量问题和对项目进度造成影响的问题进行细致分析，设置“质量门”和监控点，可以做到提前发现、提前预防、提前应对，以确保车辆技术质量要求。

　　（3）转向架“质量门”分布情况

　　通过运用如上方法，结合对高速动车组项目的详细分析，公司最终确认将在项目执行中设置八道质量门，具体如表1所示：

　　表1：高速动车组转向架“质量门”分布一览表

编 号	质量门名称	控制标准	控制方法
QG155	设计方案评审	ISO9001要素要求 EN50126	专家评审 RAMS管理
QG165	资源需求评价	德国标准	用P3E平衡
QG175	采购供应商管理	欧洲标准	供应商十阶梯管理
QG185	构架焊缝破坏性试验	EN15085要素要求	理化性能检测
QG200	构架焊接开始	EN15085要素要求	NCR、PFC管理
QG235	首个构架检验	德国标准	NCR、PFC管理
QG240	装配生产开始	德国标准	NCR、PFC管理
QG300	首个转向架检验	德国标准	NCR、PFC管理

　　（4）转向架“质量门”作业流程

　　从如下的流程图中可以看出，高速动车组转向架的“质量门”从“设计方案评审”开始，设有两个并联门，六个串联门。

　　转向架“质量门”作业流程图

　　（5）“质量门”检查表的编制

　　在“质量门”明确以后，项目质量团队负责根据项目“质量门”和监控点设置情况，编制“质量门”评审计划、“质量门”检查表等文件，这些文件将经过项目经理的批准，以正式文件的形式在项目团队内发布执行。

　　其中，“质量门”检查表是进行“质量门”评审的关键，推行项目“质量门”管理能否起到预期的目的，关键在于“质量门”检查表预设了足够的检查项点，审核内容是否具备一定广度和深度的，涵盖项目执行中所应具备的足够信息。一般来说，“质量门”检查表可从项目完成的情况，项目下一阶段的工作任务和进行下一阶段任务时所应具备的准备条件三方面着手。此外，上一“质量门”中遗留的开口项问题将是“质量门”评审的重要内容之一。

 　　3、“质量门”管理体系的控制

　　“质量门”管理体系主要通过“质量门”的关闭和打开进行控制。

　　关闭“质量门”的目的是为了使各道“质量门”内的各要素具备条件，把所要做的工作在“质量门”关闭期间全部做完，就像练功之人闭关一样，旨在提高素养。做完后责任单位提出申请并通过专家组评审，针对专家组评审提出的意见情况来决定“质量门”打开（绿灯）、有条件的打开（黄灯）或不打开（红灯）。用一句话来概括就是关起门来做事，评审通过开门。这一关一开的妙处就在于不仅一道门受控，而且道道门必须都受控制。

　　（1）“质量门”的预审核 

　　“质量门”评审涉及的内容较多，为进一步提升工作效率，确保“质量门”评审能够顺利通过，在“质量门”评审前，需要进行“质量门”预评审。预评审由项目质量经理组织，涉及到的项目团队成员参加。“质量门”的预评审严格依照已经确定的检查表，逐一对其完成情况进行核对和检查，对发现的审核证据予以记录和保留，同时对于审核中发现的问题，进行责任划分，明确责任单位，由责任单位制定整改措施，明确整改时间并组织进行整改。对于预评审过程中发现的各类问题，一般应在“质量门”正式评审前整改完毕。

　　（2）“质量门”的评审

　　“质量门”的评审是推行“质量门”管理的重要环节。每道“质量门”的开工前和完工后都要评审。评审的目的是查摆“质量门”关闭期间存在的各类问题，提出改进意见并组织实施整改。通过评审，可以较为清晰的了解“质量门”控制状态。及时发现存在的各项问题，以消除可能影响“质量门”通过的隐患，为顺利完成任务扫清一切障碍。

　　“质量门”的评审采取协商一致的原则进行，由项目经理邀请用户代表、项目质量经理，需要时组织设计经理、采购经理、生产经理、工业化经理、设备经理、物流经理等人员依照检查表的内容进行逐项评估。评审中，首先由项目质量经理宣读评价内容，由该条款责任单位对完成情况进行说明，与会人员对完成情况进行评价，并确认是否完成，是否还存在问题需要改进，并根据问题性质和可能造成的后果，判定是一般问题还是关键问题。同时查找出是否存在其他可能影响项目进展的问题，并对问题进行逐一表决，讨论是否通过。

