这是一个在华为内部流传很广的故事

这是一个在华为内部流传很广的故事:1992年前后,华为因货款回收太慢,现金流出现严重问题,全体员工连续几个月没有发工资,士气低落,部分员工打起了退堂鼓.天无绝人之路,此时华为突然收到了一笔货款.公司高层在一起研究这笔款子怎么用.任正非也实在拿不准该怎么办.最终,一个刚进入公司不久的女流之辈站了出来,给任正非做了决定——先发放员工的工资再说!于是,等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资,干劲马上上去了.此前,公司内部出现的各种问题也一下子全部解决了,新产品也很快研制出来了.华为终于走出了困境.这就是——孙亚芳,现在华为中被称为"左非右芳"的二当家.我们不难看出,这个相貌秀气、文雅的女性具有的内在决断力.

　　　　孙亚芳毕业于成都电子科技大学,进华为之前在部门从事通信工作,1992年进入华为,后升任市场和人力资源常务副总裁,1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今.

　　虽然孙亚芳不像任正非那样神秘,但也较少出现在公众场合.在这些有限的抛头露面中,孙亚芳留给人们的最深印象往往是举止优雅、说话"和风细雨".事实上,相当多的人认为,孙亚芳口才和风度俱佳,是她被任命为董事长的关键原因.不喜社交的任正非能够保持一贯的低调,孙亚芳的对外协调功不可没.

　　 

　　走进华为团队 

　　 

　　华为公司是中国第一流的公司,公司员工的执行能力让人叹为观止.华为公司在开会的时候有一条铁律:开会的时候,关掉手机,电话由秘书转接,谁违反规定,谁到秘书那里交钱.如果孙亚芳在场,孙亚芳亲自强调,孙亚芳不在场,同样照罚不误.有次华为在一个体育馆召开6000人的大会,开会的时候,没有出现一次手机响,散会的时候,全场干干净净,连一片纸屑都没有. 

　　曾经有位华为员工这样描述自己第一次去见一个电信:我在华为第一次见电信,是因为有个资料要递给他.早上8点钟我就去他办公室了,他说要开会,你等等吧,我就站在能看到他会议室的位置等着.他出来两次,我都迎上去,他说还要继续开.一直等到中午,他出来了,我连忙再上去,他告诉我,他要去吃饭,你改天再来吧.他走了,我还站在那里,一个小时后,电梯门打开,从里面出来的抬头看到我,一愣:"你怎么还没回去啊,到我办公室来吧." 

　　《走出华为》一书作者坦言,他这样的做法对于华为的销售人员来说再普通不过了.华为的销售人员能做到你一天不见我,我就等你一天;一个星期不见我,我就等你一个星期;上班找不到你,我节假日也要找到你.华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后,他也会摸过去把你找到. 

　　正是华为的每一个员工对工作的专注、执著,对华为事业的热望和追求造就了这支中国一流的华为团队.

　　 

　　华为体系奠基人 

　　 

　　《走出华为》一书中曾经提到,华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的,由于孙亚芳在对外协调上的出色能力,任正非提议孙亚芳做董事长,负责外部的协调,自己专心做内部管理.

　　当初任正非宣布孙亚芳任董事长时说,他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系.而华为的市场营销体系,对企业发展起到的支撑作用,较其他通信设备制造企业更为明显.

　　有华为内部人士评价说,在华为的所有部门中,市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的.但华为最让竞争对

孙亚芳职业生涯的另一大成就是华为人力资源体系的建立.华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设,可以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为重要.很简单,像华为这样的高科技企业,如果没有了人才,它就和一个仓库没什么区别.正是科学的"选、育、用、留"的人力资源体系,让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势,才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位.

　　出身通信业的孙亚芳对通信业的发展往往也能保持清醒的认识.她早早就提出,要使通信制造业走向繁荣,"只有运营商赢得利润,赢得生存能力,设备供应商才能生存.因此,昔日的竞争对手可以成为合作伙伴."也就是说,通信制造商不仅要同运营商合作,而且要在竞争的同时彼此加强合作.基于这种理念,华为不断与业界同行合作,例如华为同3COM、西门子、NEC、松下、摩托罗拉等企业都有合作.华为表示,华为还会加大与同行合作的力度.

