范文 股权激励 管理会计论文案例

案例类型：企业案例

案例单位具体名称：XX技术有限公司

通讯地址：广州市海珠区XXX

邮政编码：518000

作者姓名：XXX

职务职称：会计XX

联系电话：135XXXXXXX

电子邮箱地址：2XXXXXX@qq.com

摘要

XX技术公司成立于1987年，是一家生产销售通信设备的民营通讯科技公司，拥有全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方法优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于构建美好的全连接世界。经过了30多年的发展，制度已经十分完善，但是为了能更好地发展，保证员工的发展空间，充分调动员工的积极性，以股权激励为纽带，使员工利益与企业利益仅仅地联系在一起，与公司一起成长。

一、背景描述

（一）公司基本情况

1、公司背景

深圳XX技术有限公司创立于1987年，是从事生产和销售通信设备的民营通信科技公司。31年来，公司全体员工始终以为客户第一，积极创新，务实进取的理念，在不断艰苦奋斗的艰难道路中走来，赢得了一次次客户的支持和竞争公司的尊重。公司拥有遍布全球的技术团队和各大洲的分支公司以及驻扎在项目当地的技术工程人员，公司总部设置在深圳，占深圳市福田区近半的纳税。在法国巴黎，德国柏林，印度班加罗尔，罗马尼亚加勒斯特，比利时布鲁塞尔，美国达拉斯等全球16座城市拥有海外研发中心并在全国各地省市设立当地分公司和项目维护团队，并且信息共享，及时解决客户问题。深圳XX技术有限公司拥有一支强大的技术力量，1万名博士，14名公司院士，36个联合创新中心，凭借着强大的人才力量，对未来的通信技术发展进行深度技术研发和布局，5G通信，人工智能，通信专项等行业技术多元化发展。

2、主营业务

**技术公司是一家从事信息与通信解决方案的供应商，业务范围涉及电信网络、企业网络、消费者和云计算，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

3、商业模式

分四个阶段：

品牌代理（了解技术、了解市场需求

实现自有产品（不惜一切手段取得市场突破）

实现技术领先（不计代价投入达到业内领先）

资本运作（保持原有产业，进入其他高投入高效益领域）

4、组织模式

  XX技术公司采用矩阵式组织结构模式，在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了实业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。就是说当出现某项新的市场业务需求时，就会从各个职能部门调出一些人员组建成一个临时的事务部门来应对，当该业务进入常规化的运行的时候，临时事务部门的人员就会回到原部门。使人力资源的调整更加具有灵活性，业务处理更加有效率。

5、管理模式

在管理上主张先僵化，再优化，再固化，不断完善和优化，从公司流程和财务制度开始，逐步西化，潜移默化推动公司内部国际化，大力吸收西方管理精髓，以对事负责替代对人负责，以分权制替代集权制，以矩阵式结构替代直线式组织结构

6、管控模式

人力资源部，财经管理，企业发展部直接对总裁负责外还对下辖的四大部总裁负责：产品与解决方案总裁，战略与市场总裁，销售与服务总裁，运作与交付总裁。在四大部中都设置干部部对其四大部中的细分部门负责

7、集团规模

目前全球大约170000员工，从事研究开发人员约80000名，约占公司总人数45%，包括1万名博士，公司院士14名，各领域专家2000名左右。截止2017年销售收入6036亿人民币，净利润475亿人民币，经营活动现金流963亿人民币。

（1）全球部署超过50万台基站，商用连接突破1000万，与1000多家生态合作伙伴共建生态。

（2）在全球十余个城市与30多家领先运营商进行5G预商用测试

（3）197家世界500强企业，45家世界100强企业选择其作为数字化转型的合作伙伴。

（4）智能手机2017年全年出货量1.53亿台，全球市场份额稳居第三位。

（5）累计获得专利授权74307件，90%为发明专利。

8、发展阶段

实施股权激励方式一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳定了工作团队，减少了人才流失率。同时随着公司的扩张和发展，员工的股权也在同步增值，分红的比例对员工的影响达30%以上，对公司员工非常有激励性。