　　如对QG200构架焊接开始“质量门”的焊接工序，要求焊接场地封闭、干燥、照明充分，有挡光板和良好的通风装置；要配置有足够数量的手工焊接、自动化焊接设备、热处理窑、探伤设备、焊缝检验设备等；要配置有足够数量的焊接翻转装置、焊接组焊卡具、焊接气密性试验装置等；根据图纸确定焊接工艺评定项，提出焊接工艺评定项目录，完成焊接工艺评定项试样，权威部门出具焊接工艺评定报告；编制WPS文件(焊接工艺操作规程)、返修工艺操作规程、组对工艺文件等；编制焊缝检验文件、组对尺寸检验文件、探伤检验文件。焊接工程师、焊工、探伤人员的资质；焊接板材、焊接气体、焊丝要通过认证；开工前AP试样的制作；检验工具的配置，如：焊角尺、样板、气体流量计等。

　　全部评价条款完成后，根据评价情况，由项目质量经理编制“质量门”评审报告，并根据规则评判该“质量门”是否通过，“质量门”审核的结论分为通过（绿灯）、有条件通过（黄灯）和不通过（红灯）。

　　（3）发布“质量门”评审结论

　　“质量门”的评审结论见下表。

	通过	没有任何问题 这是我们的目标
	有条件通过	少于5%的一般问题未解决，同时对每一项问题制定了改进措施，包括责任人和完成日期
	不通过	关键问题未解决或不少于5%的一般问题未解决 需改进后重新进行评审

 

　　（4）“质量门”的打开

　　“质量门”的打开是“质量门”管理的最终目的。只有当“质量门”打开，项目才能顺利向下进行。当存在关键项一项不合格时，门就不能打开。

　　当“质量门”的评审结论为绿灯时，说明项目执行没有任何可预期的问题，“质量门”可以打开，项目可以按计划向下进行。

　　当“质量门”的评审结论为黄灯时，说明项目执行存在问题，此时，必须对存在的问题进行整改，否则“质量门”不能打开。只有当整改完成，并经项目质量团队验证完成后，“质量门”才允许打开，项目允许向下进行。同时，对于存在的问题及整改情况，还将在后续“质量门”评审中再次进行验证。

　　当评审结论是红灯时，包括项目经理在内的任何项目团队成员都无权决策，必须将该“质量门”评审情况向公司总经理汇报，并由项目经理组织编制整改计划，组织进行整改，对于整改结果由公司总经理组织专题会议进行验证。在验证通过后，重新进行“质量门”评审。

　　（5）采用PFC卡进行“质量门”之间过程控制

　　采用PFC卡进行“质量门”间过程管理的主要环节。PFC卡也称工卡或过程质量控制卡。工卡是“质量门”与“质量门”之间过程控制的手段和方法。工卡的实施真实记录了转向架的质量控制过程，为产品质量的追溯奠定了基础。通过推行工卡管理，将项目（生产）执行过程按流程进行细化分解，将“质量门”评审中的操作项分解落实到“质量门”执行过程中，以确保项目（生产）执行的全过程符合“质量门”的各项要求。

　　PFC卡中，将每个工序进行细化、分解成工步，并依照工步的重要性为生产团队、质量团队及用户（或用户代表）规定了必要的控制点（H） 、监督点（W）和资料证明点（C），并明确了需要提出记录或证明的要求。通过C点或H点、W点的明确，进一步细化了操作者、检查员和用户（或用户代表）的责任，同时依据工卡要求，每完成一个工步，操作者均应进行自检并签字确认，促进了三检制度的推行。

　　PFC卡监控点分类。

H点	控制点/停止点	在没有得到质量团队和/或用户代表的确认前，生产不能继续进行
W点	监督点	该工步完成后，生产团队应通知质量团队和/或用户代表，但未得到质量团队和/或用户代表确认前，生产也可继续进行
C点	资料证明	该工步完成后，需要提供相关书面证明

　　例如，在产品过程质量控制中，当发现产品不符合规定的质量要求时，将以NCR不符合报告的形式，对不符合产品进行识别、隔离、评价、决策和跟踪。运用信息技术，建立了NCR管理系统，实现质量问题的处理、跟踪、关闭。在NCR管理过程中，坚持首件首次问题由专家决策的方式，后续发现的同类问题由公司依照评价标准办理。建立专家NCR例会制度，每周定期召开会议，统计分析产生不符合的原因，解决处理质量问题，制定相应的改进措施，防止问题的重复发生。NCR管理系统的建立及数据库的管理，为不合格品的统计搭建了平台，为后续不合格品的评定提供了依据。

　　4、“质量门”管理体系的具体操作

　　（1）构架焊缝破坏性试验“质量门”

