战略规划咨询

战略规划的原则与方法

大信会计师事务有限公司 廖亮

一、制订战略的原则

1．企业经营战略要贯彻和反映企业文化中蕴含的经营理念、企业精神、宗旨与价值观。

2．要符合企业的内在条件；充分发挥优势，扬长避短，并营造新的优势资源。

3．企业战略要打特色牌，形成自身独特模式。其他企业战略模式只可供借鉴，不能照搬。

4．战略要有前瞻性，要预测到未来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场诸多方面的重大变化的影响，考虑相应对策，从而使战略有相当的适应性。

5．立足现有企业基础起步。战略目标订得太高，“可望不能及则变成空中楼阁；战略目标订得太低，“可望便可及”则没有足够的吸引力和动力；适度目标是“可望跳可及”，企业在艰苦努力经过几个“惊险的一跳”后跃迁到高阶目标。

6．企业战略应划分为若干战略阶段和设定一些战略控制点，渐进式地逼近终极目标。在该进程中，短期利益与长远利益结合、局部利益与整体利益兼顾，既积极推进又稳妥，在这些因素约束下选择相对合理的发展轨迹。

7．制订企业发展战略事先要小心论证，要聚集企业全体员工的共同愿望，当然主要反映企业领导层的未来设想。必要时，可邀请社会有关专家参加战略制订或咨询企证。

8．企业战略体系一经确定或批准，则具有长期指导性、持久性、一贯性和严肃性。除非遇到不可抗力事件，一般不宜对发展战略频繁修改或调整。尤其反对“一茬领导一个调”，后任领导随意否定前任发展战略的现象。

