| 一、员工基本信息（员工填写） | ||||||||||||
| 员 工 姓 名 | 部门/职位 | 油站站长 | 入职日期 | |||||||||
| 直接上级姓名 | 职 位 | 绩效区间 | ||||||||||
| 工作目标设定日期 | 直接上级签字 | 员工签字 | ||||||||||
| 二、工作目标设定及评估（权重合计＝70％） 1、工作目标设定——按照自上而下分解任务、自下而上设立目标、双向沟通确认的程序进行。员工在考虑公司战略/部门目标、本岗位职责后，提出本绩效区间的主要工作目标，与直接上级共同确认后，报上一级领导审核确定；设定的工作目标应符合SMART原则，即工作目标应是具体的、可衡量的、与公司战略/部门目标相关的、可实现且具挑战性的、有时时间的； 2、权重设定：各项目标均需给出权重，每项目标的权重区间应在5%-30%之间，权重合计为70%。涉及油站的主要业务指标：销量（油品）完成情况、油品损耗控制、成本控制（包括各项费用控制、人员编制控制）等，应占总权重的45%以上（也可根据年度考核计划进行调整）。 3、年终评估——评分标准（年底评定各项工作目标完成情况时，首先应根据第一个目标具体完成情况，按百分制打分，然后乘以该项目标的权重，得出该项目标完成情况实际得分；以此类推，得出其他目标的实际得分，最后得出本栏实际得分总和（应在0-70之间）。 90分以上—--远远超过目标：实际完成工作超过计划目标20%及以上，所做工作远远超过本岗位要求。 80至分-—超出目标：实际完成工作超过计划目标5-20%，所做工作超过本岗位要求。 70至79分-—达到或基本达到目标：实际完成工作与计划目标差异在5%以内，所做工作基本达到岗位要求；正好符合绩效目标和岗位要求，建议为75分。 60至69分—-没有达到目标：实际完成工作未达计划目标，差距在5%以上，所做工作未达到岗位要求。 60分以下—--与目标相差较大：实际完成工作与计划目标差距较大，达到20%以上，所做工作远未达到岗位要求。 | ||||||||||||
| 目标与行动计划 | 权重 | 考核标准与完成时间 | 目标完成情况 （员工填写） | 员工自评分 | 直接上级评分 | 领导评价（评分依据/关键事件） | ||||||
| 与公司策略相关的目标（主要目标数4-8个；其中油站站长需明确列出“帮助员工发展的目标”1-2个） | ||||||||||||
| 安全管理 | -30% | 1 无中等以上事故（油品泄漏200L以上、现金损失2万元以上、一起员工离岗工伤事故） | ||||||||||
| 油品销量 | 25 | 升/日 | ||||||||||
| 损耗控制 | 5 | 油品≤% | ||||||||||
| 费用控制 | 15 | 元/升 | ||||||||||
| 网络服务 | 15 | 1 顾客投诉不多于2次 30% 2客户开发数量 40% 3 数据上报准确时 30% | ||||||||||
| 人员管理 | 10 | 1员工离职率低于40%， 50% 2人员发展，1+1储备， 50% | ||||||||||
| 基础工作 | 20 | 月度基础工作检查达标 70% 设备维护与维修工作到位 30% | ||||||||||
| 工作执行及时率 | 5 | 每出现1次扣1分 | ||||||||||
| 员工个人发展目标（1-2个）共5分 | ||||||||||||
| 5 | ||||||||||||
| 合计 | ||||||||||||
本部分在年终评估时使用
4、此栏目主要用来评估与油站站长绩效相关的各项行为能力表现情况。
5、权重设定：共设有六项行为表现，每项行为表现的权重均为5%，共计30%。
6、年终评估——评分标准（年底评估，首先根据第一项行为表现情况，直接按5分制打分，见下附标准；依次类推，最后得出本栏实际得分总和。
分以上——杰出：极高的能力水平，一贯表现出类似行为，能力远远超过平均水平并可作他人榜样。
分——优秀：较高的能力水平，总是表现出类似行为，能力超过平均水平。
分——良好：一般的能力水平，经常表现出类似行为，能力达到平均水平。
分——待改进：较低的能力水平，偶尔表现出类似行为，较多方面需要改善。
