项目管理的应用与实践

本文首先介绍了项目管理的发展历程、项目管理发展的国内外现状及发展项目管理的重要意义；而后，对项目管理的概念、特点、要素、基本内容、主要技术以及工具和方法项，逐一进行了阐述，并较为深入地分析了项目管理的三个核心目标：成本、进度、质量。

在理论研究的基础上，简述了项目管理在汽车产品开发中的实践和应用，详细介绍了汽车产品开发中项目管理组织模式以及质量管理、成本管理、目标管理、时间管理、风险管理和信息管理在汽车产品开发中的具体应用，以确保汽车产品开发能够按时间进度、按设定的质量、性能目标要求开发出各款汽车车型，并投入市场。

关键字：项目管理；成本；进度；质量Abstract

This paper introduces the importance of the development process of project management,project management,development of domestic and international status and development project management;then, characteristics,elements,the basic content of the main technical and conceptual tools and methods of project management terms,one by one described,and more in-depth analysis of the three core objectives of project management:cost,schedule,quality.

On the basis of theoretical research,outlines the project management practices and applications in automotive product development,detailing automotive product development project management and organization,and quality management,cost management,goal management,time management,risk management and information management in the automotive product development to ensure that the specific application,,automotive product development can progress by time,according to the quality of the set,performance objectives and requirements developed sections of car models,and put into the market.

Keywords:project management;cost;schedule;Quality目录

1背景 (1)

1.1现代项目管理的发展历程 (1)

1.2项目管理在国内外发展的现状 (2)

1.3项目管理的意义 (2)

2项目管理的理论知识 (3)

2.1项目管理概述 (3)

2.2项目管理的技术体系 (4)

2.3项目管理的工具和方法 (6)

3项目管理方法的应用和实践 (8)

3.1汽车产品开发中项目管理组织模式 (8)

3.2项目管理技术在汽车产品开发中的应用 (10)

4结束语 (12)

参考文献 (13)项目管理的应用与实践

1背景

1.1现代项目管理的发展历程

现代项目管理的理论形成，经历了以下三个阶段：

第一个阶段的项目管理理论形成于19世纪末期到20世纪的初期，被称为“古典管理”理论，以法国的管理学家法约尔、德国的社会学家韦伯以及被称作科学管理之父的美国管理学家泰罗等为代表。其中，泰罗的代表作是《科学管理原理》，他认为劳动生产率可以采用科学的操作手段、定额手段以及组织手段等来提高。法约尔的代表作是《科学管理原理》，他主要研究的是行政管理理论，提出了项目管理中计划、组织、指挥、协调以及控制五个重要的管理要素。《社会组织和经济组织理论》是韦伯的著名代表作，他认为可以依据知识来控制项目的管理，项目的管理者的知识能力要能够胜任所管理的项目，对于项目的管理其重要的工作就是在思想上所建立并且落实的组织模式。

第二个阶段是“行为科学”理论，它形成于20世纪的20年代。“行为科学”理论早期的创始人是美国的行为学家梅奥和管理学家罗特利斯伯格。另外，需求层次理论提出者马斯洛，双因素理论创始人赫茨伯格、人性假设理论创始人麦格雷戈等也是行为科学理论的代表人物。行为科学理论主张采用心理学方法和社会学方法来分析和研究对于项目的管理。

第三个阶段是二战及二战以后所发展起来的项目管理理论，现代管理理论学派林立，观点纷杂，主要包括管理科学学派、经验主义学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派和权变理论学派等。

伴随着项目管理应用领域的不断扩大，项目管理明显出现了向多元化、国际化、信息化发展的趋势。

（1）项目管理多元化趋势

由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作，因此当代的项目管理已深入到各行各业，以不同的类型、不同的规模出现。在企业所有项目（无论大小）上综合应用项目管理的方法和技术，打破了传统的一般管理的方式和界限。项目管理的新观念渗透到企业所有的业务领域，反映在不同规模的项目中。项目的范围有大有小，时间有长有短，涉及的行业、专业、人员也差别很大，难度也有大有小，因此出现了各种各样的项目管理方法。