二、战略研究方法

1、主要运用SWOT方法

（1）企业内部因素分析—优点与弱点。

主要从以下方面考察：

——领导层

●年轻化 ●知识化 ●经验、能力与阅历 ●决策偏好

●管理作风 ●个人抱负 ●团队结构搭配

——人力资源

●技能 ●素质 ●工作态度 ●积极性

●敬业精神 ●冗员 ●培训 ●人际关系

——组织

●企业制度 ●机构设置 ●责权利 ●授权

●内耗 ●组织效能 ●计划性

——产品

●性能 ●品质 ●寿命周期 ●成本

——营销

●价格 ●促销方法 ●营销渠道 ●售后服务●市场占有 ——生产

●产能 ●工艺流程 ●设备先进性 ●工厂布局

——财务

●财务状况 ●各种财务比率 ●损益●资金松紧

●银行信用 ●三角债 ●担保

——研发

●研发力量 ●创新能力 ●技术储备 ●信息系统

——信誉

●品牌 ●声誉 ●知名度 ●公众形象

●名人效应 ●公共关系 ●顾客印象

——其它

●股东背景 ●产权纠纷 ●出资真实性 ●经营理念

●中业性 ●劳资关系 ●历史包袱 ●历史遗留问题

● 厂容厂貌 ●地理区位与周边环境 ●公益心

(2)外部环境因素分析——威胁与机会

主要从以下方面考察：

——市场

●饱和或衰退 ●市场成长性 ●细分化 ●区域结构

●流行趋势 ●竞争状况 ●消费走向 ●新产品和替代品 ——科学技术

●变革趋势 ●新技术 ●信息技术影响 ●专利与技术垄断性 ●消费新理念 ●应用研究

——经济

●经济增长率 ●产业 ，区域发展

●改革

●要素市场 ●税制改革 ●资本市场 ●行业重组

●关贸影响 ●进出口状况 ●人民币币值强弱

●汇率变动

●国际金融危机 ●外资进入 ●消费

——社会

●政治稳定性 ●社会阶层 ●利益集团 ●消费状况

●重大工程 ●实事工程

●当地重大科技、文化、体育、旅游、宗教、民俗节目活动

——法律

●立法趋势 ●法律覆盖面 ● 法规变动性 ●消费者保护

●质量监督 ●商品检验 ●行业或产品许可

●广告真实性

●公害与环保 ●科技进步与成果转化

——生态

●能源 ●原料 ●包装物 ●废弃物处理

●污染排放 ●资源再生 ●可持续发展

2．战略制订要点

——企业高层领导集体召开头脑风暴式的诸葛会，围绕企业的优点、弱点、威胁（风险）和机会，畅所欲言，而后进行详尽的综合，或罗列在SWOT四分图内。

——为避免企业管理层可能的主观偏颇看法、太过乐观或太过悲观的心态，可借助外界专家顾问协助分析工作，力求获得客观公正的结论。

——企业在明了现状基础上，进行企业历史演进与国内外先进水平纵横比较和标杆学习之后，就要描述未来景象，提出未来规划期的理想目标。

——制订战略过程中，一般要拟订多套战略方案。可以设计一个评价的指标体系，对这些方案筛选优化。

——为增加战略适用性和弹性，在最终定稿的战略体系中最好有三套目标方案：

●最高目标 ●中等目标 ●最低目标

——确立战略目标和指标后，地未来理想值与现状间进行差距分析，找出消除差距和制约发展的主要问题、最大因子和因素序列，指出相应的对策，据此提出企业战略重点和战略措施体系。

三、战略规划报告的撰写

1．编写原则

——结构清晰、一目了然；

——内容完整、重点突出、简繁得当；

——编排精致、装帧美观、阅读方便。

2．体例

一般分为：

——前言(序言)；

——主报告(总体规划)；

——分报告：

●专项规划(专题规划)

●调研报告

●背景材料(行业、产品、市场、竞争对手)

——附录(图表数据)。

3．版本与保密

企业战略规划是企业的核心机密之一，谨防不经意的流失。

——全套性完整的规划文本，包括原始资料，须在重要部门保存，控制印刷复印份数，仅在企业高层小范围传送。

——邀请外界专家顾问参与论证规划所用的文本要及时收回。

——为公关需要向传播媒介透露企业战略规划的，仅提供已删节的简单版本。

——战略规划传导到下属部门，版本则以该部门业务相关的专项规划为主。

战略规划咨询

【一】战略管理的特点

一、企业战略管理特点

1、高层性

2、目的性

3、适应性

4、整体性和综合性

5、长期性和全程性

6、竞争性

7、科学性和民主性8、风险性

二、企业战略管理咨询的地位和作用

企业战略管理咨询:根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案提出对策建议。

1、有利于促进客户企业提高战略管理水平

2、有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势

3、有利于推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应能力

三、战略管理咨询的特点

（一）鲜明的目的性（帮助客户解决重大战略问题，提高适应能力，正确谋划未来发展。） （二）信息的广泛性（内部信息+外部信息+自己拥有的信息）

（三）设计战略改善方案的困难性（对象复杂、行业环境负责、战略方案的评价和选择难） （四）设计战略改善方案的创新性（出奇制胜）

四、战略管理咨询的内容

（一）战略问题的判断

1、问题的重要性

2、关联性

3、紧迫性

（二）战略咨询问题分类

1、使命和战略目标的咨询及总体战略的咨询----高层次；

2、经营单位战略的咨询-----二级例如分子公司；

3、职能战略的咨询-----第三层次

五、战略咨询基本程序

（一）分析战略管理现状

（二）判断战略管理方面的主要问题

（三）确定战略管理咨询课题

（四）设计战略管理改善方案并指导实施

【二】战略管理咨询内容

一、使命与战略目标的咨询

（一）使命的咨询

1、企业性质的咨询（行业、市场定位）

2、企业成长方向的咨询

3、经营目的的咨询（长期生存、持续发展、获得盈利）

4、经营哲学的咨询（基本信念、价值观念、行为准则）

5、经营方针的咨询

6、社会责任咨询

（二）战略目标咨询

1、战略目标体系的咨询

2、战略目标水平的咨询

3、重点战略目标的咨询

二、总体战略

（一）企业经营态势战略咨询：

企业经营态势战略：根据经营现状和未来的产销变化趋势，结合企业战略目标的要求，对企业发展速度和产销水平做出的总体谋划与方略（发展型、稳定性、紧缩性） （二）企业规模经营战略咨询（小规模、中规模、大规模、超大规模）

