牛鞭效应及戴尔的策略

经济全球化以及国际间合作的不断加强，供应链已经成为了企业运营的基础。正如英国著名经济学家克里斯多夫认为，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”随着供应链管理的不断深化，人们逐渐认识到，“一招鲜吃遍天下”的单一供应链，已逐渐落后于这个日新月异的时代——现代企业拥有多项业务已是普遍现象，不同的产品或服务在供应链各个环节上需要不同的策略。然而，随着供应链管理的发展，很多因素，如组织结构、信息渠道、地域分布、行业特征等，都影响到供应链的有效运作。但是，最根深蒂固的影响因素当属“牛鞭效应”。

    一、“牛鞭效应”产生的原因

    “牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。保洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向保洁公司生产部门的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，分销中心是根据汇总的销售商的订货需求量向保洁公司生产部门订货的。保洁公司（P&G）进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，零售商通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再进行一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，保洁公司（P&G）也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”产生的原因主要有以下几点：

    （一）顾客需求的变化

    顾客由于受到价格、收入、季节、购买心理等因素的影响，其需求往往呈现波动状态，这就在一定程度上增加了供应链的不稳定性。因此，当需求波动大时，“牛鞭效应”相应强烈；当需求平稳时，则效应减弱。

    （二）成员间缺少协作

    由于在供应链各节点成员之间存在着—定的利益冲突关系，并且彼此之间不愿共享那些涉及商业秘密的信息，因而供应链上成员间信息交流和共享程度有限，导致企业无法掌握上游的供货能力以及下游的真正需求，这样很难实现各企业间存货的互通和转运调拨，最终只能各自持有高额库存。与此同时，由于缺乏很好的协调，导致有关顾客需求的信息无法及时返回到供应链中进行共享分析，这样就造成了对顾客需求响应的滞后，也是产生“牛鞭效应”的重要原因之一。

    （三）时滞

    供应链各节点成员往往会根据其以往经验或者是相关资料，对自己的供应期限做出一个详细的计划，然后依其供应期计划进行供应调度。然而，由于现实主客观条件的变化，在某些情况下很难在原计划的期限内完成相应的供应任务，这样就出现了供应期的滞后。由于供应链各节点或多或少的存在供应时滞，导致供应链无法及时地满足最终客户的有效消费需求。往往在下游节点企业的供应滞后略微增大就会致使上游节点企业出现较高的放大，出现了所谓的“蝴蝶效应”，即一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“”。这种供应链的时滞产生了供应链的“牛鞭效应”。

    （四）库存责任失衡

    寄售制要求供应商先按订单将货物运往寄售地，承担响应运费和换货、退货、货损货差等责任。在这种委托代售的贸易方式下，库存责任理所当然归供应商。但是销售商却掌管着商品，处于主动地位，倘若出现资金周转不灵的情况，便可用存货易货、或低价出货、或将存货作为筹码与供应商讨价还价；为了巩固这种主动地位，销售商更加关注的是库存量是否达到了一定的量，即足以用其来抵消可能出现的风险，因而普遍倾向于加大订量。

    （五）供应链的层级结构

    供应链是由链体上每个结点所组成的一种链状结构体，而结点就是我们通常所说的企业。除了源结点和终结点外，每个结点都有自己的上游结点和下游结点。传统的供应链结点比较多，并且层级较复杂，所以当下游结点的需求信息通过供应链向上游传递时，或多或少都会产生需求信息的变化。当通过多次传递后，这种信息扭曲的结果就会放大，使源结点的实际需求信息与终结点的了解到的需求信息发生明显的差异，最终导致“牛鞭效应”的产生。

    综上可知，“牛鞭效应”产生的根本原因在于供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求信息在传递过程中不断地被扭曲。

