学院项目实施方案

目录…………………………………………………………………1

前言…………………………………………………………………2

第一章  项目基本情况……………………………………………4

第二章  项目部组建方案…………………………………………4

第三章  项目进入实施后的管理方案……………………………5

附图一

前   言

尊敬的郭董事长和各位评审组领导：

    大家好！首先感谢公司能提供一个让我们能充分展示自己的平台。

本人出生于1978年1月30日，现年30岁。1999年7月毕业于重庆建筑大学建筑工程系工民建专业。

本人工作简历如下：

1999年12月～2001年10月任重庆三峡建筑安装工程有限公司重庆燕城大厦D栋项目施工员，同时负责本工程竣工图编制和竣工决算的办理；2002年8月—2003年10月任东方家园游泳池及环境景观工程、东方家园信宛A、B座项目主管施工员，并负责该工程的结算办理工作；2003年11月—2004年4月任重庆江北区华山水利灌溉工程及复盛至华山公路改造工程项目技术负责人，随后调往万盛康隆盛·大都会A栋项目部负责造价管理；2004年10月调往公司本部任经营部主管，主要负责公司招投标管理；2005年1月任东方山水别墅小区项目技术负责人并兼管造价管理工作。

2005年6月～2006年7月负责重庆第六建设有限责任公司江津市人民综合楼项目造价管理并负责与江津市审计局协调工作，在这期间本人承担中华新城A9区工程投标经济标的编制；2006年7月—2007年1月负责江北区花果小学工程结算的办理并负责与审计事务所的协调工作，在这期间负责办理了重庆金科大酒店装饰工程二标段结算办理；

2007年2月至今在本公司合同预算部负责西城绿锦项目第一、二、七标段的造价管理工作及现场跟踪管理。

根据公司关于有关竞争上岗的文件精神，毛遂自荐，竞聘重庆斌鑫学院项目经理一职，负责项目的全面管理工作。我具备以下的条件和优势：

1、具有大学学历，专业理论基础知识扎实，熟悉现行施工及验收规范、比较熟悉建筑造价的相关法规，并具有实际工作经验；能熟练运用AUTO CAD及相关的造价软件和其他办公软件。2006年9月通过了国家二级建造师全部课程的考试并取得证书。

2、在基层从事施工技术工作7年，先后从事房建、水电安装、路基土石方、水利等专业的技术工作，具有较为丰富的技术管理经验，具有较长的成本控制实践并在多年的施工现场实际工作中培养了较强的质量意识。

如果我不能被聘用，说明我离这个岗位的要求还有差距，我将加强学习，提高自己为公司服务的能力，随时接受公司的挑选。

最后，谢谢各位公司评审组领导！

第一章工程项目概况

一、项目基本情况 

斌鑫学院项目地处重庆市江津区近郊，由重庆斌鑫集团有限公司开发建设，占地673亩，校舍建设用地占72.11%，文体活动用地占17.45%，其它用地占10.44%，总建筑面积约394522m2。

本项目采取统一设计、分期实施的方式进行开发建设。一期工程预计将在今年11初破土动工，于2009年7月30日前竣工验收，建筑面积约7万平方，其中教学楼建筑面积约4万平方，学生宿舍和食堂约3万平方，另外一期工程还包括校内体育场和校区主公路的修建。

二、项目特点和难点

1、项目特点。根据在公司了解的基本情况，一期工程的教学楼将是以现浇框架结构为主，学生宿舍是以砖混结构为主的多层建筑，层数为5～6层，且布局较为分散。而且，本项目采取的是施工单位全垫资施工承包，给施工单位在资金的组织上造成较大的压力，从而增加了一定的项目管理难度，对这一方面所导致的在项目管理上将出现的一系列问题，应该予以高度的重视，对处理的办法应该有充分的考虑和准备。

2、本项目管理的难点和重点。

工期紧、任务重是本项目管理的难点。根据公司的总体安排和部署，斌鑫学院项目一期工程务必要在2009年7月30日前要达到验收条件投入使用，而且到目前为止项目的地勘报告和施设图纸、施工单位等等问题都还未确定，使得这个项目的建设工期十分紧迫，在建设工期、工程量、资金组织等多重压力下，实施项目管理的难度可想而之。

然而，工期目标又是本项目管理的工作重点和根本，如期的实现本项目的工期目标，将对斌鑫学院顺利投入使用和效益产出、对2008年公司全年计划目标的实现、对公司的进一步发展有着十分重要的战略意义。因此，项目管理应该围绕这个中心主题实施一系列措施加以保证。