（三）企业经营事业战略咨询

企业经营事业战略：属于企业经营领域战略的类型之一，即指企业选择在什么事业领域经营，或选择在哪几个事业领域经营的总体谋划与方略。（单一化经营/专业化经营、多样化经营） （四）企业经营空间战略咨询（本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域化、全球化）三、经营单位战略（子分公司第二经营层战略）

（一）基本竞争战略咨询（成本领先、差异化、重点化）

（二）投资战略咨询

1、积极投资战略方案—投入期；

2、追加投资战略—成长期；

3、不投资或少投资战略—成熟期；

4、负投资战略—衰退期

四、职能战略

（一）市场战略咨询

市场战略是指企业投入有效资源，使一定的产品进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。

按企业实力与市场引力组合不同分：成长型、维持型、退出型

按产品与市场组合不同分：市场渗透型、市场开发型、市场创新型、混合型

按市场方位不同分：全方位市场、多方位、单方位

（二）产品战略

1、按产品寿命周期阶段不同分：投入期（新品领先、新品完善、新品形象战略）、成长期（新品扩大化战略）、成熟期（改进产品、差异化战略）、衰退期（集中化、收益、减产战略）

2、按产品开发的新颖程度不同分：（全新型新品开发、换代型新品开发、改进型新品开发）

3、按新品开发范围水平分：（地区级新品开发、国家级新品开发、国际级新品开发、世界级新品开发）

4、按产品开发方向不同分：（产品功能化开发、产品规格化开发、产品精密度开发、产品节能化开发、产品特色化开发）

5、按产品结构优化内容不同分：（产品服务方向结构优化、用途结构优化、技术结构优化、档次结构优化、材质结构优化、序列结构优化）

【三】战略管理咨询方法

一、外部环境分析法

1、宏观环境（企业的间接环境，政治、经济、科技、社会文化、自然、人口环境）：一般环境分析法、综合评价法

2、中观环境（企业的直接环境）：行业概貌分析法：首先，分析行业寿命周期；其次，分析行业在社会经济中的地位和作用；再次，分析行业的基本特性。

3、微观环境：市场需求趋势分析法、市场竞争分析法

二、内部环境分析法

（一）资源和能力分析法

首先，分析客户企业所确定在未来时期的战略及其所需的资源与能力；

其次，搞清企业现有资源与能力

再次，分析企业是否具备实现战略及其目标的核心资源和能力

（二）战略管理能力分析法

1、领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析

2、领导班子整体素质和能力结构分析

3、战略管理者领导风格分析（关系导向、任务导向、全方位导向、分工导向）

三、总体经营战略综合分析法

（一）投资组合分析法

是通过对企业的经营领域结构的调查，根据企业各个经营领域的经济效益的测算和分析，提出对各个经营领域的投资重新进行调整合优化组织，以取得更好的经济效益的一种分析方法。 （波士顿矩阵、通用矩阵/九象限分析法而采用扩张/投资、维持、收缩战略、麦肯锡矩阵）（二）SWOT分析法