　　为保证产品焊接质量，公司在高速动车组转向架批量投产前，专门设置了构架焊缝破坏性试验“质量门”，严格依照EN15085标准的要求，对焊工进行了AP试样模拟件考试，对样件进行破坏性试验，以验证焊接参数、人员素质、工装设备等因素的适宜性。

　　为保证焊接质量，公司对与高速动车组转向架项目有关的焊工实施了严格、近似苛刻的焊工资质考试和准入制度，不仅要求焊工具备相应等级的欧洲证书，在正式上岗前，还要进行AP试样考试，只有通过AP试样考试的，才允许上岗操作。

　　此外，公司还对高速动车组转向架有关的17种、107条焊缝均要进行破坏性试验，以验证焊接工艺的可行性，从而有力的确保了高速动车组转向架焊接质量的稳定。右图为需要进行焊缝破坏性试验的部件。

　　（2）供应商“质量门”的管理

　　对于高速动车组项目来说，采购过程是项目其中的一个环节，而对于采购产品来说，它又包含了研发设计、工艺策划、生产制造、质量检验和运输交付等产品实现的全过程，故仅仅设置一道“质量门”来对其全过程进行控制难以满足高速动车组转向架项目执行的需要。

　　为有效提升采购产品质量，确保其产品实物质量满足项目执行需求，在 “质量门”管理体系推行过程中，长客股份组建了采购质量工程师队伍，推行了供应商十阶梯的管控模式，在每个阶梯上设置里程碑，里程碑是采购供应商“质量门”的细化，只有当里程碑全部通过时，“质量门”才可以打开，采购产品才允许放行并装车使用。

　　

供应商管理十阶梯模式图

　　供应商十阶梯管理包括供应商资质审核、质量合同谈判、合同会议启动、研发制造过程控制、首件检验、放行检验、入厂检验及不合格品处理、过程审核、数据分析及现场监造和质量业绩评价十个流程。

　　供应商资质审核是指对新选定的供应商进行保证能力评审，一般采取问卷调查方式，调查范围涵盖管理组织、设计、采购、物流、RAMS、生产环境卫生和安全等11个方面，审核结果采取打分的方式进行。

　　当采购产品首件生产完成后，由公司采购质量工程师组织进行首件检验，检验项目不仅包括产品尺寸，而且包括人、机、料、法、测、环等各项因素，是对采购产品生产过程控制的全面确认，以确保供应商具备批量生产的能力。

　　高速动车组转向架项目执行中，对于空气簧等重要产品，还应进行放行检验，即采购产品在出厂前，由公司采购质量工程师对其进行质量检验，只有通过他的质量检验，才允许发运。未通过放行检验的产品，公司将不予接收。

　　按照采购产品的重要程度进行A、B、C分类管理，公司还分别明确各类产品的检验比例和抽样方案，依照规定的检验比例和抽样方案进行抽检，检验不仅包括外观质量确认和证件核对，还包括重要尺寸的检验。对轮对、枕梁等大部件的外观、标识、证件及重要尺寸实行100％全检。对于结构较为复杂的产品，在首次检验合格后，将作为样本放置在检验场地的明显位置，以作为后续产品检验的参照。

　　5、 “质量门”管理体系的推行

　　（1）推行项目管理机制，确保“质量门”管理体系的运行

　　为确保“质量门”管理体系的顺利推行，公司按照事业部制管理模式对原有直线职能制管理式机构设置进行了改革，按照铁路客车、城轨客车和出口产品的产品结构设置了铁路客车业务部、城轨客车业务部和海外业务部，推行了项目制管理模式，每个项目，均成立了的项目团队，全权负责项目的执行工作，并指定由质量部门负责“质量门”的策划、组织与实施工作。

　　下图（图9）为时速350公里和谐号高速动车组转向架项目质量团队构成。

　　（2）建章立制规范“质量门”的推行

　　为进一步规范“质量门”管理体系的推行，在ISO9001质量管理体系文件的基础上，结合高速动车组项目的实施，长客股份组织编制了“质量门”管理程序、PFC卡管理程序等多个程序，并对原有的不合格管理程序等结合项目特点和“质量门”管理体系要求进行了细化和完善。这些文件的制定和规范，进一步明确了“质量门”管理过程中各项目团队成员的职责权限，明确了“质量门”管理的具体工作流程，还策划编制了“质量门”管理通用清单，以进一步规范“质量门”管理方式方法，此外，为保证“质量门”的管理理念能够深入到项目团队各成员，公司还在高速动车组项目团队中组织了多次的“质量门”管理方法的宣贯和培训。