（2）项目管理的国际化趋势

由于竞争的需要和信息技术的支撑，促进了项目管理的全球化发展。中国经济日益深刻地融入全球市场，我国的许多项目已通过国际招标、咨询方式运作，我国企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加。与此同时，项目管理的国际化正形成趋势和潮流，国际化的专业活动日益频繁。特别是我国加入WTO后，我国的行业壁垒降低，国内市场国际化，国内外市场全面融合，国际间的合作与交流往往都是通过具体项目实现的。通过这些项目，使各国的项目管理方法、文化、观念得到了交流与沟通。

（3）项目管理的信息化趋势作为当今更新最快的电脑技术和网络技术在企业经营管理中得到普及应用，而且呈现加速发展的态势。按照项目管理的概念，企业管理中绝大部分工作均可按照项目管理的理念运作，企业管理的信息化必然带来项目管理的信息化，这已成为必然趋势。这给项目管理带来很多新的特点，在信息高速发展的今天，项目管理越来越多的依赖于电脑手段，项目管理竞争从某种意义讲已经成为信息战。在激烈竞争的环境下，各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理，要提高管理水平，提高工作效率，就必须使用先进的方法和工具。目前西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现了项目管理网络化、虚拟化。另外，许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作，种种迹象表明21世纪的项目管理将更多地依靠电脑技术和网络技术，新世纪的项目管理必将成为信息化管理。

1.2项目管理在国内外发展的现状

目前，国际上存在两大项目管理体系：其一是以欧洲为首的体系，即国际项目管理协会（International Project Management Association,IPMA）；其二是以美国为首的体系，即美国项目管理协会（Project Management Institute,PMI）。IPMA的成员主要是代表各个国家的项目管理研究组织。该组织1965年在瑞士注册，是非赢利性组织。它非常重视人员的资格认证工作。一般来说，项目管理人员取证分为A、B、C、D4个级别，级别之间的档次标准差距很大。PMI成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主，它开发了一套项目管理体系PMBOK。该知识体系把项目管理分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件为框架制订了ISO10006关于管理的标准。

而我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚。20世纪50年代至80年代，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标小范围内的活动，其主要内容包括四个方面：范围管理、时间管理、费用管理、人力资源管理。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其它领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。真正意义上的项目管理始于世行贷款项目——鲁布革水电站项目，鲁布革水电站1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。1991年成立了项目管理研究委员会。2000年2月1日我国正式实行“招标投标法”，该项法律涉及了项目管理的诸多方面，这为项目管理的稳定、健康发展提供了法律保障。为了与国际接轨，我国项目管理委员会加入了国际项目管理协会（IPMA），此后与国际项目管理协会间的学术交流活动日益频繁。但我国项目管理总体上尚处于初级阶段，项目管理水平落后，合格的项目管理人才匮乏。

1.3项目管理的意义

当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、采购部门、人力资源部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生矛盾，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

美国standish groupe1994年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。Frame博士于1997年对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面的问题。

实施项目管理是非常必要的，概括起来，可以有以下几点：

（1）合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。

（2）加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作降低项目风险，提高项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。

（3）有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会（CCB）和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。

（4）可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用，能够及早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就戛然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。总体来讲，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大限度地达到预期的目标。

2项目管理的理论知识

2.1项目管理概述

项目管理是一种对资源进行管理、分配和调度的过程，通过这个过程能够高效地实现工程质量好、速度快、投资省的目标。它指在有限的资源条件约束下，通过系统的方法、观点和理论，对项目所涉及到的全部工作进行管理，使项目目标最终得以实现，即从项目策划开始到项目投入使用的整个过程中，对项目计划的编制、实施过程中的组织与协调、项目控制以及项目评价等所有工作进

行管理，使得项目目标得以实现。在国外，企业对于工程项目的管理其主要形式有项目管理承包、项目组以及施工管理等。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。作为一门刚刚兴起不久的学科，项目管理已经得到了全世界管理领域专家的认可和推崇，项目管理在增加业主收益、节省工程费用、提高工程进度、保证工程质量标准以及提高工程项目的综合收益等方面发挥了其独有的明显优势。项目管理是指项目经理及项目组织通过共同努力、在时间、费用及功能等条件的约束下，运用科学的理论和方法对项目及其资源进行高效率的计划、组织、协调和控制，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，最终实现项目的特定目标的管理方法体系。