3分以下——不合格：很低的能力水平，很少表现出类似行为，与岗位要求差距较大。
公司利益与职业操守：关心公司整体利益，爱岗敬业，以身作则，诚实守信，勇于承担责任
A敬业爱岗，绝不为了私人利益而损害公司利益，勇于承担责任，在具体责任边界不清的情况时，总是主动承担工作，绝不推诿，积极推进 （分以上）
B诚实守信，正直，能够积极投入工作，以身作则，善于从公远利益角度考虑问题，不是仅考虑本岗位短期效益 （4 分）
C 关心公司利益，遵纪守法，职业操守较好，达到平均水平 （分）
D知道岗位要求，能守住职业操守的底线，个别地方需要改进，勇于承认错误并能及时改进 （分）
E态度消极，做一天和尚撞一天钟；不够敬业爱岗，有谋取私利现象 （3分以下）
专业技能表现：对各项工作职责和技能（安全、销售知识、服务、人事管理等）熟练掌握，对于职责范围内应了解的知识掌握全面
A专业能力杰出，没有任何错漏，大大超过岗位能力要求 （分以上）
B非常熟悉各项规定，专业能力比较优异，超过本岗位能力要求 （4 分）
C比较熟悉各项规定，基本没有错漏，工作技能达到本岗位能力要求 （分）
D基本了解本岗位应掌握的知识，抽检错漏不多，与本岗位能力要求尚有差距 （分）
E掌握不够全面，抽检时有较多错漏，与本岗位能力要求差距明显 （3分以下）
分析及解决问题能力：涉及销售、关系、顾客投诉、服务、同事关系、风险辨识及应急处理能力等。预计问题出现或实际问题出现时，是否采取有效的方法预防或解决，最终问题是否得以有效预防、解决，或将损失减小到最低程度
A为促进业务增长，能创造性地分析与解决问题，推进与参与变革，鼓励创新；经常能提前预计和避免问题发生，并提前给上级及其他部门有效预警。总能及时有效发现并解决问题，并且不会留下后患，能力出众 （分以上）
B 时常能预计问题隐患，能时常提示并有效预警。问题出现后能及时解决，执行力很强 （4 分）
C 问题出现后，顾全大局，及时有效解决问题，或问题发生后能及时采取补救措施，有效完成领导交办任务，执行力较强 （分）
D虽然时常会有波折，一般能处理职责范围内事件，并能寻求上级帮助，但应变和执行力显得欠缺 （分）
E解决问题能力差，执行能力弱，有时会将矛盾激化 （3分以下）
沟通能力：在与顾客、上级领导、下属及公司其他同事的沟通中，是否是积极、专注的聆听者；并向他人提供必要的信息；对顾客是否积极进行推介或进行个性化交流等；是否尊重不同的观点，积极鼓励他人表达自己的想法
A以开放、清晰、及时的方式传达信息和理念，积极鼓励他人表达自己的想法，能经常通过沟通彻底解决难题 （分以上）
B善于和他人沟通，并保持良好同事关系，不回避矛盾，即使面对一些难题也能坦率沟通并达到良好效果 （4 分）
C沟通技巧良好，经常和他人进行沟通，别人能够理解其行为，达到沟通的目的 （分）
D能表达自己思路和想法，但交流程度一般，有时的沟通会给他人造成误解 （分）
E不主动交流或不善于表达自己的想法，其他人时常难以理解其做法 （3分以下）
团队管理能力：与下属有效地沟通公司策略及目标，使团队成员朝着共同目标努力；提供给下属达到目标需要的方法和技能；明确区分下属的绩效等级，认可杰出、鞭策不良；积极鼓励并支持下属的个人发展；下属员工爱岗敬业度和满意度高，人才辈出，员工离职率低
A团队管理能力杰出，下属员工爱岗敬业度极高，每年能为公司培养一名储备经理，员工离职率低于20% （分以上）
B善于组织团队活动，团队气氛融洽，员工主动互相帮助，满意度高，员工离职率低于30% （4 分）
C经常组织团队活动，管理能力较好，同事友好相处，员工满意度较高，员工离职率低于40% （分）
D团队组织活动效果不佳，站内有个人主义及不团结现象，员工离职率超过50% （分）
E 团队员工士气低落，员工离职率超过6 （3分以下）
工作态度：热爱本职工作，主动地、全身心地投入工作，出勤率高，可靠性高；能够主动学习与工作相关的新知识
A全身心地投入工作，可靠性高，工作从不讲条件，需要时主动加班加点，完全不需监督，身先士卒，带教时间大大超过公司要求 分以上)
B自动自发，对工作热情，极少请假现象，每天在前庭带教时间超过公司要求 （4 分）
C态度良好，出勤率高，在前庭带教时间达到公司要求 （分）