时速350公里和谐号高速动车组转向架项目质量团队

　　（3）建立考核机制推进“质量门”管理体系的运行

　　为进一步推进“质量门”管理体系的运行，长客股份还进一步完善考核激励机制，陆续建立了质量责任追究管理机制、产品质量量化评价机制和供应商索赔管理机制，将质量问题与公司各级领导的业绩考核、行政处理、经济处罚进行挂钩。并在全公司实行了“以质论价、优质优价”质量激励机制，推行了质量工资制度，利用量化打分的方式，将工资总额中的10-20%（依照工序重要性确定）拿出来与当月产品实物质量进行挂钩，据测算，参与产品质量量化分配的每人月工资平均数额在千元左右。

　　三、“质量门”管理体系构建的实施效果

　　（一）产品实物质量稳定，填补了国内技术空白

　　通过构建“质量门”管理体系，推行“质量门”管理，高速动车组转向架项目按计划顺利执行，通过车辆滚动振动试验和线路动力学性能试验， 产品各项技术质量指标均达到了预期要求，最高试验速度达到392.4km/h公里，充分满足了高速动车组的运用需要，也实现了从160km/h准高速到350km/h高速运营的跨越，填补了国内技术空白，打破了世界先进国家的技术垄断和技术壁垒，同时，转向架产品实物质量稳定，实现了规模化批量生产，达到了世界先进水平。自2008年4月，和谐号高速动车组上线运营以来，转向架未发生一起重大质量问题，在2008年北京奥运会期间，和谐号高速动车组运营稳定，达到了预设的目标，赢得了铁道部和国内外旅客的认可和称赞，有力的提升了企业形象。

　　同时，通过高速动车组转向架“质量门”管理的推行，进一步打造了公司技术核心竞争力，为公司实现2050年实现销售收入500亿的三步走战略打下了坚实基础。同时也进一步培养了公司严谨的工作作风，养成了严格按标准程序办事的优良习惯，营造了精工细作的良好氛围，促进了公司质量形象的提升，在公司大发展、快发展、爬陡坡的过程中，为促进公司快速发展起到了非常重要的作用。

　　（二）拓展了公司其它产品的国内外市场，取得了巨大的经营效果

　　高速动车组转向架的如期交付，创造了巨大的经济效益，据统计，仅时速350公里动车组转向架一项，就为公司创造25亿元的销售收入，也为国家节省外汇支出12.61亿欧元，同时，为长客股份抢先占领了高速动车组市场占据了先机，站稳了脚跟，并赢得了铁道部领导的认可，为后续订单的签订奠定了基础。2009年3月，中国北车股份有限公司（长客股份的母公司）独揽新一代时速380公里高速动车组第一单，长客股份承担了全部转向架和西门子与日立两个牵引技术平台高速动车组的研发和生产任务。2009年9月，长客股份又在一周之内连续签订了总额280亿元的高速动车组生产订单，这是长客股份历史以来一次签订金额最大的订单。

　　通过“质量门”管理，有力的提升整机产品实物质量水平，推动了市场开拓。近年来，长客股份先后签订了广州地铁、深圳地铁、上海地铁、天津地铁、重庆单轨、北京地铁5号线、10号线、机场线等订单，为中国城市轨道交通事业的发展做出了巨大贡献。2008年10月，长客股份与地铁公司正式签订供货合同，将为其提供80辆世界一流水平的地铁客车。

　　大量的订单推动了长客股份整体效益的提升。连年来，公司经济效益屡屡攀登，2007年实现销售收入46亿元，2008实现销售收入57亿元，2009年将实现销售收入62亿元，2010年预计实现销售收入将突破100亿元。

　　（三）有力推进了中国铁路技术装备现代化的进展，具有极大的社会效益

　　高速动车组的上线运营，极大地推动了中国铁路技术装备现代化的进展，推进了和谐铁路建设，乃至推进了全面建设小康社会奋斗目标的实现。从原有的时速160公里准高速铁路，到时速350公里的世界领先的高速铁路，我国只用了短短的四年时间，却走过了发达国家十几年甚至几十年的发展历程，时速350公里高速动车组的上线运营具有重大历史和现实意义。同时也进一步了缓解人民群众的出行压力，推动了沿线经济发展，促进了资源节约，降低全社会的运输成本，推动了资源节约型和环境友好型社会建设，具有极大的社会效益。

　　同时，“质量门”管理推广到了江苏轨道交通设备有限公司、青岛欧特美公司等协作厂家，在公司的控股、参股公司中也在推广，收到了明显效果，为公司走集团化的经营之路探索出了可借鉴的经验，同时也带动了轨道交通装备制造业质量管理整体水平的提升，具有巨大社会意义。