项目管理的主要特点是:1）项目管理思想基于系统管理理论。项目是由相互关联的要素组成的系统，项目管理要从系统整体出发，研究系统内部各子系统之间、各要素之间以及系统与环境之间的关系。2）项目管理组织采用开放系统模式。根据项目的特点，采用相应的项目管理组织形式，打破了传统的固定建制的组织形式，且项目管理组织随着项目的生命周期进程建立、发展和终结。3）项目管理的方法和手段具有现代化。项目管理应用目标管理、全面质量管理、价值工程、网络计划技术、技术经济分析方法及计算机信息处理技术等，提高项目管理主要包括九大内容体系，即项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。

2.2项目管理的技术体系

项目是为了创造特定的产品或服务而进行的一次性努力，它具有明确的开始和结束时间、确定的工作范围、预算和特定的要达到的性能水平。而项目管理就是对项目进行的全面系统的管理，是指为达到项目目标，项目负责人和项目团队运用系统理论和方法，对项目进行全过程和全方位的策划（规划、计划）、组织、控制、协调的总称。然而有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目管理就是目标管理，项目管理就是成本管理或者质量管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目的要求和期望。更重要的是，项目管理需要平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求，以满足项目的各种需要和期望，满足其它特定的要求（已明确的要求和隐含的）。由于项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。目前，随着对项目管理技术的深入研究和广泛应用，人们普遍认为项目管理技术主要由6个要素构成（如图1所示），缺一不可，且任何一个要素的缺失或者不足，都直接或间接影响项目管理的结果和质量。这6个要素分别是：质量管理、成本管理、时间管理、风险管理、目标管理和信息管理。以下分别对这6个要素管理内容做简单介绍。

图1项目管理技术主要构成示意图

（1）质量管理

主要是为确保项目按照项目规定的各项目标要求能够的完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施，质量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的。

（2）成本管理

是指在整个项目的实施过程中，为确保项目在已批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。具体项目的成本管理要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制4个过程来完成。

（3）目标管理

是指根据项目内容范围和项目目的，制定出在项目完成后所需满足的总目标，在此基础上项目管理人员和团队成员根据各自工作范围和内容进行层层落实和分解，分别制定各自目标和保证措施，形成一个由上到下，到大到小的目标体系，并把目标的完成情况作为项目团队成员绩效考核的依据。目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作；核心目的是激励与控制，强调的是“目标”导向的管理模式与“工作和人统一”的管理模式。

（4）时间管理

是指在项目进行中对项目时间进度进行的优化、跟踪和控制，目的是确保能够按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。

（5）风险管理

是指针对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化，主要包括：风险识别、风险量化、风险对策。

（6）信息管理

是指在项目进行中，针对项目工作范围、内容所进行的文件、信息的收集、检查、分类、存储、传输和分析对比等管理工作，是为了有效地开发和利用信息资源，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的管理工作。信息管理的过程包括信息收集、信息传输、信息加工和信息储存。

2.3项目管理的工具和方法

（1）工作分解结构（WBS）

工作结构分解(WBS：work breakdown structure)是将项目完成之前的所有必要作业项目从上到下层次性罗列出来。它是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分解，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围。WBS是项目管理的起点，WBS的设计可以说是项目管理的最重要工具之一。项目管理的第一步是项目范围定义，明确项目的交付物，进而定义项目需要进行的活动、角色、责任以及项目组的结构。项目范围定义可以使用WBS，将项目的交付物自上而下逐层分解成易于管理的若干元素，组成一个树状图。WBS每细分一层都是对项目元素更细致的描述，细分的元素称为工作细目，其中最低层的工作细目即树状图的叶节点叫做工作包，工作包定义了需要达成的性能、质量、日程和成本，每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。为了便于分层统计和识别，WBS中的每个元素都被指定一个惟一的标识符，并分层表示。WBS可以实现化繁为简，然后各个击破。通过工作分解结构，工作团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制定项目计划时工期的估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。制作WBS的注意点是：不是以现存组织为基准进行作业分解，而是以做什么为基础，从零开始进行作业分解；不是项目管理者一个人单独制作，而是项目组成员共同制作。

WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS 也是一个项目的综合工具。

WBS具有4个主要用途：

1)WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

2)WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

3)WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

4)WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

5)WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围，WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。

