供应链考试试题

1、如果你在合家福超市购买一桶康师傅方便面，请描述供应链的不同阶段，并且说明涉及的流（包括产品流、资金流、信息流）的情形。

当顾客合家福超市购买一桶康师傅方便面，他的购买标志着一种商品的供应链配送的结束，同时也标志着他购买信息流程的开始，这个流程是反向的。

供应链阶段，包括客户、零售商、批发商/分销商、制造商、组件/原材料供应商。一位客户的购买，使得商品转移到客户，而资金和信息转向零售商。

零售商从批发商/分销商那里下订单来补充库存，从而，信息沿供应链向上移动，同时商品沿供应链向下移动，当订单不全，资金将会沿供应链向上移动。

批发商/分销商把信息和资金传给制造商，制造商生产产品，并沿着供应链向下运输给批发商。

最后（或最初，取决于你的观点），制造商把订单（信息）和资金传给供应商，供应商给制造商提供生产过程所需要的原材料。

2、请论述如何使用供应链战略的六大驱动因素来使那些目标顾客既重视时间又重视价格的PC生产商实现战略匹配。

物流驱动因素、设施、库存、交通、跨职能的驱动因素、信息、采购和定价，一定要协调一致才能来获得效率和响应性最佳的平衡，这样供应链才能取得成功。那些想要快速高效提供产品的PC机制造商可以通过驱动因素来达到成本和事件的平衡这个目标。这些通过司机的权衡提供了更多的灵活性，但是需要当每个驱动因素的权衡变化是，时刻保持警戒。此外，一些驱动元素会更容易改变。例如订单数量和运输，比其他的驱动因素，位置和采购能力。下表总结了在每个驱动因素之间的权衡。

PC企业是向顾客销售高度定制的产品，而这些产品是基于家庭需要的，不像食品杂货行业需求那么一成不变。像戴尔这样的公司可以在实体零售商之前就利用互联网作为一个市场和分销渠道的新工具，借其来宣传新的产品功能和新的选择。戴尔也能消除任何可能由同行业店内销售代表带来胁迫(或挫折)因素。跟运费成本率相比，计算机有更高的价值，因此跟传统的商店相比，运费成本率几乎可以忽略。食品有一个比较低的比率;虽然店内购物者承担成本来选择食品,与来自Peapod一条条明确列出的运费账单相比，这些成本是隐藏的。

电子商务将继续在PC行业充当一个有价值的工具，戴尔正在享受所有的优势，并且盖特韦也有可能实行重大改变。

4、什么是追逐策略、柔性策略、平稳策略，并论述哪些行业和情况最适合使用追逐策略？哪些行业和情况最适合使用柔性策略？哪些行业和情况最适合使用平稳策略？

追逐策略——将产能作为杠杆：使用这种方法，通过调整机器产能或者雇佣或解雇员工，生产速率就能够与需求保持同步。在实践中，因为短时间内改变产能和劳动力是有难度的，所留意实现这种同步很成问题。当改变机器和劳动力的代价比较高时，执行这种策略的成本会比较高，还会对工作人员的士气产生不良影响。这种追逐策略导致供应链库存水平降低，产能和员工的数量变动水平增高。它适用于库存成本较高，而改变产能和机器水平成本比较低的情况。

劳动力或产能的事件柔性策略——将利用率作为杠杆：这种策略用于存在过剩及机器产能的情况。在这种情况下，员工数量固定不变，而工作时间却随时间而改变，以此来使生产与需求保持一致。这种策略虽然见底了库存水平，但同时使得生产设备的平均利用率比追逐策略低。它适用于库存成本高，而改变产能的成本比较小的情况。

平稳策略—将库存作为杠杠：在这种策略中，机器和劳动力的产能都保持不变的产出，而产品短缺和过剩导致库存水平随时间变化。在这种情况下，生产不在与需求一致，而是根据需求预测建立库存，或将旺季需求延期至淡季交货，被雇佣者享受稳定的工作环境。这种方法的缺点在于可能会积累大量的库存。这种策略使产能保持相对较低的水平并且改变产能的成本相对较低，所以适用于库存和延期交货成本相对较低的情况。

二、计算题（第1题15分，第2题25分，共40分）

1、某企业为了降低库存成本，采用了EOQ法控制库存。已知该公司对某材料的年需求量为00单位（一年按365天计），该材料的单位购买成本为10000元，年库存持有成本比率为1%，一次订货所产生的固定订货成本为5000元，补货前置期为两周，则订购的批量及订货周期是多少的时候可使得一年的总成本最小？并计算此时安全库存、平均库存、平均流程时间、再订购水平、一年内的订货次数和总成本（包括订货成本和库存成本）？由于该企业已部分实施即时生产（JIT）策略，该企业将每次订货量削减为100单位，需求、购买成本和库存持有成本比率不变，如果100单位对该企业而言是最优决策，那么固定订货成本应压缩为多少？

2、某物流A公司是一家提供仓储和其他物流服务的第三方物流企业。A公司的总经理必须对即将到来的两年时期所租用的仓储空间数量和方式进行决策。根据经验，每1单位的需求需要占用1平方米的仓库空间，A公司目前的需求是10000单位。该总经理决定使用乘法二项式来表示需求和价格的不确定性。从某一年到下一年，需求可能上升20%，概率为50%，或下降20%，概率为50%。该总经理可以按每年每平方米100元的价格签一个两年的租约，也可以每年初从现货市场租用仓库，仓库空间目前从现货市场上获得的价格是每年每平方米110元。从某一年到下一年，仓库空间的现货价格可能上升10%，概率为50%；或下降10%，概率为50%。该总经理认为仓库空间的现货价格和需求这两者的波动是相互的。物流A公司处理的每单位需求可以有130元的收入，该公司承诺处理所出现的所有的需求，贴现率k=0.1。