S（strengths）内部优势, W(Weaknesses)企业劣势,

O(Opportumities)外部机会,T(Threats) 外部威胁

四、经营单位战略咨询的方法

（一）行业结构分析法（竞争对手、潜在加入者、代用品厂商、购买者、供应者）

行业结构分析法是通过对行业内各种竞争力量的分析，判断其行业内竞争的态势和趋势，为客户企业的经营单位确定竞争战略与策略提供客观依据的一种方法。

（二）行业内战略集团分析法

行业战略集团是指行业内由相同特点、处于相同地位，实行相同战略的企业结合而成的集团。

行业战略集团分析法，是指对行业内由于竞争地位差别而形成的各种不同战略集团之间的关系和集团内企业之间的关系进行分析，判断其竞争状况和竞争趋势的一种方法。

首先，搞清行业内存在哪些战略集团，形成的原因。

其次，分析各战略集团之间的竞争状况。

再次，分析战略集团内企业之间的竞争。

最后，分析客户企业选择战略集团的情况。

（三）行业寿命周期分析法

五、职能战略咨询方法

（一）市场战略咨询方法

1、市场细分法：根据客户产品特点，将其总体市场细分为若干子市场的一种方法。

2、市场结构分析法：对客户企业已经选择和正在开发的各个子市场的已有销量及其占企业总销量的比重等情况进行分析的方法。

（二）产品战略咨询方法

1、产品寿命周期分析法：对客户企业计划开发和正在开发生产的各种产品的销售增长率进行测算，对其所出寿命周期阶段分别进行判断，提出建议的一种方法。

2、获利能力评价法：根据客户企业产品的资金利润率水平来对产品战略进行评价和选择的一种方法。

六、战略方案设计和调整方法

（一）战略方案的设计

首先，对企业使命、战略目标设计多种可行方案

其次，对重大经营问题设计战略方案

再次，对设计的多种可行战略方案，进行论证和分析

（二）战略方案的调整

1、微调方法

2、局部调整

3、全局调整

七、战略规划方法

1、空间体系加以落实的方法

2、时间体系加以落实的方法

3、规划重心上加以落实的方法

战略规划诊断问卷

1.公司的使命是什么？

2.公司的价值观是什么？

3.公司的优势是什么？

4.公司的产品是什么？

5.公司最盈利的产品是什么？

6.企业的竞争对手是：

7.企业的市场定位是：

8.企业的战略规划是（对远景进行描述）：

9.企业当前面临的问题是：

10.企业采取的应对方案是：

11.企业制定的应对预案是：

12.企业在发展中受到的阻碍是什么？

13.企业最有价值的活动是什么？

14.企业最应该停止的活动是什么？

15.企业在昨天没有做过的事情是：

16.企业的产品和服务最好的是什么？

17.企业应该引入哪些新的产品和服务？

18.企业目前的销售水平是：

19.企业在行业当中占领的市场地位是：

20.企业的产品和服务在行业当中的优势是：

21.企业的产品和服务被顾客拒绝的原因是：

22.企业的产品和服务在市场中的趋势是：

23.企业为什么能在过去取得成功？

24.企业所拥有的最重要的技巧和能力是什么？

25.企业最好的顾客是：

26.企业最好的市场是：

27.企业吸引顾客购买产品或服务的理由是什么？

28.企业当中最重要的职员是那些人？

29.企业中的哪个部分是另人最满意的？

30.企业当中感到最烦恼和失望的是什么？

31.企业当中最没有价值的东西是什么？

32.企业的收入当中，占80%比例的产品和服务是什么？

33.企业正在面临哪些重大变化？

34.企业负责人有哪些特殊的才能和技巧？

35.企业的战略规划有哪些是正确的和不正确的？

36.企业根据目前掌握的信息，有哪些项目不会再投资？

37.企业的营销和销售方式是：

38.企业根据目前掌握的信息，如果重新开始创业将会放弃哪一领域的市场和客户？

39.企业所提供的产品和服务，哪些是竞争对手所没有的优势？

40.企业真正想从事的业务是什么？

41.企业在今后的发展中必须决定将在那些方面做得更多？

42.企业在未来5年的发展中将会遇到那些挑战？

43.企业的竞争对手当中，有哪些客户是必须吸引过来的？

44.企业的竞争对手独特的销售策略是什么？

45.企业的竞争对手当中，有哪些可以攻击的弱点？

46.企业的产品和服务最突出的卖点是什么？

47.企业的独特营销策略是什么？

48.企业的产品和服务比其他竞争对手优秀的三个领域是什么？

49.企业为了获得在市场中的竞争优势，计划是什么？首先应当做的是什么？

50.要想让潜在的客户从众多的竞争对手的产品中选择你的产品，必须让他们清楚的了解有关企业和产品的那些优秀特质？

今天的竞技场是什么样的？

◎在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是老牌企业？ ◎在全球市场和国内市场，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？

◎这个产业有些什么特征？是大众化（也叫同质化）的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是些什么？