第二章项目部组建方案

一、人员配备及分工：

建立项目管理班子是项目管理的核心。根据公司制定的关于员工绩效考核标准的相关规定并结合学院项目的基本情况，做到人尽其才，充分发挥项目部的工作潜力，项目部组建方案如下图（一期工程）：

1、项目经理（1名），主要工作职责如下：

（1）  项目经理作为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责对本工程质量、进度、安全文明施工进行监督检查及施工现场各单位的协调，工作中必须严格遵循公司管理制度，工作中树立工作责任心和计划性，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；团结并带领项目部员工，扎实工作，高效率、创造性地全面完成各项工作任务，并在工作中坚持原则，注重方法。

（2）  根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；

（3）  根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；

（4）  根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；

（5）  负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

（6）  负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

（7） 负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；

（8） 负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作。

（9） 负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

（10） 负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；

2、现场造价员（1名）

   主要负责现场收验方及相关的测算工作，并对项目成本进行监控；

3、现场土建（安装）工程师（土建2名，安装1名）

（1） 主要分工：其中一名土建工程师负责教学用房的全面施工管理与协调，另一名土建工程师负责学生校舍和食堂、体育场、校区道路、环境、绿化的全面施工管理与协调；安装工程师负责对整个项目的安装工程的质量、进度、成本、文明施工进行管理和控制，并负责现场临时施工水电的调配；

（2） 主要职责：按照公司的岗位职责执行即可，在此不再详细阐述。

4、现场档案管理员兼后勤主管（1名）

（1）  主要分工：负责工程项目文字资料、图片图像资料、电脑资料的整理、归档和与各相关单位的文件收发，并且要符合公司收发文制度的相关规定；负责项目部基本的后勤保障，最主要是项目部伙食团的管理，并负责对伙食团的收支账目进行监控。

5、驾驶员和炊事员的工作职责不再详诉，按照公司现行规定执行。

二、办公用品配置：

四、关于项目部管理人员的薪酬标准：

在项目实施期间，公司按月薪制发放每月工资，月工资由基本工资和绩效工资两部份组成，基本工资每月定时发放，绩效工资按当月绩效考核评分当月发放，详细的考核细则在后续章节里叙述。具体工资标准如下：

1、项目经理：基本工资：￥5000元/月，绩效工资：￥1500元/月；

2、土建（安装）工程师：基本工资：￥3500～4000元/月，绩效工资￥1000元/月；

3、档案资料员：基本工资：1600～2000元/月；绩效工资￥700元/月

4、  驾驶员和炊事员的工资标准可参照公司目前的标准执行；

第三章项目进入实施后的管理方案

工程项目管理是以有效的方式取得预期成果的过程 ，虽然工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。工程项目管理的目标主要有三个：第一，按时，即确保工程项目如期实现，达到工期目标；第二，在预算范围内，即确保工程项目投资处于受控状态，达到成本目标；第三，符合性能指标的要求，即确保工程项目质量，达到质量目标。下面我围绕以上三个方面并结合学院项目的基本情况阐述一下针对斌鑫学院项目管理的措施。

第一节  项目进度控制

根据项目管理理论可知，工程项目的工期往往是整个建设项目总周期的一个重要组成部分。如果能将项目的建设工期控制在管理目标之内，将对整个建设项目如期投入使用取到决定性的作用。从管理经济学的角度讲，货币的时间价值将得到充分的体现。有效的控制整个工程项目的施工周期，将从投资整体上节约建设项目的投资成本，从而减少了运行后的固定资产折旧成本，同时从根本上缩短了项目的投资回收期。但是，由于学院项目一期工程的设计方案和与之相关的一些前期准备工作都还没有完成，为了使学院项目一期能够顺利的达到公司确定的工期目标，项目部将从以下几个方面加以保障:

