麦德龙在中国的营销分析

麦德龙集团成立于19年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第3，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。

   　麦德龙以其雄厚的资本实力和良好的品牌优势抢滩上海,麦德龙不仅给国内商业带来了先进的管理技术,经营理念和浓郁的竞争氛围,而且以商品多,价格低,环境好而受到顾客欢迎.麦德龙的现购自运配销制是全世界最成功的.它向供应商提供订货单,供应商直接送货,顾客进商场购物,现金结算.这种配销制的主要特征就是进销价位较低,现金结算,勤进快出,顾客自备运输工具;在供应商,麦德龙,零售商或顾客之间,构建丁一种提货都要现金支付的关系,使商品在三者之间能以最低的成本和最短的资金占用时间完成流通,从而减少经营风险。 

其次,麦德龙集团采用世界统一的经营模式,团体服务,顾客一律凭"会员证"入场.这种市场定位,与中国极大多数的商业企业相比,是一种差异化的市场定位,因为它不在一个消费层面上与中国的商业争夺同一个消费群,由此为自己赢得了市场发展的空间.正是在这种准确的市场定位的基础上,用会员制把目标顾客锁定,从而进行长期,稳定,深入的交易,取得了惊人的成功.自从在中国设分店以来,麦德龙每家分店达到了日均销售额200多万元的良好业绩.而他们特定的货仓式超市形式,也迎合了供需双方的需要. 所谓的货仓式是一种储销一体、低价销售、提供有限服务并采取自我服务销售为主的零售业态。货仓式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。它既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。而其独到的市场定位和操盘手法，让资金流动量和利用率达到了最大化，让企业生产零库存，资金流最大化。受到了中小发展企业推崇。

麦德龙在中国成功的原因不仅仅于此。

麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。适当的地理位置也是它成功之一。

再者，麦德龙仓货式超市从外观看就像一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。大大提高工作效率，为其成功打下坚实的基础。

而他的商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓货式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。这样的商品内容及放置方式大大满足了顾客的购物需求，也方便了顾客的购物。以此能招揽更多的顾客。

所有的营销手段都离不开宣传，而麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮这样不仅使会员及时了解商品信息，而且提高客户采购的透明性和公正性。使顾客能在其超市中放心购物。

麦德龙是仅次于沃尔玛、家乐福的零售巨头，是世界上最成功的现购自运商业集团，在进军中国市场后，很长时间内顽固秉承德国母公司的做法：只有具有营业执照的法人或单位才能成为其会员。完全不理会中国消费者进场消费的渴望。同为仓储式超市的沃尔玛山姆会员店、万客隆、普尔斯马特却一直将专业（商务）会员和个人会员兼收，广纳财源。麦德龙中国区总裁杜哲思曾信誓旦旦：麦德龙现购自运这种经营业态和一些零售商或大型超市相比是完全不同的一种业态，因此不会与沃尔玛家乐福及其他超市存在竞争关系。而此我们也可以看到麦德龙目标顾客的不同性。它主要针对中小零售商、酒店、工厂、企事业单位、和团体等，与传统批发业争抢市场。但由于采用包税制和长期形成的购买习惯，传统批发业势力强大，再加上中国在批发业的法规和监管方面的不完善，使得批发市场以偷税漏税和回扣返点的“歪招”吸引客源，麦德龙也如同其他仓储店一样远远没有达到预期的销售目标。麦德龙为了规范中国采购市场，敢冒天下之大不韪，坚持实行透明制，这种制度使很多顾客流失。

低成本运营，保证价格绝对低廉，规模效应，有效提高存货周转，拥有固定的客户资源，相比普通的大卖场有更高的客户忠诚度，购物环境良好是麦德龙的优势。尽管具备这些竞争优势，但是销售收入却并不令人满意。销售方面，传统批发业势力强大，再加上中国在批发业的法规和监管方面的不完善，使批发市场得以偷税漏税和回扣返点的“歪招”吸引客源，而以标准化、规范化著称的麦德龙的透明化管理使很多客源流失。成本方面，麦德龙的业态定位是仓货式超市。会员制和低价销售是其主要特色。为吸引尽可能多的固定会员以扩大规模实现低价，麦德龙不得不借助扩张。但由于国家的问题，麦德龙的扩张很是艰辛。

  　另外，随着城市交通的发展，私人汽车的增涨，驾车到麦德龙进行一站式购物的消费习惯也会逐步得到响应。而且，城市规模的扩大使得麦德龙的选址离居民生活密集区也不在那么遥远。

由此可见，麦德龙在中国发展，明确自己的优势是非常重要的。针对企业、等法人单位的零售式批发不应改变。而且必须坚持会员制。总之，麦德龙在思量自身的定位问题时必须明确自己的核心竞争优势。脱离企业的竞争优势所取得的市场优势是短暂的。同时，应该更加深入的了解中国国情，完善自身，更加适应中国市场。