请用决策树方法帮助该总经理决策是签一个两年的租约（每年租用10000平方米，其余的所缺仓储空间从现货市场获得）还是每年从现货市场租用仓储空间，使得两年期间的净现值NPV最大？（假设物流A公司所面对的成本只有仓库的费用）。

三、案例分析题（20分）

7—11（7—Eleven）公司在200多个国家开设有17000多个分店，是世界上最大的便利连锁店。它在日本有7000多家分店，在美国有近5000多家分店。1974年，第一家7—11便利店在日本开张，它在日本的发展非常出色。7—11公司是东京仓储购物中心列出的最赢利的公司之一。它的销售额持续大规模增长，同时与销售相关的库存水平不断降低。7—11公司在日本的成功，主要归功于其供应链的设计与管理。该公司成功的主要原因是，它努力寻求竞争战略与供应链区位、运输、库存和信息战略之间的契合。

7—11的经营目的是，在顾客需要的时候向他们提供所需要的产品。从战略的角度看，公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每天的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。7—11公司利用区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标。

7—11公司遵循的一项主要区位战略是，在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度。例如在日本，1个郡（大体相当于美国的一个县）就有2家以上7—11连锁店。7—11的分布密度很高，在每个目标区域内集中开设好几家分店。7—11连锁店在美国的分布，1994年以前并不集中，1994—1997年间，公司关闭了几家分布相对孤立的分店。现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。这一战略与其在日本国内的区位战略一脉相承。这一重要区位战略使公司在仓储和运输的整合中受益匪浅。

在日本，新鲜食品在7—11公司的销售额中占很大比例。绝大多数新鲜食品是在其他地点加工后再运到商店的。在日本，如果食品需要在晚饭时送达顾客，商店就要在同一天上午的10点发出订单。所有分店都通过电子信息与总店、配送中心和供应商保持联系。所有分店的订单都传给供应商，由他们包装印有储存条件说明的批量产品并运到配送中心。在配送中心，将所有来自不同供应商的产品（按保存温度进行分类）进行重组并运到各连锁店。每一辆送货卡车都为一家以上的分店送货，并尽可能在非高峰时间抵达商店。日本的7-11公司努力避免由卖方直接供货给商店。相反，所有进货都通过7-11的配送中心并在此集中，然后再运到商店。而他的区域布局战略有助于推进这种供应战略。

在美国，7-11公司也采用一种类似的方法。他们将新鲜食品引入连锁店。7-11公司曾经决定避免现场加工制作，而是让供应商为其加工新鲜食品，然后在当日内送到商店。在美国，7-11公司仍然用综合配送中心来复制日本模式，由配送中心接收供应商的产品并运送到商店。而且这种经营方式在美国同样取得了成功。无论在日本还是在美国，7-11公司都对零售信息系统投入大量资金和人力，收集和分析扫描数据，得出分析结果，作为商店订货、分类和销售的依据。7-11公司采用该信息系统找出周转慢的商品，分析新产品的业绩。信息系统在7-11公司实现微观供需平衡中发挥了重要作用。7-11公司在供应链设计中做出了明确的选择。关于7-11供应链及其成功的关键因素，我们提出以下几个问题：

1）如何描述7-11便利店的竞争战略的特点？

2）你会把7-11便利店所面临的需求放在隐含不确定性连续带上什么位置？为什么？

3）最适合7-11便利店的供应链的响应性水平是什么？其供应链在哪些方面做得特别出色？

4）为什么7-11公司选择不在现场制作新鲜食品，而是制作好再运到连锁店？

5）为什么7-11公司不鼓励由供货方直接向连锁店供货而是致力于将所有产品交由综合配送中心运到连锁店？

答:

（1）7-11作为全球最大的连锁便利店，经营面积小、摆放品种多的特点，在经营过程中，采用高密度开店的模式，一般不会采用零散设店的方式，而是采用地毯式轰炸的几种开店模式。另外就是以高端信息化设施为快捷的物流配送体系提供平台。

（2）隐含需求不确定性是指由于供应链只是针对部分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性。像7-11这样的便利店供应链应该落在隐含需求不确定性水平的低水平上。7-11便利店销售的都是日常生活用品，具有极高的可预测性。

（3）供应链响应性水平包含几个方面：对大幅度变动的需求量的响应、满足短期交货、经营品种繁多的产品、生产有高度创新性的产品、满足高服务水平、处理供应链部确定性。像7-11的供应链必须把握顾客响应、服务水平和经营品种繁多的产品。

（4）7-11选择不再现场制作新鲜食品，而是制作好再运到连锁店。这是因为7-11店面都是非常小的，如果在现场制作，就要增加店面面积，增加了成本，而且，算咋现场制作，还是要运输原材料，还到不如制作好了几种配送。制作好了运到连锁店，可以产生规模经济。

（5）7-11将所有产品交由综合配送中心运到连锁店，这样可以产生规模经济。另外，7-11便利店店面多，如果一个个的配送，会增加运输成本，集中起来，选择最优的配送路线，节约成本。