一、一期工程的分段和施工单位的确定

1、标段的划分：根据学院项目全垫资承包的特点，为了减轻施工单位在组织资金上的压力，使垫资额度分散，保证施工的顺利实施；同时考虑在划分标段时又不能分得过细，以免增加现场组织协调的难度。结合以上两方面并侧重考虑第一个因素，现拟将一期土建工程（含附带的水电安装工程、装饰装修工程）分解成五个标段，其中教学楼分为三个标段，学生宿舍分为两个标段，分配的依据是：教学楼暂按1000元/m2计算（含装饰装修及水电安装），4万平米总共垫资约4000万元，每个标段平均垫资约1300万左右，宿舍暂按800元/m2计算（含装饰装修及水电安装），3万平米总共垫资约2400万，每个标段平均垫资约1200万。不把装饰、装修工程单独分解出来另行发包的原因是，因为施工的装饰工程执行的定额与取费标准比土建定额的费用标准要高，会导致项目的成本增加，不利于公司节约开发资金，也不利于现场的统筹协调安排。

另外，校区环境景观和校区道路工程、管网工程、消防工程、水电工程另行发包。

2、施工单位的选择和确定

（1）、施工单位的选择：公司招标小组在考察确定施工单位时，应选择信誉度较好、技术和经济实力较强的施工队伍，并着重对其经济实力和管理体系及模式进行真实的、详细的考察，防止施工单位在进行本项目的施工过程中资金链断裂，而短时间内又无资金补充的情况发生，使其在施工过程中有足够的资金和技术保障，满足学院项目的建设需要。

施工招标工作最迟应在2008年12月底前完成，并完善合同签订手续。

（2）、施工单位的确定：根据一期工程的标段划分，以一个施工单位负责一个标段的原则进行确定，总共选择5个土建施工单位，另外，还要确定一至两个个环境施工单位，主要负责校区管网、环境景观、校区道路的施工，还要确定一个安装工程施工单位负责校区水电、消防的施工任务。

3、监理单位的选择和确定

   根据学院项目一期工程的具体情况，拟选择一至两个监理单位对一期工程实施工程管理，并对工程进度、质量、安全文明施工进行全面的监控。同时，两个监理单位在一起可以形成相互竞争的良好状态，可以更好的激发其工作责任心，有利于项目部的现场管理

二、根据公司要求编制项目倒排控制计划

    前面已经讲过，根据公司的要求和学院项目目前的筹备情况，根本无法确定具体的进场时间，只能以倒排计划的方法对项目的节点工期加以叙述。同时，对于在实施计划过程中遇到的困难要充分考虑并及时予以克服和解决，从各方面保证工期总计划的实现。下面我将分别阐诉各个节点工期和其相应的保障措施：

1、施工单位具备进场条件的最晚时间为2009年1月13日。在此之前的准备工作如下：

（1）、公司应尽快完成一期方案的调整及相关的项目前期手续，确定地勘单位进场钻探。

（2）、落实施工单位和监理单位，确定的原则和数量前面已经说明了。

（3）、地勘报告形成后，应尽快督促设计单位进行基础设计，并形成完整的施工蓝图，并于施工单位进场前7天交付施工单位，以便尽快进行施工图会审；

（4）、项目部最迟进场时间为2008年12月上旬，先期进入现场的管理人员由项目经理、土建工程师1名、安装工程师、驾驶员、资料员组成，落实现场临时生活及办公场地、临时围墙、临时施工道路、临时水电及临时排水管网等事宜。

2、基础工程施工的最迟起始时间为2009年1月13日，最迟完成时间为2009年3月12日，持续时间59天，其中1月22日至2月9日是春节假期（共19天），实际基础施工工期为40天。

（1）、土建施工单位要在08年12月20日前进入现场，开始组织材料修建所属标段临时设施及场地硬化，在09年1月13日前完成此项工作；同时，监理单位进入现场开始工作。

（2）、施工单位进场施工图会审后，要督促施工单位立即组织开展基础定位放线的工作（1月16日完成），为班组进场开挖基础土石方提前做好准备；同时还应该要求施工单位着手落实基础混凝土、钢筋等主要材料的供应保障问题；

（3）、在基础施工过程中，为了节约时间，基础验槽工作要分批次进行，合格一批浇灌一批，桩基的动测试验在混凝土龄期达到要求后立即通知检测单位进场实测，为地梁的施工提供条件。