（二）集团管理现状分析和存在主要问题

基层员工固定工资对工作没有积极性，达标即可。

管理干部不需对事负责，缺少第三方监管，容易形成小圈子，忽视公司重视个人利益。

由缺乏监管和利益导向所形成的办公室政治危害公司生米，所表现出的效率低下和工作散漫影响公司决策执行并形成不良风气。

(三）选择股权激励的原因

通过对有一定工作经验的员工进行业绩绩效评估，突出才能，品德和所承担的风险，给予一定比例的股权激励，同时定期考察和实时更新员工工资，创造有利员工的纯净竞争环境。员工的努力和进步都会在工资和股权上表现出来，增强员工工作积极性和提升公司竞争力。

二、总体设计

（一）应用股权激励的目标

股权激励方案以公平合理的原则进行分配，扩大基层一线骨干力量，提升公司中层管理人员竞争力，进而提升公司对各领域人才的吸引力，凝聚力。

（二）应用股权激励总体思路

思路一：激励在业绩绩效评估，突出才能，品德，承担的风险各方面兼优的出色人才

思路二：建立股权激励制度和职业等级激励划分，让人才在制度中成长

思路三：提供纯净的竞争环境，让员工无后顾之忧

（三）应用股权激励的内容

股权激励是将公司股权或股权的收益权以某种策略和恰达的方式授予企业的中高层管理人员和骨干员工，形成权利和义务相互匹配的所有权，收益权，控制权关系，从而激励员工为公期发展服务的一种制度安排。

股权激励是分配激励机制的一种，处于分配体系的第四层次，属于长期激励机制。

股权激励除向员工奖励或赠与一定数量的股份外，原则上被激励对象要掏钱购买公司股权，这本质上是一种投资行为。

很多公司股权结构存在问题，通过股权激励可以加以完善和弥补。1

（四）应用股权激励的创新

第一，虚拟股权激励机制和实股股权激励机制相结合的方式进行股权激励。

第二，中层和高层员工且可进行虚拟股权转化。基层员工只享受虚拟股权，不可虚拟股权转化。一线基层员工，技术骨干和中层管理人员的虚拟股权的比例按照在业绩绩效评估，突出才能，品德，承担的风险进行定量，同时定期考察和实时更新员工工资。

虚拟股权激励计划是指公司授予被激励对象（公司内部管理人员及普通员工）一定数量的虚拟股份，被激励对象无须出资即可享受公司价值分配的权利。被激励对象持有的虚拟股权没有表决权。2

虚拟股权激励的特点：

1.可以规避《公司法》《证券法》等对股权的性规定。传统股权激励既要考虑股份来源，还要考虑股东数量，虚拟股权激励只需要在公司内部虚拟出特定数量的“虚拟股权”并在财务上反映即可，并不发生真实交易，不改变公司股本结构，不受《公司法》《证券法》的相关。

2.股权形式虚拟化。虚拟股权不会稀释股东股份，不影响决策权，仍然能达到激励核心员工的目的，持有者可以按照虚拟股权数量，按比例分享公司税后利润的分配。

3.不需要员工出资购买。

4.虚拟股权激励既是物资激励也是精神激励。

三、应用过程

（一）公司组织架构基本情况

公司建立了全面的组织管理结构，设立股东会，董事会（常务委员会），审计师，监事会，并下设人力资源委员会，财经委员会，战略与发展委员会，审计委员会。CEO或轮值CEO定期向董事会汇报经营情况，同时管理人力资源，财经，企业发展，战略市场，质量与流程，网络安全与客户隐私保护，总干部部，公共与事务，法务，内部审计，道德遵从。 以上部门管理管理产品与解决方案，运营商BG，企业BG，消费者BG，云BU。最后的是基层地区部，代表处。

图3-1组织架构图

（二）参与部门与人员

参与部门主要有：人力资源，财经，审计，CEO。人力资源部门主要负责日常的业绩绩效评估，突出才能，品德和所承担的风险，同时定期考察和实时更新员工工资。财经部门负责股权激励资金的调拨和下发。审计部门负责核实股权激励资金的安全。CEO统筹全局，保证股权激励计划顺利执行。