　　 

　　接过任正非的权杖 

　　 

　　华为的企业文化是"土狼"文化.一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗.在这种文化中,引进的高层领导者很难融入这种强势文化中,华为内部通过战斗成长起来的创业者也很难接纳外界坐享其成的经理人.因此,华为未来的人只能产生于华为内部几近板上钉钉.

　　在任正非的高管梯队中,孙亚芳给外界的印象较为深刻.华为内部流传的故事是:1996年1月,每年一度的市场总主管整训活动中,她带领市场部所有正职干部集体辞职,引发了员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的讨论.最后得到了公司的金牌奖项(把名字刻在纯金的牌上,是华为的最高奖励形式).

　　孙亚芳在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作,读过哈佛EMBA.与雷厉风行的任正非不同,孙亚芳的管理风格是和风细雨,细腻,讲求平衡.

　　1999年,华为一度因贷款问题和营销手段受到外界攻击,华为内部觉得孙亚芳的处事风格更适宜当公司的法人代表.于是,孙亚芳开始出任华为董事长.

　　孙亚芳日益引人注目,不仅仅是因为她是华为的董事长,还因为她被视为是任正非的人之一.这个相貌秀气、文雅的女性曾多次在贷款方面拯救华为.而她对任正非思想的影响和理解,在华为恐怕无出其右者.1998 年,孙亚芳给任正非一个报告,提出三个观点:一、知识经济时代,社会财富的创造方式发生了变化,主要由知识、管理创造,因此要创新;二、让有个人成就欲望者成为英雄,让有社会责任的人成为管理者;三、一个企业长治久安的基础是人承认公司的核心价值观,并具有自我批判能力.然而这些观点能深得任正非的认同并且大加发挥,可见对于任正非思想的理解力方面,华为高层中也首推孙亚芳了! 

　　2000年春节后上班的第一天,任正非给公司全体高级副总裁来了个突然袭击——"托福"式考试,考题为"无为而治谈对治理公司的认识,两小时内现场交卷.一些干部不知所措,孙亚芳却写出了"不要挽狂澜于既倒的英雄古往今来的大英雄,无不以领袖天下英才为毕生追求.古代韩信带兵多多益善,但他认为刘邦只能带很少的兵,因为刘邦是统帅,而自己是将军.统帅的任务就是发掘、培养将军.任正非身为华为的精神领袖,将兵,也将将.

　　对于任正非这样一个个性极强又极具操作力的强势领导人,在华为公司,孙亚芳是他最给面子又最能听得进话的人.孙亚芳的真正作用,也许并不像她目前所担任的职务——董事长那样规划企业或决策指挥,大多的场合是助手、参谋、政委的作用,尤其任正非不愿出面或不便出面的场合,由她充当特使的角色,则会比任正非的暴躁、刚烈更有助于问题的解决或工作的推进.孙亚芳的聪慧、干练以及对任正非的脾性、思想的领悟,是其他任何人所不能及的.

　　今天的华为,正在成为一个国际化的公司.对于孙亚芳来说,无论是今天还是明天,依然是中国通信业引人注目的女性.只是她的神秘感会同华为公司一样,随着国际化加快将会渐渐淡去.

我们没有在公司内部亲身去体验感受这种文化，可能理解的不深，这是既然这种文化能被这么多人所接受认同、并且帮助华为成为世界知名的通信制造公司、说明有其独到之处，而如果我们到这样的公司中，相信也能会更好的实现自我、更好的帮助自己成长。

经历过两次群面，有一些经验体会，拿出来和大家分享。以华为的群面为例： 

 

形式：6人一个小组，共两小组，一共12个人。有一道排序题(内容不定)，小组讨论得到 

小组结论，然后和对方辩论 

 