D态度一般，偶有迟到早退现象，每天在油站带教时间不能达到公司要求 （分）
| E 有迟到早退现象，上班外出时不提前向上级请假，每月超过3次被发现不在油站并事先未请示，提出的理由没有实证等 (3分以下) |
| 内容 | 1.公司利益与职业操守 | 2.专业技能 | 3.分析解决问题能力 | 4.沟通能力 | 5.团队管理能力 | 6.工作态度 | 合计 | ||||||||
| 员工自评分 | |||||||||||||||
| 直接上级评分 | |||||||||||||||
| 四、年终评估分类指引 | |||||||||||||||
| 分类标准： 按照工作目标，绩效相关考察要素两部分分别排序，根据分类矩阵生成综合分类，分类标准为以下四级六档： A－优秀，工作绩效大大超过本岗位要求，技能与行为表现优秀。 B－良好及称职，工作绩效、技能与行为表现超过或达到要求（ B类级别中，可细分为B+、B、B-三个档次） C－需改善，工作绩效或技能与行为表现未达到要求。 D—不合格，工作绩效、技能与行为表现均未达到要求。 注意：各考评单元中A类员工比例不超过15%，C类5%-10%， D类0-5%， 其他为B类。 | |||||||||||||||
| 五、绩效沟通与反馈 本部分在半年面谈、年终评估时使用，由直接上级填写； 1、半年面谈沟通内容：直接上级应与员工就上半年计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已存在或潜在的问题，提出建设性的意见，并针对下阶段员工面临的障碍，进行有针对性的资源支持； 2、年终评估沟通内容：员工工作与年初目标/去年相比业绩表现、发展趋势如何？强项/进步体现在什么地方，需要在什么方面进行改进/发展，下年应做何计划？是否需要调整岗位等。 | |||||||||||||||
| 半年面谈反馈 | 年终评估反馈 | ||||||||||||||
| 员工签字 | 日期 | 员工签字 | 日期 | ||||||||||||
| 直接上级签字 | 日期 | 直接上级签字 | 日期 | ||||||||||||
直接上级(L+1)签字： 间接上级(L+2)签字：
六、绩效评估结果应用
1、岗位与职位
（1） 晋升
在岗时间达到要求的前提下，绩效考评优秀的员工将优先获得晋升的机会。年度 绩效 C、D 类员工次年不得晋升。
（2） 调岗
年度综合考评为A类，或连续两年 B类，可根据个人发展愿望申请调岗，在有岗位空缺的前提下，人事部有责任协助员工取得现岗位及目标岗位主管领导的同意， 促成岗位变动。员工年度综合考评为D类，或连续两年C 类，视为不能满足现岗 位要求，人事部可在考虑员工能力和意愿的基础上调换员工岗位，并有责任使下一 岗位尽可能与员工能力及特点相匹配。
（3） 降级降职
员工年度综合考评为 D 类，应予以降级或降职，并根据职位、级别调整薪酬。考 评周期内已经降级的可以不再降级。
（4） 绩效改进计划
年度绩效考评 D 类、连续两年被评为 C 类的员工需参加“绩效改进计划”。上级需在绩效改进计划表中说明员工未能达到既定绩效目标的原因，为员工制订改 进计划，辅导员工提高绩效。绩效改进周期最长三个月，完成绩效改进计划的员工可重新返回正常状态。员工若 未能如期达到改进目标，应解除合同。
（5） 辞退
D 类员工公司如无空缺岗位可供调配，或当事人不服从公司重新安排工作岗位，或未通过绩效改善计划，或两年绩效考评 D 类，予以辞退。员工面临被辞退时，主管人员可以提前与员工进行沟通，劝其辞职，以帮助员工实现无过错离职。
2、激励与薪酬
员工虚拟股奖金和年度绩效奖金由当年公司整体绩效、员工个人绩效表现等共同决定。薪酬调整幅度由公司整体经营业绩、员工目前工资水平和上年绩效等级等共同决定， 同等薪酬水平下，薪酬调整向 A、B 类员工倾斜。
3、培训与发展
公司培训机会优先向绩效优秀员工倾斜，并优先予以晋升。
附表一 《加油站运营KPI考核指标》
附表二 《加油站站长巡站检查表》
附表三 加油站营业中检查内容可参考《加油站开业前检查表》。（暂定）
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