（三）股权激励部署要求

1.股权激励制度保障原则

不可替代性原则：了解企业核心技术的技术人员，掌握公司销售渠道的销售能手，群众关系非凡的人事总监等具有不可替代的关键人物

未来价值原则：极具商业潜力，在未来商业价值极高的人才和员工。

公平原则：在股权激励对象的选择上客观公平，不能一味感情用事，要中立地站在公司的角度上选择激励股权对象。

2.人力资源部门的部署要求

①鉴于员工股权激励计划能否成功推进在于公司内部员工的理解和接受程度，因此在股权激励计划实施阶段，人力资源部门对公司内部员工进行必要的沟通和宣传就显得尤为重要，因此人力资源部门制定详细的宣传计划，将不同层面的员工和管理人员采取专题会，答疑会，方案宣讲会，撰写宣传材料等各种方式，进行公司内部的沟通和宣传。

②制定股权激励计划的详细条款，包括激励对象的甄别条件，定量要求，激励对象的虚拟股权和实股的比例，个人分配系数等

③定期按照公司实际情况调整激励计划，以免发生员工享受激励股权的红利而不努力工作的现象。

数据保障支持实施

①采用统一的公司内部人力数据平台。

②内部人力平台数据交予财经部门保管。

（四）股权激励的应用流程

1确定股权激励的对象及其资格条件

本次股权激励计划将以虚拟股权进行。此次股权激励对象将从核心管理层和核心技术人才，优秀员工开始股权激励计划，开始该计划一年后逐年扩大员工覆盖范围，最终实现基层员工覆盖该计划。

激励股权激励对象的标准如下：

在公司的发展中做出过杰出贡献的人才。

在公司未来发展急需的人才

年度工作表现突出的人才。

虚拟股权的对象确定由公司人力资源部门及其下属部门人员根据上述确定对象的标准在公司人员范围内确定。

2.股权分配评定方法

激励股权对象所处的职位确定股权级别和对应的基准职位股数（每年董事会根据公司实际情况实施调整）。根据个人能力系数，和在本公司的工龄系数确定股权激励计划初始股权数量。最后根据业绩绩效评估，突出才能，品德，承担的风险考察确定最终股权激励数量。

职位股数×能力系数×公司工龄系数=初始虚拟股权数量

初始虚拟股权数量×业绩绩效评估突出才能，品德，承担的风险考察=最终虚拟股权数量

业绩绩效评估=各项得分/重要性基数×100

3.股权激励中的分红权激励的金额确定

年度业绩目标正常完成或超额完成情况下，通常比例为15%-35%，如果年度业绩目标没有完成达到公司设定的底线目标，比例可以为0。

虚拟股权每股现金价值=当年实际分红基金规模÷股权总数3

①分红的计算方法：当年净利润的35%用于股权激励其余65%作为公司留存收入

②利润的计算方法：营业利润+营业外收入－营业外支出

③分红的金额（税前）=虚拟股权每股现金价×员工虚拟股权数量

4.股权的行使

员工获得虚拟股权后，公司根据经营发展状况和虚拟股权享有者的岗位变化情况，让其选择是否出资购买自己手中的虚拟股权，从而把虚拟股权转换为公司实有股权。在转让时，公司对于购股价格可以给予一定的优惠。如不够买自己手中的虚拟股权，员工应当按照当年分红兑现80%：20%结转下年的比例进行分红兑现。

（五）在公司实施过程中遇到的主要问题和解决方法

公司实施过程中遇到的主要问题

①股权激励是“双刃剑”，使用不当伤人伤己

在股权激励的实际应用中，许多公司设计方案时不够谨慎周密，致使陷入了股权纠纷，比如富安娜激励股权纠纷索赔案。2007年69月，知名家纺企业“富安娜”以定向增发的方式，向公司高管和主要业务骨干发行了700万股性股票，约定被激励对象可以以1.45元每股的优惠价格购买。

2008年3月，为了配合公司IPO进程，“富安娜”宣布将所有性股票转换为无性的普通股。同时，与获得股权激励的余松恩，周西川，陈瑾，吴滔，曹琳等高管协商签署了《承诺函》，《承诺函》中约定：持有原始股的员工“自承诺函签署日至公司上市之日起三年内，不以书面的形式向公司提出辞职，不连续旷工超过七日，不发生侵占公司资产并导致公司利益受损的行为，若违反上述承诺，自愿承担对公司的违约责任并向公司支付违约金。”

2008年7月至2009年9月，余松恩，周西川等部分获得公司原始股激励的非创业股东在持有“富安娜”原始股的情况下，先后辞职，跳槽到“富安娜”的主要竞争对手“水星家纺”。

