波特五力模型的不足及应用中解决的办法

刘益波特“五力模型”的缺陷及其改进[J].管理工程学报,1999,(4).

1、局限性：

2、改进措施：

杨青松,李明生 论波特五力模型及其补充  长沙铁道学院学报(社会科学版)　Dec.2005 Vol.6　No.4　

1.它没有专门考虑需求的数量或需求的增长。

 行业之间在其特征和结构方面存在很大差别,行业竞争分析首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。在任何行业,需求的数量或需求的增长都是最主要的经济特性之一。需求的数量反映了市场规模,需求的增长反映了市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处的阶段(初期发展阶段、快速成长和起步阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段)。产业生命周期对企业竞争力的影响不可忽视。行业竞争分析必须特别注意产业消长与环境的变化。经营得好、富有竞争力的企业,迟早难逃产业生命周期兴衰的定律。面对巨大而僵化的组织以及日渐不利的产业环境,能否壮士断腕,及时抽出资源另创新业,是企业永续生存的重要抉择。产业生命周期理论表明,任何产业都要经历从诞生到衰退这样一种类似生命周期的变化。行业竞争是动态发展的,每一个阶段对于企业竞争力都有特定的含义。企业决策者在战略规划中必须对企业所处产业的生命周期进行确认并以此来指导自己的战略选择,通过战略的实施来实现企业竞争力的持续成长从而达到企业永续发展的目的。五力模型假设在多数的竞争环境中,需求都是足够的大,从而使企业在市场中是有利可图的。它没有重视需求的变化及产业生命周期。

●进入壁垒怎样理解 举例说明

 贝恩从在位企业的角度出发认为进入壁垒是在位企业拥有的相对于潜在进入企业的成木优势。实际上,进入壁垒就是指允许在位企业赚取正常利润,而不受进入威胁的一切因素。根据这一定义,贝恩把造成进入壁垒的因素分为四类:

①规模经济。如果产业技术特点决定的最小有效规模(MES)相对于整个行业需求比较大的话,则市场只能维持少量企业的生存,这些企业可以获得超额利润且不会引起进入。

②绝对成本优势。在位企业通过经验累积(边干边学)或通过研究与开发(取得专利或秘密的创新)来获得生产技术优势,或者通过与供应商订立长期契约,以阻碍进入者获得重要的投入品或迫使其以高价格才能获得投入品。

③产品差别化优势。在位企业可能取得了创新产品的专利,在产品市场上垄断了合适的位置,或者通过先动优势已经取得了消费者对其产品的忠诚或嗜好。

④融资方面的优势。潜在进入者在筹集进入资本时会遇到种种困难,原因在于贷款人因回避风险对潜在进入者收取较高的利息。这是因为进入者不如在位者知名,银行不愿向进入者贷款;或是在位者为了降低进入者的融资能力,在产品市场上采取某种策略(如降价、扩大产量等)使进入者进入之后蒙受损失,由于进入风险大,所以贷款人要潜在进入者支付较高的利率。

 进入壁垒是新企业进入特定市场所存在的障碍。这种障碍主要指与潜在进入者相比，现存企业享有种种有利条件，在竞争过程中潜在竞争企业处于不利地位，以至难以成功进入某一产业的相关因素。

色罗泼在1979年根据产生途径的不同把进入壁垒划分为两种类型,即“无意的(ｉｎｎｏｃｅｎｔ)”进入壁垒和“策略性的(ｓｔｒａｔｅｇｉｃ)”进入壁垒，无意的进入壁垒是企业利润最大化决策时所产生的不可避免的外生的附带效应,而不是针对潜在进入企业的行为结果。这种进入壁垒是事后造成的不对称优势(诸如精湛的产品设计和低生产成本)。策略性的进入壁垒则是被在位企业故意操纵的、有意针对潜在进入企业的行为所产生的事前不对称优势。进入壁垒在理论上可以进行如此区分,但在现实中却难以了解和区分企业背后的意图,只能观察到客观的不对称优势。

 在一定意义上，进入壁垒与垄断力量相联系。一般，进入壁垒越高，市场的垄断程度也越大，价格越是偏离自由均衡价格，厂商所能获得的超额垄断利润也越多，相反亦然。进入壁垒是把双刃剑，具有正负两面性。