（4）、要想办法做好施工单位的动员工作，要求施工单位在天气允许的情况下加班施工，同时也要加强项目管理人员及监理单位的加班动员，及时处理发生的问题。

3、主体结构工程施工（包括结构工程和砌体工程）（最迟起始时间为09年3月13日，最迟完成时间为5月11日，持续时间60天），具体保证措施是：

（1）、在基础施工期间完成对主体工程的施工图技术交底和主体施工方案的审批工作，特别讲一下，审查施工单位编制的施工组织设计关于进度控制问题时要注意：

第一，首先审查施工单位的组织管理构架是否能满足整个工程项目实施的需要；

第二，审查施工单位的施工工艺等技术方案；

第三，重点审查施工单位编制的施工进度计划，对其施工组织严密性作出评价。在审查工程进度计划时，看其编制的进度计划是否采用了网络计划管理技术，并在计划进度保证措施一项中是否阐述了对网络计划中关键路径严格控制的措施和办法。看其编制的进度是否把工程项目的分部分项工程以量化的形式反映到进度计划中，并做出切合实际的劳动力平衡曲线；

第四，最后审查其编制的进度计划是否采用了系统工程的思考方法，将与本工程相关的其他因素一并在计划进度上得到反映和安排。如工程现场放线的确认程序和时间、施工图纸会审和确认的程序和时间、施工用材料样板的确认程序和时间、甲供材料的到场时间、与其他专业队伍施工配合的要求等等。

（2）、主体框架结构在2009年4月21日前实现全面封顶，中途实时插入砌体工程施工，在2009年5月11日前完成全部砌体砌筑；对于学生宿舍的砖混结构，要求施工单位在2009年3月13日前完成材料计划的编制和报批工作，并组织材料进场，在2009年3月13日开始至2009年5月11前完成主体砖墙、构造柱、圈梁及现浇楼盖的施工工作，使其与框架结构的那几个标段达到同步。

（3）、密切注意施工单位各工种劳动力的变化，对滞后工种达不到进度要求的情况，要认真分析原因及时和施工单位项目管理人员沟通，确定处理办法；

（4）、对达不到周、旬、月计划的施工单位要进行处罚，每延期一天罚款5000元，在竣工结算中予以扣除，并调整次月的进度安排，以免造成恶性循环，这一点最好是在工程施工合同中加以明确，以保证在执行过程中的权威性。

4、室内、外装饰工程，含门窗、栏杆工程（最迟起始时间为2009年5月12日，最迟完成2009年7月20日，持续时间为70天）

（1）、装饰施工图应在2009年4月15日前提供施工单位，4月底前进行装饰工程图纸会审，并完成材料计划的编制报甲方审批确定价格，由施工单位立即落实材料的采购并组织进场。

（2）、室内、外装饰工程同时在2009年5月12日开始施工，至2009年7月20日前全面完成，拆除外架。于此同时，实时穿插屋面工程的施工，在拆除外架前完成屋面工序。

（3）、对达不到周、旬、月计划的施工单位要进行处罚，每延期一天罚款5000元，在竣工结算中予以扣除，并调整次月的进度安排，以免造成恶性循环，这一点最好是在工程施工合同中加以明确，以保证在执行过程中的权威性。

5、水电、消防安装工程施工（起始时间为：2009年3月13日～2009年7月20日，持续时间为130日历天）

（1）、安装工程施工图应在2009年春节前提供施工单位，并进行安装工程图纸会审，施工单位并在2009年3月13日前完成材料计划的编制报甲方审批确定价格，由施工单位立即落实材料的采购并组织进场。

（2）、安装工程的预留预埋工作与主体结构施工同步进行。

6、室外管网工程：实施时间为2009年4月11日～2009年5月20日，持续时间为40日历天；

7、燃气管道安装工程：起始时间为2009年5月21日～2009年6月19日，持续时间为30日历天；

8、校区环境景观工程及道路工程（起始时间为2009年5月10日～2009年7月20日。持续时间为72天）

9、竣工验收及收尾工作在2009年7月21～30日进行。

以上工作采取分段流水、先里后外、先深后浅的原则进行施工，具体工程相互穿插另定详细的进度安排。

第二节  项目成本控制

确保工程项目投资处于受控状态

工程项目的成本投资控制，贯穿于整个项目的始终。对于建安成本的控制首先是在项目的设计阶段控制各项技术经济指标显得尤为重要；其次就是在拟定合同时确定的取费标准、计价原则等等方面也不可忽视。这两点，可由公司有关职能部门严格把控。另外，对于项目现场管理上也有一定的因素，项目部具体要做好以下的工作：

一、  从工程施工图纸入手，组织由公司生产技术部、项目部、设计单位、现场监理工程师、施工单位技术负责人参加的施工图会审会议，对于图纸会审作出的决定要形成文件，作为对施工图的补充，以施工图会审纪要的形式下发给本工程各相关单位。