项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以防止遗漏项目的可交付成果，帮助项目经理关注项目目标和澄清职责，建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作，帮助改进时间、成本和资源估计的准确度，帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺，为绩效测量和项目控制定义一个基准，辅助沟通清晰的工作责任，为其他项目计划的制定建立框架，帮助分析项目的最初风险。为了明确WBS中各个活动的相关责任人和责任主次关系，确保任务分配的平衡，还可以通过建立项目团队的责任矩阵来达到目的。责任矩阵表头部分填写项目需要的各种人员角色，而与活动交叉的部分则填写每个角色对每个活动的责任关系，从而建立人和事的关联，不同的责任可以用不同的符号表示，用责任矩阵可以非常方便地进行检查责任检查。横向检查可以确保每个活动有人负责，纵向检查可以确保每个人至少负责一件事。在完成后续讨论的估算工作后，还可以横向统计每个活动的总工作量，纵向统计每个角色的投入的总工作量。

制定WBS的过程是：1）得到范围说明书或工作说明书。2）召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。3）分解项目工作，如果有现成的模板，应该尽量利用。4）画出WBS的层次结构图，WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。5）将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。

WBS在项目范围管理以及团队管理方面发挥了巨大的促进作用，主要表现在以下几个方面：1）利用工作结构分解方法，把项目要做的工作都清楚的展示出来，可以避免遗漏任何重要的事情。使项目执行者明确具体的任务及其关联关系，做到胸有成竹。同时WBS可以对分解出的活动估计所需时间、成本，便于制定完善的进度、成本预算等项目计划，而且它便于将任务落实到责任部门或个人。

2）有利于界定职责和权限，也便于各方面就项目的工作进行沟通。通过建立工作结构分解图，对项目大工作包进行了逐层细化分解，明确了各个子工作包的层次关系，指定了相应的责任人，对于工作的开展指明了方向，明确了工作内容和责任分布。在随后进行的开发活动过程中，项目成员正是按照WBS所界定的层次和顺序有条不紊地开展各项工作，大家充分感受到了科学的管理方法所带来的效率提升。

3）应用WBS作为信息交流的共同基础，其最大优点是，为监控及预测费用、进度、实施不同的项目信息，WBS的应用给所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准，并且在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生的变化，使所用的全部名词对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而WBS通过代码和代码字典的编制可使这一点得到保证。

（2）活动网络图和关键路径法

衡量项目是否成功的一个重要指标就是是否按期交付项目成果。在我国汽车市场竞争日益激烈的今天，产品投放市场的及时性某种意义上也决定了产品成功与否，因此对于项目的计划和进度管理就显得尤为重要。甘特图是人们制定进度计划时常用的一种工具，它条理清楚，直观明了。但也存在一些缺点，比如没有用图解的形式表达出活动之间的相互关系，一旦某项活动被延误，其它哪些活动将受到影响就不能明显地表示出来。活动网络图（Activity network diagram）可以在工作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定某个活动在开始之前哪个或哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都完成后才能结束等关联关系，并以图示显示出这些活动的先后逻辑关系。项目组由此可以确定项目的关键路径、关键活动和工期，并且找到最有效的完成项目任务的途径和制定出符合实际的、切实可行的进度计划。

关键路径法(Critical Path Method)是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。这种方法产生的背景是，在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目，这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力，因此如何合理而有效地对这些项目进行组织，在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题，这样CPM就应运而生了。对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径，组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是：1）将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列。

2）用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图。

3）用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的时差。

4）找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径。

5）识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件。

（3）并行工程并行工程是一种系统化的方法和思想，它要求在产品设计的同时，同步的设计产品生命周期各有关的过程，力求使产品开发者在设计阶段就考虑到产品从概念设计到投放市场整个产品生命周期中的所有因素，包括制造、装配、检查、维护、可靠性、成本和质量等。

并行工程的主要目标是集成和优化产品的开发过程，降低开发成本、提高产品质量、缩短产品开发周期、优化服务使用户满意和实现清洁化生产（TQCSE）的目的，尽可能得提高产品的TQCSE，来达到提高企业的产品开发能力和产品的竞争力，和传统的串行产品开发模式比起来，并行工程不仅在技术和理念上有很大的改进而且在开发过程的组织和管理上也提升了很多：首先，并行工程强调在产品开发一开始，就考虑到产品全生命周期的所有因素，这样才能用全局的观点进行整体优化，最大限度避免设计错误，减少设计更改和反复次数，提高质量、降低成本，是产品开发一次性成功，缩短产品的开发周期。

