企业战略与组织结构如何相匹配_姜艳

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成功的企业，一是制定了明确的发展战略，二是以有限的资源组合实现企业的目标。有效的企业战略可指导建立组织结构，而合理的组织结构可保障企业战略顺利实施。因此，在竞争日益激烈的环境下，应不断调整企业战略和组织结构，并将两者有机结合，促进企业可持续发展。

企业战略与组织结构的关系

虽然“公司战略决定其组织结构”（钱德勒），但是组织结构也反作用于企业战略，两者相互影响、相互制约。

1.企业战略决定组织结构

企业战略具有前导性，而组织结构具有滞后性。企业战略影响业务范围，导致组织结构不同。企业战略重点的改变又会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变,导致各管理职务及部门之间关系的相应调整，最后影响到组织结构的变动。

2.组织结构反作用于企业战略

组织结构对企业战略的作用主要表现在：一是组织结构直接影响组织行为的效果和效率，从而影响企业战略的实现。二是组织结构存在交易成本。要调整或重建组织结构，就要耗费大量的时间、人力、物力，会增加实施战略的总成本。三是组织结构影响企业信息传递，若组织结构不能将信息及时由底层向高层传递，将影响组织战略的制定和修正。

不同企业战略及相应组织结构

鉴于企业战略与组织结构的关系，企业在不同发展阶段和经营环境下，应制定不同的企业战略，同时还应建立一种相应的组织结构来匹配。

1.产品经营战略与相应组织结构

不同产品经营战略涉及的经营范围、集权程度等不同，对组织结构的需求也不同。

（1）专业化产品经营战略。因产品品种单一、管理较简单、管理人员较少，企业通常采用集权的直线职能制。

（2）主副业多元化产品经营战略。企业生产和经营副产品，差别不大，但为了避免给主业形成干扰，企业通常采用附有单独核算单位的职能制。

（3）性相关多元化（纵向一体化）产品经营战略。企业因产业价值链上的各环节同时对外对内进行产品经营，一般实行有利于保持活力和控制的混合组织结构，即主要的集权职能部门加产品事业部。

（4）非性相关多元化（共享价值链中某一环节）产品经营战略。共享价值链某一环节的企业，大多适于彻底分权的事业部制。

（5）无关多元化产品经营战略。由于企业主要共享的是无形资源，因此对这种产品经营战略，企业通常实行母子公司制，以避免总部对相关业务过度干预。

2.基本竞争战略与相应组织结构

基本竞争战略是指成本领先战略、差异化战略和聚集战略，不同战略对集权程度、规范化程度、标准化程度均有不同的要求。

（1）成本领先战略。需要组织结构提高效率，要求高强度的集权，严格实行成本控制，执行标准化的操作程序，建立高效率的采购和分销系统，进行严密的监督，实行有限的员工授权。

（2）差异化战略。组织结构应具有灵活性和弹性，强调横向协调，拥有强大的研发能力，树立密切联系顾客的观念，建立为顾客服务的机制，鼓励员工不断学习再造，增强他们的创造性和创新性。

（3）集聚战略。企业只为产业内一个或一组市场细分服务，要求高层指导与下属的特定战略目标相结合；密切

企业战略与组织结构

如何相匹配

■昆明/姜艳黄桂萍

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2010年第9期

/与顾客的关系，衡量为顾客提供服务和维护顾客的成本；强调提高顾客的忠诚度；加大员工与顾客接触的授权奖励。

3.迈尔斯和组织战略与组织结构

迈尔斯和提出了以组织战略、市场环境、组织目标之间的匹配为基础的三种战略类型和相应的组织结构。

（1）防守型战略。组织目标：保持并扩大产品的市场份额，追求稳定和效益。组织结构特征：致力于改善内部管理，提高经营效率、降低成本，专业化、规范化、集权化的程度较高，相应地组织结构强调管理的规范性和严格的等级制度，以严密的控制、统一的行动提高工作效率，一般会采用以集权的职能式为主的组织结构。