通过对施工图的会审可避免因设计失误或严重不合理所带来的返工损失和工期损失，避免增大工程项目的费用投资。同时，预算部应在设交底后1月内向项目部提供施工图预算。

二、严格审查技术核定单和施工组织设计，对于增大建安造价的技术措施的审查要特别慎重，考虑成熟后才报公司技术部门审核。同时，对有利于节约成本的合理化建议要及时和技术部、预算部沟通商量，经过相关测算后，权衡利弊；，

三、  严格审查施工单位所报的施工材料计划，看其材料名称、计量单位、数量、使用部位是否符合工程实际和合同约定，审查无误后方可报公司材设部门批价。

四、  严格按公司、造价管理、施工合同等相关要求做好现场收验方工作，并及时完善签证手续，同时注重合同索赔资料的收集、整理、归档，以便今后竣工结算的办理。

五、  提高项目部技术人员成本控制意识，组织学习造价管理方面的知识，使其在现场管理过程中能较好的把控建安成本。

六、  注意节省项目部日常开支，节约用水用电，对办公耗材也应注意节约，并列入绩效考核内容。

第三节确保工程项目质量目标的实现

工程质量是衡量工程项目能否实现其使用功能的一个重要标志。因此，工程项目的质量管理是工程项目管理的一个重要工作。如果项目工程质量实现了，从工程成本的角度上讲，其质量成本也就实现了。对于目前的形势，特别是5·12汶川地震后，国家建设主管部门对学校及其它公共性建筑的工程质量管理得非常严格，质量要求也比以往要高，所以，就本项目而言，项目的质量控制是项目部管理工作的重中之重。

推行全面质量管理办法，对工程质量实行全员、全面、全过程的管理。从提高全体工程人员的质量意识入手，全面树立质量第一的思想。对影响工程质量最重要的“人、材、法”三个因素进行严格的管理和控制。对于在工程施工形成的工程质量缺陷应推行目标管理方法予以克服和纠正。同时加强对日常质量工作的管理。

一、项目管理人员的控制和现场管理

人是影响工程质量中最重要的因素，主要体现在人的质量意识和工作技能两个方面。这就是说一个人光有质量意识而没有基本工作技能，其质量工作效能为零；同样一个人只具备工作技能而无质量意识，其质量工作效能也为零。因此，就这一个方面来说，应该做到以下几点：

1、提高项目技术人员的技术水平、工作能力和质量意识，熟悉施工图纸、合同、规范和相关的法律法规，严格按照施工图和规范的要求对工程质量实施全过程的跟踪和管理，使其必须熟悉并动态掌握所管单位工程的进展、资源配备、存在问题的状况，准确分析项目实施过程中存在问题的原因，制定行之有效的整改措施和方案报主管生产领导，按批准的措施督促施工单位和相关部门落实，对效果进行跟踪、反馈和评价。现场专业工程师与所管项目的生产绩效挂钩考核兑现。

2、遵循PDCA的项目管理基本法则，即做到有计划、有实施、有检查、有总结。有效控制工程质量管理中的各项环节，进而使项目质量管理有序可控。

3、建立和健全工程质量管理制度体系，将质量问题解决在萌芽状态，以人的工作质量来保证工序质量，以工序质量来保证工程质量。严格对基础及主体结构的轴线、标高、构件几何尺寸、配筋下料、钢筋锚固节点、模板支撑系统、外架防护措施等方面的检查控制，特别要注意结构竖向承重构件的施工质量，不能有一丝的马虎。

4、实行“样板带路”的原则，样板检查合格后方可进行大面积的施工，并以样板作为施工质量检查的标准之一。

5、严格审查施工组织设计方案。施工组织设计方案是施工单位对于负责承担的施工项目的一个现场施工大法，是施工单位施工过程中一个重要文件。如果施工单位的施工组织设计方案编制合理再加上施工单位现场施工管理得力，整个工程项目的完工就有了保障。主要分别审查施工单位现场施工组织构架、工程项目施工进度表和施工方案。

审查施工组织构架　审查施工单位施工组织构架中各岗位人员的资质，特别是对项目经理的资质审查要特别慎重。

　　审查施工方案　 审查的内容包括：工艺流程、分步施工方法及质量要求、质量通病及预防措施、成品保护措施；对于本工程项目的特点拟采取的特殊方法、新技术、新工艺应用等。

6、充分发挥监理公司的监督管理职能，对监理公司要加大把控力度，如甲方人员在现场中发现质量问题或者是隐患，应督促监理公司人员责令施工单位加以整改或返工，并加强监理人员工作责任心。