 一方面进入壁垒的存在引起价格扭曲。造成社会福利损失。另一方面进入壁垒存在又具有正面作用。因为进入无壁垒的、原子型的完全竞争市场结构,尽管从理论说可以达到社会福利的极大化,但是它却是以资源配置效率的牺牲和产品效用的损失为其代价的,而具有一定高度的进入壁垒,则可以提高社会资源的配置效率和社会产品效用,其具体表现为:

(1)完全竞争市场的前提条件之一是产品具有均质性。这种均质产品显然不能满足现实社会的多样化的需求,造成社会产品总效用的损失。在一般情况下,产品差别壁垒越高,产品越具有多样化的异质性,所实现的社会总效用就越多。

(2)无进入壁垒的完全竞争市场另一个前提是市场结构以原子型的小企业为主体,而原子型企业是与规模经济相冲突的。特别是对于规模经济显著的部门来说,相互竞争性的小企业充斥市场,其结果往往只会降低生产的效率。因此进入壁垒的存在,可以阻止低效率小企业进入市场,提高产业集中度,使社会获得规模经济收益。

(3)企业进入或退出市场,其实质就是资源重新配置的一种形式。在其它条件(如资源转移的空间跨度、时间长度和埋没费用率)既定情况下,资源配置成本与资源转移频率呈正相关关系。进入壁垒的提高,潜企业进入市场难度随之增大,只有实力强大、技术力里雄厚的企业才有能力超越障碍进入市场,而一旦进入后就在经营活动中具有相对的稳定。

举例：1.专利

 从现状上看,我国的专利状况在整体上处于一个非常“低端”的水平。以2002年为例,截至10月30日,国外公司及个人在中国申请专利总数为39007项,国内申请专利数为162556项。而在这么多专利中,国外公司有3345是发明专利,而我们只有30914项是发明专利,分别占各自专利总数的86%和19%,专利质量之差,令人惊诧。更可怕的是,中国企业很少意识到制定自己专利战略的必要性和重要性。如国内的IT企业中,除了华为、联想、中兴、海尔等在这方面做得比较好外,其他企业很难说有自己的专利战略。

2.充分利用对重要资源

例如：江西的稀土

3、构建产品差别壁垒

宝洁公司就利用多品牌的战略形成了产品差别壁垒。它以消费者的需求特性为基础,在一定的特性区间里开发了多种品牌如“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”、“沙宣”等,这几大品牌占据了洗发护发用品一定的特性空间,品牌之间既有竞争又各有特色,并有协同保护的功能。很显然,在找到能获利的需求空间难度非常大的情形下,潜在的或新进入者是不愿进入的,即使要进入亦是很难的。可以说,只有那些深谙市场细分之道及针对目标细分市场构建品牌的企业,才能在与老道的国际品牌强者的角逐中立于不败之地。

4、构筑策略性壁垒

 长期以来,中国商品屡遭外国反倾销惩罚,从过去的鞋、家电、矿产等又扩展至农产品。针对名目繁多的贸易壁垒。

 中国彩电行业先后多次掀起价格战,其中1996年和1998年两次的规模较大,均始于处在霸主地位的长虹率先降价,两次降价幅度均在800～1000元左右。据长虹称,这是“清理门户”,即当彩电价格降至令“杂牌军”难以生存的地步时,这些企业就只能选择“死亡”或“退出”,于是“门户”将得以清理。再如,当两家厂商力量不等时,实力强大的一家向其竞争对手作出威胁后,处于劣势的对手会信以为真。公司涌入中国后,它们采用阻止定价行为的可信性要比国内厂商所采用的可信性大大增加。这是因为,公司这方面具有明显的优势:第一,相对于国内厂商来说,公司拥有非常雄厚的资本实力,具有采取驱除性行为的能力,在某一国家的短期损失对整个公司的影响不会太大,但对于国内厂商来说,短期损失就可能使其无法正常地经营下去。第二,公司的全球生产和营销网络使它能通过内部价格转移来弥补在某国生产基地的损失。此外,公司还经常采取阻止进入投资策略行为来对付中国的企业。尤其是在中国生产国内空白产品的市场上。公司进入之时所设计的生产能力远远高于中国目前的生产需求,初期的生产能力利用率极低,这种状况使得行业外的厂商形成该行业的市场发展余地已饱和的想法,从而有效地影响潜在的或新进入者在进入前对利润的预期,而且当所投入的资产专用性很强时,也会使自己的沉淀成本变大,结果使潜在的或新进入者意识到:原存厂商在自己进入所做出的降价大战的威胁是可信的,于是自己很可能放弃进入。如在中国的高档轿车市场上,国际汽车霸主就有采取阻止进入投资策略行为的倾向。因而,在规模、技术、品牌或市场信誉上处于劣势的中国企业,很少有通过设置策略性壁垒来与公司较量的。但笔者认为,随着规模不断增大、技术不断增强、市场信誉或品牌知晓度不断提高,中国将会有越来越多的企业开始考虑利用策略性壁垒来制定自己的竞争策略。所以,构筑策略性壁垒将成为中国企业未来竞争战略的重要选择。可以预见,从策略性壁垒的视角来考察企业竞争战略的研究,不仅可能成为企业战略管理理论前沿的重要方向,而且亦是中国企业制定未来竞争战略所要重点关注的课题。