2012年12月26日，已在深圳上市近三年的“富安娜”，针对余松恩，周西川，陈瑾，吴滔，曹琳等26名自然人股东违反《承诺函》一事，导致公司股权激励目标难以实现，而向提起民事诉讼，要求26名被告赔偿公司违约金共计8121.67万元。4

企业股权激励是不适合《中华人民共和国劳动合同法》的，因为被激励对象的身份是股东不是劳动关系的员工。这是企业在设计股权激励的方案时必须注意的情况。制定方案时，企业的要求和制度必须合理合法，仔细谨慎，才能避免“富安娜”类似案件的再次发生。

②企业股权激励不盲目，欲速则不达

2015年11月18日，乐视全体员工收工了一封名为《全员激励计划启动的邮件》，意味着传闻已久的乐视全员股权激励计划正式付诸实施。

最具“合伙人”精神的激励计划

按市场运行的惯例，更多公司的股权激励并非面向全员。而在我们的股权激励计划中，每一名乐视正式员工在满足基本的门槛条件下，都能够享有股权激励，分享生态成长的价值！

最慷慨的激励额度

乐视控股（全球）激励总量为原始总股本的50%，在全行业内都是极其罕见的。

3.最彻底的价值分享

与其他公司“员工享有公司价值增值”的激励原理不同，本次乐视的股权激励员工基本不需要出资购买，这意味着收益接近股份的全部价值！

4.最具生态特点和激励性的经济收益

为了促进生态协同，员工除了享受自身业务的激励，同时享受整体生态的激励。两种激励取其大，始终保证员工享受到最大的经济收益！

如何获得这份最具吸引力的激励呢？

加入公司并转正后即可获得激励授予。激励分四年生效，每年生效25%。实际生效比例与个人业绩挂钩，强化激励的业绩导向。同时，未来业绩优秀者可有机会获得最加授予。

如何获得更高的激励价值回报呢？

只要你全情投入，以协同化反的精神努力付出，随着生态价值的快速提升，你获得的激励价值就会越来越高。

接下来，看看获得全员激励的门槛条件：

在上一个考核期绩效为B及以上的正式员工。

对乐视生态文化，价值观，愿景高度认可。

在职期间无重大违规，违纪，贪腐等 行为。

自本通知发布之日起，首批股权激励即开始陆续授予。股权激励是企业增强内部凝聚力，战斗力的工具，在实施股权激励措施前，企业文化，企业竞争力，企业管理结构，企业制度等内部软件必须进行互相协调，配合外部企业发展战略，最后使用股权激励措施去解决企业实际存在的客观问题。在企业存在客观问题的时候，企业不能过度使用股权激励，夸大股权激励的作用，造成企业更大的负担。

2.针对上述问题的解决方法

①明确员工的实际需求

通过访谈基层领导和开展访谈会议了解员工实际中的需要，缺乏因素，优势因素，劣势因素，心理顾虑后在设计股权激励方案中予以合理解决，才能在股权激励方案实施后较好地凝聚员工对公司的向心力，提高竞争力。

②设计股权激励方案体现股权架构的重要性

企业结合自身情况和战略发展规划，对企业股权激励作合理定位，规划不同层面和和阶段的股权结构。通过股东会和企业CEO之间的协商，做出合理规划的制度设计，兼顾创始人对公司的控制权，使企业管理结构不断优化和均衡，灵活。

③企业的思想和基因改造

以结果为导向的扁平化自管理体系是股权激励未来的发展趋势。保证股权激励的公平，合法，必须经过法律的检验和实践的衡量。员工进取精神和意志信念的培养需要公司管理层长久以来的企业文化的塑造，不断激励企业发扬狼性精神，攻坚克难通过股权激励再次提高企业综合实力，始终蓬勃发展。

四、取得成效

表4-1 2012年—2017年XX公司经济效益情况表

五、经验总结

综上所述，股权激励的制定必须充分反映并解决企业在经营管理中的股权结构问题，财务问题，发展战略问题，需要兼顾各方面的利益诉求。本文对XX公司股权激励提出建议，希望XX公司以史为鉴，制定完善的股权激励和计划。协调好企业文化，股东利益，员工利益等多方面因素共同促进XX公司软实力，众志成城，不断完善自身，挖掘潜能，让XX公司更好更快的崛起！

六、附录

参考文献