◎每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？

各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？

◎这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？

最近的竞争形势如何？

◎过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？

◎是否有人引进可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？

◎是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？

你的近况如何？

◎过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？

◎你是否收购了企业，引进了新产品，创新企业得到了一项新技术的特许权？

◎你是否失去了过去的某些竞争优势——一种特殊产品，或者一项专有技术？

有哪些潜伏的变量？

◎在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你出局？

◎你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？

◎会不会发生针对你的兼并收购？

你有什么胜招？

◎你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？

◎怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？

1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具

2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具

3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具

4.GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具

5.定向矩阵：战略业务组合计划分析工具

6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具

7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具

8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具

9.波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具

10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具

11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具

12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具

13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具

14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具

15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具

16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具

17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具

18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具

19.7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具

20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具

附录第二：营销服务工具

1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具

2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具

3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具

4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一

5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具

6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具

7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一

8.服务金三角：服务组织管理的基石

9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具

10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具

11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具

12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具

13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具

14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具

15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具

2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一

3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具

4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具

5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统

6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法

7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论

8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具

9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具

10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一

11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程

12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具

13.胜任素质模型：人力资源战略和组织整体战略紧密结合的重要工具

14.职业锚：职业测评运用最广泛、最有效的工具之一

15.海氏工作评价系统：目前国际上最为流行、使用最为广泛的岗位评估工具

附录第四：质量及生产管理工具

1.TPM：生产改善过程中的重要工具之一

2.TQM：一项持续变革的有效管理体系

3.定置管理：强化现场管理和谋求系统改善的科学管理方法

4.5S现场管理法：现场科学管理的基础工具

5.六西格玛：世界最先进的质量管理法

6.JIT生产方式：使生产有效进行的新型生产方式

7.QFD法：一种顾客驱动的先进质量管理应用技术

8.田口方法：质量管理利器、企业技术创新不可或缺的工具

9.甘特图：最常用的项目控制管理的有效工具

10.OPT：改善生产管理技术的新方式

11.PDCA：循环有效控制管理过程和工作质量的工具

12.AUDIT法：保证产品质量的先进质量管理控制方法

13.大规模定制：21世纪最重要的、最具竞争优势的生产模式

14.朱兰三步曲：质量战略思想和管理的有力武器

15.零缺陷管理法：企业质量管理方法的又一次

16.QC七大手法：一组对质量管理活动的数据进行客观分析的有力工具

17.丰田生产方式：一套系统完整的生产管理方式

18.品管圈：广为认可的品质管理的运作机制

19.为什么一为什么分析法：快速探求问题本质的分析技术

20.8D工作法：科学有效的实施纠正质量措施的工具1.阿特曼Z-score模型：最著名的预测企业破产的方法

2.ABC成本法：企业控制成本的有力工具

3.杜邦分析法：企业业绩评价体系中最为有效的工具之一

4.比率分析法：财务分析最基本的工具

5.经济附加值：当今最热门的财务创意

6.财务分析雷达图：企业经济效益综合分析工具

7.零基预算法：对企业的预算决策进行控制的有效工具

8.净现值法：企业投资决策中最基本、最常用的一种方法

9.沃尔评分法：对企业财务信用能力综合评价的方法

10.本量利分析：实施目标成本管理的一个重要工具

附录第六：项目与物流工具

1.SCOR模型：第一个标准的供应链流程参考模型，供应链一体化的得力工具

2.ECR系统：一种新型的供应链管理策略

3.快速反应策略：企业实现供应链竞争优势的有效管理工具

4.绿色供应链管理：可持续发展的供应链管理模式

5.责任矩阵：项目计划十分重要的工具

6.关键路径法：项目管理中应用最为广泛的方法之一

7.逻辑框架法：项目质量评价的综合评价方法

8.PERT网络分析法：有效的项目进度管理工具

9.VMI模型：国际前沿的供应链库存管理模式

10.工作分解结构：项目管理众多工具中最有价值的工具之一

附录第七：决策思维工具

1.德尔菲法：一种高效重要的判断预测工具

2.六顶思考帽：有效实用的决策与沟通工具

3.KT决策法：最负盛名的决策模型

4.头脑风暴法：激发团队创新的有效决策工具

5.垃圾桶模型：一种企业内部的决策制定模式

6.5W2H分析法：一种调查研究和思考问题的有效办法

7.决策树分析法：现代管理决策者常用的有效工具

8.综摄法：开发潜在创造力的一种创新方法

9.戈登法：适用自由联想的技术创新技法

10.奥斯本检核表法：创造技法之母，最著名、最典型的检核提问型创新法