流程：就坐后，先每人半分钟至一分钟的自我介绍；然后发题目，自行思考五分钟并写 

下解题思路；交答题纸，开始小组讨论，10分钟；小组选代表陈词；双方pk；考官随机 

提问。整个过程大概持续80至110分钟。 

 

下面各个击破： 

 

1 自我介绍：考官要求介绍个人基本情况，个人优缺点，职业规划，这是基本内容。每 

人半分钟至一分钟。在这期间，考官可能会对你介绍的内容随机提问，比如"你的专业是 

**，但你应聘商务管理，这两者差很远啊"，这时只要抓住重点简明扼要的回答就可以， 

千万不要大说特说（这样不容易突出重点且没有条理，我的小组就有一人犯了这样的错 

，最后被pass了）。还有，应记录其他人自我介绍的要点，防止考官在这上面做文章。 

 

 

2 自行解题 从现在掌握的情况来看，类型都是排序题，但题目不一样，比如唐僧师徒谁 

最适合销售；十个人物，唐僧选谁去西天取经；十个选项，什么对人的激励最大；十个 

选项，什么对人的职业规划影响最大……。技巧：对于选项较多的时候，最好把十个选 

项分成3至5个大类，先对大类按重要性排序，然后在大类里，将对应的条款排序，这样 

思路清晰，又节省时间，而且方便讨论和表述。提醒一点，答题纸上必须写解题思路， 

答案可写可不写。 

 

3 组内讨论 个人认为最好的策略是：讨论一开始，抢先提出建议：1 组内需要推选计时 

员（现场没有钟表） 2 需要预留最后的2分钟推选小组代表，补充小组陈词论据，小组 

代表组织语言。3 如果选项较多，先把十个选项分成3至5个大类，然后对大类排序，最 

后对选项排序。这3条建议一般会被大家采纳，好处是既解决了时间分配问题，体现了自 

己的组织协调能力，同时也会赢得大家的好感（相对于一些人，讨论一开始，就强势的 

发表自己的意见和结论）。接下来讨论开始，就各显神通了。强调一点，如果时间不足 

了，必须提出来投票表决，得出小组统一的结论是最重要的，千万不要纠缠。得到统一 

结论后，可以向组员再提一条建议，推选记录员，记录结论，重要的论据。通常记录员 

就可以充当小组代表。 

 

4 组间pk  这个随机性很强，关键靠临场发挥，但是个人觉得有一条原则：有理有据有 

节。辩论的时候，观点要鲜明，论据要充足，但是要有节，不要咄咄逼人，要注意语气 

和语调，否则就显得太强势了。 

 

到此，必备的流程就结束了，但是我所在的小组还有最让人难受的一关。首先，考官让 

每个小组推选各自的组长，推选完后，考官要求组长依据组员各自的贡献对组员排序， 

并宣布排序结果，陈述理由。这项任务对组长来说的确很难，尤其在大家表现都相差无 

几的时候。最后，考官点名随机提问，比如"你觉得组长把你排到第5位合理么？如果你 

自己排，会把自己排第几"。大多数是这些尖锐的问题。个人认为回答这样的问题最好表 

达两层意思：1 服从组长的排序（因为一分钟前你选他当组长，证明你信任他；如果此 

时你不服从，就是打了自己的脸） 

 

2 如果组长对你的排序的确不合理，可以委婉的表达自己的看法（即自己的排序）。强 

调一点，考官会说"最后的面试结果会依据组长的排序淘汰掉每组最后两名"，但事实不 

一定如此，只是考官制造的紧张气氛，类似于压力面试。因为第一小组淘汰了组长排序 

的5 6名，第二小组淘汰了组长排序的2 4 6名。 

 

PS：最后pass掉的人要么讨论和pk的时候发言少，要么发言没有条理，找不到重点。据 

我了解的情况，12人一般淘汰4至6人。群面结束后5分钟出结果。 

 

总结一点：群面时，不要太低调，不要太高调 

 

噼里啪啦写了这么多，仅是个人看法，希望大家根据自己的实际情况取其精华，去其糟 

粕。最后希望xdjm都顺利通过华为的面试，拿到心仪的offer！