其次，并行工程避免了串行产品开发过程弊端，重视对产品开发过程的集成和并行，把产品开发过程的一个个子过程进行并行一体化，致力于快速地开发出成功的新产品。

第三，并行工程不仅重视组织的重组而且强调过程的重构，因此，并行工程注重产品开发过程和相关过程的集成，同时取消传统的专业部门制，构建由不同专业和领域专家组成的多功能小组，发挥团队的优势，从根本上摒弃“抛过墙”式的串行产品开发模式的种种缺陷。一个复杂的产品往往需要开发人员共同完成大量的产品及其相关过程的设计，并行设计离不开过程的并行与集成优化，但过程的并行不等于设计的并行

第四，并行工程重视用户的需求，在产品的概念形成阶段重视用户的需求，主张用户参与产品的早期设计，一定要满足用户的需求，确保最佳的用户满意度。

3项目管理方法的应用和实践

项目管理技术在各行各业中的应用已经非常普及，无论世界知名企业、组织与机构，还是中小企业、微型企业与个人，项目管理思维与技术都得到了灵活、广泛的使用和推广。其高效、有序、可控等优势日益凸显和为人所看重。目前，在汽车领域，企业与机构都在广泛使用项目管理技术，很多公司甚至设置了项目管理部来管理和维护各类汽车开发项目的有序开展与运行，以确保汽车产品开发能够按时间进度、按设定的质量、性能目标要求开发出各款汽车车型，并投入市场。因此，项目管理技术是汽车企业提升整体开发能力、提高汽车产品质量、增强企业竞争力的重要而有效的管理工具。文中结合在汽车产品开发中的工作经验，对项目管理技术在汽车产品开发中的应用作进一步探讨和分析，为探索建立高效汽车研发项目管理模式提供借鉴和参考。

3.1汽车产品开发中项目管理组织模式

目前，矩阵式项目管理组织结构模式在汽车企业中普遍应用。使用矩阵式项目管理模式的汽车企业主要是靠两条主线来进行管理和开展公司各项工作以及各项目的运行。这两条主线分别是图中所示，的实线和虚线，实线表示公司企业组织机构是由各部门组成，作为项目成员的各部门工程师，虽然主要工作以各自负责项目开发内容为核心，但是其组织结构、职业发展、培训、薪资制定、工作绩效评定等都是由其部门领导和管理层来负责完成的；虚线表示企业的主要工作核心，即以汽车产品开发项目为核心，每个汽车开发项目虽然都是项目经理负责制，但是项目组成员都是由来自各部门的工程师构成，是由各部门管理层根据各项目工作内容和工作量安排或指定的一个或多个工程师而临时组建项目管理团队，该项目组成员都是因项目产生而构建的项目管理团队，也必将因项目完成而解散项目管理团队，并根据公司后续的新项目组建新的项目管理团队，见图2。

图2矩阵式项目管理组织结构模式

项目管理团队虽然是由项目经理负责领导和管理，但是项目经理只是负责管理每个项目组成员按照项目各项开发要求进行的各项开发工作，并不负责项目组成员的职业发展、薪资制定、培训、工作绩效等内容。这种矩阵式项目管理组织结构模式的优势是从公司、部门角度而言，在保证完成各项项目开发工作前提下尽最大努力来优化人力资源分配，以实现用最少的人力资源，灵活机动的方式来完成每个项目的工作。但是也存在不足，就是虽然项目管理工作是项目经理负责制，但是构成项目组成员的各部门工程师在薪资、人事发展等方面的决定权、甚至是参与权或者话语权却归属其部门管理层负责。很多企业公司在工作安排上并没有给项目经理设置这方面的权力，容易导致当部门管理层和项目经理在项目工作中意见出现分歧，作为项目组成员的工程师更容易听从部门管理层的领导和安排，项目经理在工作安排、开展与运行上，容易出现项目执行力差、工作效率低等不利的局面。在汽车产品开发中，各汽车企业如何更好地运用矩阵式项目管理组织结构模式，更好地扬长避短提高企业运行质量，提升项目管理工作效率呢?企业、部门和人力资源应该对矩阵式项目管理组织结构在各自的职责分配、奖惩规则、工作绩效、人事选拔上进行改进与平衡。以下是具体的矩阵式组织结构优化方案建议，将有助于扬长避短，提高工作效率，加强项目管理团队的执行力。