●零售企业的关键成功因素　

　　降低成本：低价是零售业最重要的战略之一，不论是天天平价、天天低价、买贵退差价等，这些都是利用促销活动以吸引人潮。可是在天天低价的背后所隐藏的真正意义是如何降低企业成本，将其利润给予顾客，这样企业才会永续经营。

　　扩大经济规模：扩大经济规模是零售业生存的必要条件，中国市场已处于高度竞争的态势下，低价竞争已无可避免，因此如何压低进货成本，便成为其首要解决的问题，而累积采购能力、以量制价是最佳的策略，为达到此一目的，必须快速展店以达到经济规模，故采取购并及策略联盟的方式，在短期内扩大版图，增加大量采购能力，提高与供货商之间的谈判筹码，压低进货成本，使商品更便宜、更具竞争力。

　　顾客导向：要使顾客能放心地购买商品，关键在于不断地为顾客创造价值，要让顾客价值实现最大化，提高商品品质和服务品质，降低商品价格，加强与顾客的沟通，了解他们的价值取向，提供对顾客至关重要的商品和服务并常常超出顾客的期望。

　　本土化：本土化的管理可以让营运更上轨道，同时贴近立店所在的社区脉动，与当地的生活方式、习惯、文化相融合，要想在新进的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。本土化是一条必经之路，不论从行销任何角度来看，确实也会为企业带来降低成本与增加利润的作用，创造多赢的局面。同时，这项战略对造就当地经济的繁荣也有相当的助益。

　　培训人才：各企业为了让企业本身更为获利，在不断开店的同时，无不积极的培训人才，以供企业在发展中之需，企业根据其业务发展趋向，加大专业培训力度，委派当地有才华的商业管理人员进行管理。掌握多技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团体的灵活性和适应性就会得到很大的提高。在有人生病和任务突然变化时，他们可以轻而易举地代替工作。

　　保持与供货商的关系：零售商场一般对于供货商的合约，常把对自己有利的权利写得满实满载：赊销、退货、换货、供货商自己查货；对自己的义务一笔代过，甚至只字不提，愿不愿意供货由你自便。供货商把各种风险算进供应价，商家再层层加价，零售价格自然就上去了。这并不是一种好的做法，唯有与供货商培养好供货关系，如此长期合作下来，双方在品质与成本上方能互相配合，从而降低企业的投资与成本。

　　发展自有品牌：在市场竞争益趋惨烈的现况下，发展自有品牌商品是致胜的利器。因为这项策略最能够让消费者享受到高品质、低价位的利益，重点是本土厂商也能从中获利。

委托知名厂商代工再贴上自有品牌，除了品质有保障外，售价也可以便宜15%至20%，对消费者最有利。何况自我品牌商品竞争力强，可以照顾到基本毛利，所以发展自有品牌具有重要意义。

　　国内零售业全面开放后，大量外资涌进国内抢占市场已经不可避免，零售业面临巨大的冲击和挑战也成为必然之势，在这个关键时刻，要如何才能经受住考验，确保竞争优势并立于不败之地，以上几点关键成功因素，应该成为零售业者掌握的重点。