7、每周定期召开工程例会，主要是检查上次例会布置的工程施工任务；布置本期施工工程任务，使工程进度处于受控状态；对于工程施工过程中发生的质量问题进行通报并提出处理和整改意见；对于工程项目施工过程中的安全、文明施工、成品保护情况进行分析处理；对于需相关单位协调处理的问题在例会上进行协调解决。对每一次工程例会要以会议纪要的形式形成文件，经参会人员签字确认后生效并报集团公司相关领导和发至各监理、施工单位，作为工程施工过程中形成的文件。

同时，要明确工程例会纪律，与会人员一律不能迟到、早退，无故缺席。确保会议中需解决的问题能在会议上当场就能得到响应和落实；如有发现会议中迟到、早退或无故缺席者进行处罚，如系施工单位人员违反会议纪律的，其罚款在会后立即缴纳或在工程结算款中予以扣除；杜绝工程例会只停留在形式上，做过场，会议做出的决定必须严格执行，对于执行不力的施工单位同样要予以经济处罚并在工程结算款支付时扣除；会议提到的有关问题尽量要在会议上明确答复，当时不能答复的，会后经过与相关部门、人员研究后在短期内明确，并做好记录。

二、对工程材料的控制和管理

工程建筑材料是构成工程建设项目的主体，是构成工程项目成本的一个主要内容，同样建筑材料的质量也是影响工程建设质量的一个非常重要的因素。因此项目部要做好以下工作：

1、对施工单位提供的材料计划要严格审查，看其材料名称、计量单位、数量、使用部位是否符合工程实际，符合要求后才报公司材设部门。

2、对进入现场的工程材料要严格按照材料报验制度抽样送检，合格后方能使用，对不符合要求的材料要坚决清退出场，对已使用于工程的不合格材料要勒令其拆除返工，并对相关单位及责任人进行处罚。

3、要加大监理单位对工程材料准入程序的监管力度，加强源头控制，并作出相应的处罚措施。

三、加强建筑法律、法规学习，经常组织项目部技术人员进行针对本项目实施工程中发现的技术问题、管理问题的讨论，从而使技术人员对相关的规范、图集、法规进一步熟悉，管理能力进一步成熟和提高，更好的指导工程实践。

第四章   安全、文明施工管理

一、 安全管理

　　“安全第一”是国家推行安全生产的大政方针。对于每一个工程项目来说，安全是工程项目进行的先决前提和必要条件。因此必须把安全工作放在首位。没有安全，就没有质量；没有安全，就没有进度；没有安全，财产都得不到保障还谈什么工程成本。

1、 建立安全管理领导小组和安全生产保证体系，形成工程项目安全管理网络；做到有领导、有组织，管理构架健全，安全工作有计划、有实施、有检查、有总结评比；

2、 建立一套完整的安全管理制度：如领导安全值班制度；定期安全工作检查制；专职安全保卫人员巡检制；对于重点部位如易燃易爆物品存放地重点巡视制度；对于施工过程中安全设施检查制度；对于施工临时用电设备的安全检查制度；施工用临时消防设施的建设和维护；以杜绝施工过程中伤亡事件的发生。

3、组织现场保卫人员加强现场的巡视力度和协调好当地门的关系，杜绝现场偷盗事件和治安案件的发生。

二、现场文明施工管理  

随着全社会环保意识的提高，环境管理已纳入工程管理的范围，文明施工是环境管理的基础工作之一，是确保工程安全、质量和环境保护等项目工作的基础工作之一。工程项目的文明管理状态，不仅反映了我们公司的整体形象，而且也反映了工程项目的管理者的管理水平和管理文化，如果一个工程项目连文明施工都管不好，那么其工程项目肯定是搞不好的，具体做好以下几方面的工作：

施工现场材料堆放符合材料管理要求；废弃物分类堆放符合环境管理要求；施工现场清整洁工作做到落手清，工完场地清；临时施工用电无私拉乱接现象；临时消防设施处于正常状态；施工用临时消防通道保持畅通无阻；并做到《重庆市建筑工地安全文明施工条例》的其他规定。