（1）部门管理层和项目经理的工作绩效在指标制定和评定方法上的改进与优化即公司管理层应对各部门管理层和项目经理层面上的职责分配、工作绩效进行改进与优化。部门管理层应重点负责部门人力资源管理与发展、研发能力的提升，并确保本部门工程师都能按项目要求完成各自的项目开发工作任务；项目经理则是全权负责项目的运行与管理。由于两者的利益纽带是项目，因此公司管理层在工作绩效上要进行优化，如果能将项目完成质量和状态作为部门管理层的一项重要工作绩效指标，那么部门管理层势必会对各项目的进展状态加强管理与监控，以免影响其工作绩效。此外，项目经理的工作绩效则是以其负责的项目完成质量和状态为主要的考核指标。如果项目完成质量和状态为优秀，项目经理工作绩效将为优秀，部门管理层在项目完成方面的工作绩效内容应该也为优秀；如果完成质量和状态为差，项目经理工作绩效也将为差，此时，应该判定是哪个职责部门引起

的，分析引起的具体原因，并据此对这个部门管理层的工作绩效进行评定。这样的改进与优化，能够大大提升和改进项目的完成质量和进展状态。

（2）员工的工作绩效在评定方法上的优化与改进

目前很多汽车企业中，都是部门领导或者主管来负责对员工的工作绩效进行打分与评定，导致了属下员工更趋于听从部门领导和主管的工作安排和指令，对项目经理的工作安排和指令的执行力就会相对薄弱和淡化。因此，应该加强项目经理在其工作绩效评定上的参与权与评价权。即作为从事项目开发工作的员工，其工作绩效的好坏一方面来自部门管理层的评定，另一方面也应来自项目经理的评定，只是两者所占比重有所差别，部门管理层评定的比重大一些，如75%，项目经理评定的比重小一些，如25%。这将有效改进项目经理和项目组成员在执行力和合作上的工作效率与质量。

（3）职业发展、人事选拔、任免上的改进与优化

目前很多汽车企业中，员工的晋升和职业发展都是由部门管理层来推荐和选拔，人力资源部进行考核。导致了员工发展途径单一化。建议一方面要拓宽职业发展和人事选拔的通道，即项目经理推荐通道，在人事选拔时增加项目经理的话语权与参与权，由人力资源部门向项目经理了解哪位员工在工作上表现突出，成绩优秀，可以定期如每年向项目经理搜集工作出色的项目组成员信息，建立优秀员工档案。因此，在职业发展、人事选拔时，人力资源部应该将部门领导推荐通道和项目经理推荐通道进行比较判断，择出最优者。另一方面，也可在职业发展和人事选拔上采用公司内部公开招聘与竞争机制，增加人事选拔的透明度和广度，扩大每位员工的发展空间，突破单一发展路径，让每位员工都能找到自己最合适的岗位和发展方向，力求有效改进和提升员工的工作积极性和挖掘员工的潜力。

3.2项目管理技术在汽车产品开发中的应用

（1）质量管理

汽车开发项目的最终目的是将开发好的汽车制造出来并投入到市场，销售给客户。在满足公司盈利的前提下，汽车质量越好，其车型就越具有竞争力和越容易获得好的口碑，提升该车型品牌知名度。汽车开发特点是子系统、零部件多，供应商广，开发周期长，客户使用条件复杂和使用周期长，既要满足国家各项法规要求，同时又要避免或者减少来自客户使用者的售后质量抱怨。因此，汽车开发中需要严格保证汽车设计质量，并对汽车质量进行管理和监控。总体而言，汽车开发中的质量管理分为汽车开发项目运行的质量管理以及汽车及其子系统本身的质量管理。

汽车开发项目运行的质量监控和管理，主要是指汽车项目开发本身的质量管理，是依据项目开发时间进度计划，为这个长周期进度计划设定几个重大节点进行质量评审，要求每个重大节点上工程设计研发、采购、制造、物流、市场等部门都应该递交相应的交付物，并对交付物的质量状态进行评定，如果出现影响项目质量的内容，要求完成工作补救计划，并对问题和补救工作计划进行跟踪，直至关闭。通过这种质量评审的过程控制和闭环控制，能够有效确保汽车开发中的项目总体运行质量状态。