    二、戴尔有效缓解“牛鞭效应”的策略

    解决“牛鞭效应”的根本对策在于整合整个供应链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现信息共享。信息共享，就是供应链中各个企业共同拥有一部分信息，如生产计划、销售实时数据、实际需求等信息，实现信息共享，因信息不对称或不完全带来的风险可以明显减少。因此，通过建立一个信息共享系统（基于互联网技术）实现对信息共享的有效管理，协调各个企业的行动，确保需求信息在整个供应链中真实、快速的传递，从而可以减少供应链中的“牛鞭效应”。戴尔电脑公司缓解“牛鞭效应”的策略主要有以下几个：

    （一）直接模式

    这是戴尔最富有特色也是其供应链最精妙的地方。在这种模式下，戴尔完全根据订单进行生产，在客户从网上下订单或是打电话下单之后，戴尔才会按照需求进行生产。正是这种独特的生产和销售方式使得戴尔本身具有很大的机动性，它可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过ERP系统和供应商共享这些信息。

    （二）动态准确的需求预测

    对于戴尔这种全球比较大的公司而言，戴尔必须首先要给出下一年的生产预测，如下一年会销售多少万台等，供应商据此生产预测提前做好产能的准备，然后戴尔会提供给供应商未来3个月的滚动计划：需要什么货，需要多少，这些计划信息都会细化到每一周。戴尔一旦发现预测与现实不符，马上会对其计划进行调整。这样戴尔的供应商每个星期都会收到更新的下3个月的生产预测，有些需求变化比较大的零部件甚至每天都要更新一次。这样在市场需求变化比较大的情况下不仅戴尔能够得到供应商及时的供货，实现了“敏捷”，而且供应商也能够根据实际情况合理安排生产，减少不必要的库存。

    （三）通用零部件策略

    假设每件产成品由多个零部件组成，那么需求不确定性会很高，从而引起高水平的安全库存。如果设计出通用零部件，那么每种零部件都可以用于多种产成品。此时，每种通用零部件的需求量是使用该零部件的所有产成品的需求量的总和。这样，通用零部件的需求量比任何产成品的需求量更容易预测，从而降低了供应链所需保有的通用零部件的库存量。通用零部件库存量的下降意味着成本的降低，最终戴尔在市场上获得竞争优势。此外，戴尔公司逐步降低了同一产品线的型号数量。例如家用台式电脑的型号就从2005年的7种减少到了5种。进一步降低了零部件的数量，提高了应用通用零部件的可能性。

    （四）供应商管理库存（VMI）

    在戴尔工厂和供应商工厂之间设有零部件仓库，而这些仓库却是由供应商管理的。供应商提前会将除CPU以及内存以外的所有零部件送至这些仓库，供应商对送至这些仓库的零部件仍然具有所有权。但是，这些仓库的库存数据库与戴尔的数据库相连接，戴尔公司的库存系统中会直接显示各种零部件的库存量。为了保证工厂的正常运转，在这些仓库中供应商必须根据戴尔提供的物料需求计划保持10天的库存量。戴尔工厂本身不设仓库，只有少量的周转库存（主要零部件的平均周转库存量不超过8个小时）。戴尔工厂接到销售订单后才会安排生产，这时，工厂的计划员发出库存调配指令给仓库，所需材料就会从仓库送到工厂进行组装生产。只有当零部件到达戴尔工厂并完成收货以后，零部件的所有权才会从供应商转移至戴尔。戴尔通常会根据实际收货日期的零部件价格付款给供应商。供应商进行库存管理的VMI模式使得戴尔和供应商双方都实现了库存水平的降低。供应商越早得到需求变动的信息，就能越早做出调整。所以及时有效地将需求信息传达给供应商，缩短信息提前期是控制库存水平的重要因素。

    三、结论

    “牛鞭效应”问题是在供应链管理中的一个复杂的问题。它的缓解需要供应链中的结点企业把自己作为整个供应链的有机部分来看，积极与供应链中的其他结点企业协同合作，从而提高供应链的竞争力，达到共同发展的目的。戴尔的直接模式、信息共享、动态准确的需求预测、通用零部件以及供应商管理库存策略使戴尔基本实现了“零库存”，这为其他公司缓解“牛鞭效应”提供了参考。