（2）进攻型战略。组织目标：追求具有快速、灵活的反应能力。组织结构特征：松散型，劳动分工程度、规范程度低；分权化，以事业部式组织结构为主。

（3）分析型战略。组织目标：追求稳定效益与灵活性相结合。组织结构特征：进行适当的集权控制，对现有的活动实行严格控制；对一些部门采取让其分权或相对的方式，通常建立分权与集权、机械性与有机性相结合的混合式或矩阵式组织结构。

案例分析

联想集团之所以成为在国际市场上竞争力较强的企业，其中战略和组织结构调整作出了很大贡献。联想集团进行过四次大的战略和组织结构调整。

联想集团成立初期，企业规模小，其目标是开发出一种产品或服务以求生存。为了保持组织的灵活性和快速决策能力，采用了非正规化和没有权利登记的简单结构，由总经理直接指挥，权力高度集中。但随着企业规模逐步扩大，高层领导者需要处理的问题日益增多，于是实行了“集中指挥，分工协作”的直线职能制，适应了当时市场需求多样化和进军海外市场的要求。

联想集团在1990年获得PC 机生产许可证后，直线职能制难以适应规模、

业务和经营区域扩大及多样化、国际化的要求。为了实施“发展战略”，联想集团将经营部门按产品划分为14个事业部，建立了多中心事业部制的组织结构，这一转变成为其走向成熟的重要标志。

联想集团在上世纪90年代中后期，为了解决在世界存储器市场剧烈动荡下，北京和没有一个统一的指挥中心等问题，进行了一系列组织结构调整，进一步完善了公司总部和事业部的集权、分权体系，建立地区平台，整合后设立了六大业务部门，形成了以产品事业部为基础、以地区平台为全国性网络基础的新的“舰队结构”。

联想集团在2004年服务上没有突破时，调整了企业

战略，把技术、服务、国际化作为战略目标，提出先做好两元化，再发展多元化的方针；统一了市场部，把七个销售大区细分为18个分区，

实行组织结构扁平化，减少管理层次；将六大业务群组调整为三大业务群组。调整后的组织结构为：在CEO 领导下，建立市场系统，运作系统，研发系统，运营系统；信息产品业务群，移动通信业务群，IT 服务业务群，国际业务，其他业务；企划系统，职能系统，管理平台。

企业战略与组织结构如何相匹配

1.企业战略与组织结构相匹配存在的问题

企业战略与组织结构存在的一些问题阻碍了两者有效相匹配：一是未选择与企业战略相适合的组织结构；二是企业战略的前导性和组织结构的滞后性，使组织结构未能随战略调整而及时调整；三是企业战略与组织结构未实现形式上的匹配及企业内部文化深层次的契合。

2.企业战略与组织结构如何相匹配

（1）选择与企业战略相适应的组织结构。企业在选择组织结构前，要对企业战略的特点进行认真的分析，对组织结构类型的优缺点进行比较，结合自身所处的环境、发展阶段、发展战略，选择最合适的组织结构类型。有200多年历史的杜邦公司的成功秘诀，就是根据环境变化制定新的经营战略，然后正确选择组织结构以适应变化。

（2）对各项业务进行认真分析。企业应认真分析各项业务，根据企业战略要求区分核心业务和非核心业务，并将业务分配到组织结构中的相关位置。

如将核心业务分配给企业组织的核心单位，以获得必要的资源和组织影响力，促进战略的实施。

（3）根据企业战略的变化进行组织结构调整。企业生存在一个复杂多变的环境中，需要根据实际需求调整企业战略。企业战略与组织结构是一个动态变化的过程，若将两者孤立起来，企业不可能成功。因此，当企业战略发生变化时，必须进行相应的组织结构调整。

（4）加强企业文化建设。企业文化是员工共同遵守的价值准则，相当于企业的“魂”。企业战略与组织结构仅仅在“形”上相匹配是不够的，还要加强企业文化建设，以使两者在“神”上相匹配，保障企业在竞争中获得成功。

世界上没有通用的最佳企业组织结构，组织结构变化也并非为了变化而变化，企业战略与组织结构是个动态变化的过程。任何企业要想实现可持续发展，都要根据环境、市场等因素的变化，不断调整企业战略、调整并完善组织结构，使组织结构最大程度地与企业战略相匹配，保障企业战略目标顺利实施。■

（作者单位：云南大学工商管理与旅游管理学院）

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