第五章  工程项目档案管理

要求项目部资料员把工技术管理文件和经济文件分别归类、存档。把项目的各种批文、项目实施过程中会议纪要、工程项目管理制度、通知等行政管理文件、技术文件包括图纸、图纸会审纪要、设计技术交底、设计变更与洽商、施工组织设计方案、施工过程中形成的各种验收资料、竣工资料等等归入技术资料类；把合同、合同形成过程文件、合同实施过程文件、协议、工程项目奖罚单、工程进度月报表、工程付款记录以及与经济有关其他文件归入经济资料类。按档案管理的作业要求分别建立台帐分类管理，做到能准确、快速的调阅。对集团公司、项目部、设计单位、监理公司、施工单位之间往来的文件、函件、资料要实行收发文制度，以便有据可查。

第六章项目考核制度

为了加强项目部内部管理，充分调动项目部管理人员的积极性和树立工作责任心，体现“以制度管人”的管理模式，并结合公司颁布的《员工考核办法》的精神，特制定项目部的考核措施

一、基本要求

1、严格遵守公司考勤制度，不得迟到、早退、旷工；确实有事必须提前完善请假手续；

2、完成由公司批准或制定的月、季、年工作计划，以及临时安排的其他工作；

3、必须认真读图，做好读图记录，发现问题应及时处理或征求公司上级部门的处理意见，避免重复施工、反复施工的情况；

4、每天应对施工作业层的进度、质量、安全情况实施监督检查，对进场的材料、设备进行监督检查，发现问题及时处理；

5、做好对项目经济资料和技术资料的收集、整理、保管工作；

6、定期组织现场协议会议，做好各施工单位和部门的协调工作；

二、考核办法

1、每迟到或早退1次处罚当事人50元，旷工1次处罚当事人200元，从当月工资中扣除；

2、未完成由公司批准或制定的月、季、年工作计划。每延迟1天处罚50元，给公司造成经济损失的，按损失金额的5～20%处罚，从工资、月度奖金中扣除；

3、对审核的函件送达公司后，经公司复核时发现问题要求项目部重新审核的，对项目部责任人每次50元的处罚，在工资或月奖金中扣除；

4、工程协调会无故迟到、早退、缺席的，每次处罚50元，在工资或月奖金中扣除；

6、现场人员因读图不仔细，对施工图不熟悉，发现问题不能及时解决，造成重复施工、返工的，按损失费用的5～20%进行处罚，在工资或奖金中扣除；发现问题并及时处理节约了费用的，给予节约金额5～20%奖励；

7、现场档案资料不及时处理、整理、归档的，每次处罚100元，资料每缺失1项，处罚50元，给公司造成经济损失的，按损失金额的5～10进行处罚，在工资或奖金中扣除；

8、工程项目出现重大质量、安全事故的，视其程度，损失1～3万元的，给予10～20%的处罚；3～5万元的，给予10～15的处罚；5～10万元的，给予5～15%的处罚；10万元以上的，追究其10%的赔偿责任。

9、图纸交底后，对公司技术部提出了合理化建议被采纳并节约了费用的，公司拿出节约金额的5-15%对项目进行鼓励；

10、学院项目一期工程按公司的要求在2009年7月30日前顺利验收投入使用，达到了进度、质量、安全等预期目标，公司按学院项目一期工程总造价的6‰奖励项目部，以资鼓励。

第七章向公司提出的几点要求和建议

为了斌鑫学院项目能顺利实施，并借鉴公司其他项目管理的成功经验和失败教训，向公司提出以下几点个人的看法和建议:

1、由于一期工程时间紧、任务重，公司应加大施工图的设计质量的监控力度，减少设计变更的频率；

2、在项目实施工程中，应尽量避免在项目部不知情的情况下公司直接向施工单位下达工程变更的口头指令，建议以书面的形式下发项目部，由项目部传达，以避免在管理上出现混乱；

3、环境工程和装饰工程的施工图一定要达到施工图的设计深度，避免图纸因表达不明确而频繁发生边施工边修改的情况，防止因返工造成的资金和工期损失。

以上各章就是我对斌鑫学院项目管理的一些思路，不一定完善和成熟。由于本项目是施工单位全垫资工程，对于其在施工中出现譬如施工单位资金链断裂而又无另外的资金来源导致停工情况的处理、因工程施工期间无进度款拨付，影响甲方对乙方约束力的问题等方面还要仔细研究。

最后，我还想说的是，我不怕担担子，不怕有压力，因为压力才是前进的动力，我非常珍惜这个非常难得的学习机会。