汽车及其子系统本身的质量管理，按项目开发周期过程可以分为4个阶段，即：项目初期的汽车质量总目标和子系统零部件级别的质量目标设定；项目前期和设计周期汽车子系统零部件的设计优化，如其它经验教训的学习交流、设计质量评审、使用DFSS、DFMEA等方法优化并提高设计质量；项目中后期为子系统零部件的验证、整车试验验证和法规申报；售后质量跟踪和各质量问题的快速解决。通过以上质量管理与监控，可以有效提升汽车开发产品的质量和项目质量水平，提高汽车产品竞争力。

（2）成本管理汽车开发的成本管理内容主要分为两大块，一是汽车本身子系统零部件的成本管理，二是汽车开发中的汽车研发成本。但是，无论哪个成本，在成本管理和控制方法上都是类似的，主要包括项目初期成本初始目标设定、成本细化和优化、成本最终目标确认、成本状态监控。

针对汽车研发成本，首先在项目初期参考借鉴其它项目研发成本，并结合项目工作内容比较，初步设定汽车研发所需要的成本目标，项目开始运行后，需要细化和优化汽车研发成本。此时，制定预算和监控预算是最重要的成本管理方法和手段。由于涉及部门多，且公司汽车研发项目多，公司应该建立统一的预算模板，方便项目团队人员进行预算设定和监控。在预算计划上最好能细化到月，甚至是周。因此，各部门的项目预算是优化、监控和管理汽车研发成本的关键所在。同时，为了确保汽车研发成本预算能够按计划有序进行，需要在使用各项成本时设定审批环节，并在项目运行中定期监控成本状态，确保汽车研发成本在成本目标范围内，做到不超支。

针对汽车本身子系统、零部件本身的成本管理，主要过程也是项目初期设定整车成本总目标和子系统目标、子系统和零部件的各设计方案的成本分析、比较与优化、采购定点商务谈判、成本最终状态的确认、后续的成本状态监控和工程更改评审等手段来进行成本管理与维护。通过以上成本管理手段和方法，可以有效控制汽车产品开发中的成本投入，以及有效优化与监控汽车本身的成本，尽最大可能在确保汽车质量和进度的前提下减少成本，增加汽车企业的利润。

（3）目标管理

目标管理的核心思想就是通过设定目标，明确大家努力达到的方向，以便确保项目工作按时间进度、低成本高质量的完成。为此，在汽车开发中的目标管理工作不是孤立存在的，而是融合在汽车开发、项目运行和其它管理控制中的，比如质量目标、时间进度目标、成本目标、整车性能目标、整车布置目标、整车子系统规范、工作计划目标等。但是，目标设定并不是目标管理的唯一工作内容，而只是目标管理的开始，需要过程控制对各项目标的实际状态进行评估确认与跟踪，努力确保汽车开发完成时都能满足各项目标要求。

（4）时间管理

由于汽车开发周期长，如何确保汽车开发工作按照投产时间目标来完成，离不开对时间进度的管理和控制。因此，项目开始后，应该依据项目工作内容，各相关零件系统开发周期来制定该项目的主要时间进度表。该时间进度表应该是得到了各部门的确认，认为是可以满足的时间计划，并在此基础上尽量压缩和优化主要时间计划，缩短开发周期，以此来提高工作效率和减少汽车研发成本。在制定主要时间计划中重点关注关键时间路径是否经过优化、各部门时间进度要求是否都能满足。比如，动力总成标定时间计划和工程车辆提供时间是否满足其要求，是否需要空运和海运来满足用车时间需求动力总成标定以及排放法规测试车辆是否能满足法规申报时间计划，是否各子系统、零部件开发周期能满足各阶段的造车时间要求等。

在项目主要时间进度冻结后，项目组成员必须依据项目主要时间进度来细化和分解各自所负责的开发工作时间计划，如各子系统设计开发的时间计划，整车布置、整车造型的时间工作计划等。此外，作为项目管理成员，要定期检查和评审项目是否按照时间计划有序进行，加强过程控制，如将项目主要完成工作内容的开始时间和完成时间要求按照项目时间顺序汇总成一个跟踪表，明确各工作内容的负责人，并定期和项目组成员共同来检查和跟踪，确保各项工作按照时间计划有序进行。

由于很多汽车项目的开发周期都在3年以上，因此需要在工作开始前几个月来提醒项目组成员应按时完成各自的工作内容安排，并要求提前制定好各自的工作时间计划，通过这样的过程控制和闭环控制，能有效确保项目进度按时间计划进行，避免项目延期的风险。

（5）风险管理

风险管理，主要包括：风险识别、风险量化、风险对策。在汽车开发过程中，首先要培养和要求项目组成员具有风险意识，如项目进度风险意识、设计质量风险意识、成本意识等，并逐步树立和养成公司企业全员全时的风险意识。那么在项目开展进行中，各项目组成员都要结合自己所负责的工作内容定期检查并判断和评估风险，尤其是在项目主进度中重大时间节点时需要完成和递交的交付物中对项目状态和质量给予风险评估和反馈。如果评估为高风险，要求立即启动汽车项目开发团队专题会议，研究分析根本原因，共同商讨和制定解决策略和方案，并逐级上报。在企业运行当中，管理层也应该定期召开项目状态汇报会议，对项目进展状态和面临的重大问题进行跟踪和监控。由于汽车项目开发工作牵涉部门多，涉及领域广，工程开发无小事，任何一个疏忽都可能影响项目质量和进度。项目经理应在每周的项目例会中要求每个部门项目负责人介绍项目进展状态，加强过程控制，及时预警、出现重大问题时要及时推动解决，把风险尽量消灭在萌芽之中。

（6）信息管理

很多汽车企业都设有信息管理团队，用于支持公司员工、各部门和各项目存贮数据、工作文件、报告、竞争车型各项信息参数的搜集等重要信息，并为此制定了公司相关的保密制度要求，以防因泄密给公司带来巨大损失。汽车项目开发中的信息管理工作非常重要，涉及内容广、信息量大，如工程零件发布规范、数模、子系统要求规范、整车布置规范和项目状态、整车技术规范和整车性能状态、问题跟踪系统、工程更改、各阶段各部门工作递交物、会议决定和会议纪要、竞争车型分析数据和项目信息等。由于汽车开发项目多，公司、项目需要进行分类管理，专人专项负责，由公司信息管理团队统筹管理，根据信息属性来制定每项信息的管理、维护原则，明确责任人，并定期检查各负责人是否按期交付信息管理文件。这些重要的信息是公司最宝贵的知识财富和资源，是公司可持续发展和不断改进的源泉。项目开发中，项目经理应该带领项目管理团队成员负责该项目的所有信息管理和维护，并定期向公司信息管理部门递交相关的交付文件，在交付前为了确保信息的准确，应该增加审批环节。同时，信息管理部门结合公司项目特点和进度要求，制定每个项目的递交时间计划目标和信息文件模板，并持续跟踪该时间计划，以确保项目管理团队人员清晰自己应该在什么时间完成什么样的信息文件。通过规范化信息管理，将有助于公司员工素质能力的提升，并能够显著提高项目运行质量和工作效率。

4结束语

通过对项目管理理论叙述，对项目管理的理论框架有了一个基本的了解，对如何正确看待项目管理，如何全面理解项目管理有了进一步的认识。确切地说，应把项目管理看作是完整的一套工作流程，是一种整体工作，是为解决实际问题而创建的工作氛围，是一套完整的技能和手段的集合（PMBOK），是一种管理方法体系。在对汽车产品开发项目管理的实践探讨中，通过对实际案例的分析，对如何应用项目管理的知识体系去指导实践有了更加深刻的认识。

古人云：“凡事预则立，不预则废”。在汽车产品开发过程中的各项管理工作都是需要提前做好计划和评估，并从中加强过程控制和闭环控制，才能有效进行质量管理、成本管理、时间管理、风险管理、目标管理和信息管理等管理工作。任何一项管理工作的缺失或者不足都直接或者间接影响项目质量，甚至给公司带来巨大经济损失。因此，作为项目管理人员，务必狠抓项目管理技术的6项管理内容，并努力提升自己的综合素质、个人影响力与魅力，才能在汽车产品开发中做到远瞩、统筹兼顾、平衡优劣、审时度势，进而带领项目组成员按时间计划、低成本、高质量地完成汽车项目开发工作。

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