海尔战略分析

《战略管理》课程论文

题  目    “海尔”战略分析           

1 引言

1.1“海尔”简单介绍

“真诚到永远”——海尔，这是海尔的形象宣言，也是海尔企业形象深入人心的一句话。它于1984在中国青岛创立，经过了不到三十年的时间的积累与沉淀，它获得了令人瞩目的成绩。自2002年以来，“海尔”价值连续9 855.26亿元 年以来 年蝉联中国最有价值品牌榜首。2010年 年蝉联中国最有价值品牌榜首。2010年 全球最具创新力企业50强名单，50中国有5家企业上榜， 海尔集团排名第28位，是唯一上榜家电品牌。

它发展的脚步一直在不断前进，从开始只单干“冰箱”一个产品，到走“多元化”战略，先是进入其他不同的家电行业，再到进入甚至完全陌生的金融和医药行业，近几年更是走“国际化”道路，再到现在的“全球品牌化”道路。如今的“海尔”扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

但是由现状看来“海尔”的发展的脚步并不像预想的那么顺利，在很多方面都遇到了瓶颈。例如：它打开国外市场的路十分艰辛，因为很难让国外人建立起对“海尔”品牌的认可度和忠诚度，而且它的技术在更具有竞争性的国际市场几乎没有优势可言。所以它在国外的销售业绩不是很理想。如今偌大的一个“海尔”到底该怎么样才能更好的走下去呢？

2 企业外部环境分析

2.1一般宏观环境

对于宏观环境，基于“PEST”进行分析

  1） 政治和法律因素：

国内：对于“海尔”的发展，在国家方面是很多方面给予支持，例如对于产品的研发的征收时的税率优惠和对于出口产品的出口退税等这一系列扶持的。但是在法律方面却存在着很多缺陷。这些缺陷主要体现在两个方面，一是社会主义市场经济下，中国对此的相关法规不完善，存在着很多的漏洞，所以市场动荡，存在很多不规则的方面，如此的市场环境会影响“海尔”的稳步发展；二是对专利保护方面，虽有相关的立法，但是实施的效果却很差，因而产品很多被盗版和进行复制，也就是当下很流行的“山寨版”这一说，这对“海尔”来说就意味着很大的一笔损失。

       国外：与国内情况相反，虽然市场竞争以及法律相对完善，但是对于像“海尔”一样的国外企业，却有着很高的税率进入壁垒的，更是为了保护本国企业，时常进行“反倾销”，这使得“海尔”的国际道路走得很难。

2）经济因素：经济在不断迅速前进发展，市场结构和也在不断地变化。公司，中外合资企业，战略联盟等，全球的经济的联系越来越紧密，呈现出“一体化”的发展趋势。这就要求“海尔”在这个不断发展和变化的经济环境中，要做出适应经济变化的发展战略和步骤，这样才能更好的走下去。

3社会和文化因素：就社会来说，一直在不断进步，人们的思想、生活和文化水平也在不断地改变，因而对产品的需求和要求也在不断地发生变化。而就文化来说，因为种族不同，地域和宗教信仰和国家等不同，因而有着很多不同的文化。这就要求“海尔”不能停滞不前，要不断去更新和创新，这样才能跟上时代的脚步，不被社会淘汰。再者对于有差异的对象，要区别对待，就如做的对消费者做的市场调研分析，这样才能迎合不同的文化，这对走国际化道路的“海尔”更是至关重要的！

4）技术因素：如今技术的更迭非常快，特别是在电子计算机出现以后。这对企业而言是个很大的挑战。一是对企业本身而言，信息化时代，信息是非常之多的，及时快速的掌握有价值的线索是企业制胜的法宝之一。全球500强的企业几乎都是采用专业的系统软件如用友、SAP，从购进材料到销售，以及各个部门均是采用电子技术进行管理与控制。二是对公司产品而言，不断进行改善，降低成本，提高产品品质，更要进行新的产品的研发，这样才能更好的和竞争者去竞争。对“海尔”而言，竞争者不在少数，如TCL、特别是日本，在技术方面处于领先地位，所以要在市场中有话语权，技术因素是至关重要的，而恰恰“海尔”这方面很薄弱，所以要想很好的走下去，这是决定的关键因素。

2.2行业环境

对于行业环境，基于波特“五力模型”，就其中的两点进行分析

1）同业竞争者的竞争强度：如今的“海尔”在很多领域都有涉及，如居室家电产品、IT产品、手机数码。这些领域都是属于需要高新技术支持的产业。在家电方面：国内的TCL、美的、国外的夏普、格兰仕等；在IT方面，微软、惠普、戴尔等；在手机数码方面，国内的联想、金立，国外的三星、苹果等。它所面临的竞争对手很多都是居于全球500强前列的企业。所以，在有限份额的市场下，竞争是非常激烈的。与这些竞争者相比，“海尔”的技术方面落后一大段差距，品牌效应更是比不上这些企业。

2）购买商的议价能力：与以往不同，零售业进行了大规模的整合，形成了一种新兴的销售模式——大卖场。在我国的典型代表是“国美”、“苏宁”。因为它们的销售网络强大，营销能力很强，所以它们在市场销售这一环节占据了一部分本来属于企业的利润。“海尔”也不例外，本来市场竞争环境已经非常激烈，所能得到的理论空间已经很小很小，而销售这一环节的利润缩减无疑更是“雪上加霜”！

在现今环境下，“海尔”涉及的很多领域都处于“成熟期”，很多行业的产品需求都趋于饱和，怎样这样一个竞争激励的环境下，提高自己的竞争优势，并找出一个更好的营销策略去规避销售这一环节的利润缩减，这对“海尔”来说是要考虑的重要方面。

2.3经营与竞争优势环境

品牌建立与品牌忠诚度：这是“海尔”很大的一个优势。海尔集团创立以来，在社会方面：在张瑞敏“真诚到永远”的理念指导下，一直积极承担社会责任，投身社会公益事业，用真情回报社会。在公益方面：“海尔”援建了129所希望小学。更是制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，深入人心。这使“海尔”的企业形象很好，不光在国内有着很高的品牌地位，更是把这个品牌打向世界。人们信任“海尔”不光是因为它的牌子，更是它真的质量好，还有很重要的是产品的售后服务非常及时与周到。这就就使消费者十分信赖这个产品，对于“海尔”产品的忠诚度很高。

消费细分：“海尔”对于消费者的需求不是一概而论，而是根据很多方面进行了产品细分。如：地域、文化、性别。宗教信仰等。例如“海尔”为迎合美国大学生，开发了一种迷你型节省空间的一种冰箱。再如带有密码锁的冰箱，这些都是“海尔”对一种产品的各种不同需求进行了细化。这种细化使得产品非常适合消费者的需求，相比于那些高技术产品，仍旧可以拥有很高的竞争优势。

2.4小结：“O”、“T”分析

基于以上一些分析和当前“海尔”的现状，“海尔”面临着机遇，也面临着威胁。

机会(O)：1)在全球逐渐建立起的良好企业形象和“名牌效应”，有利于未来国际化的道路

         2）中国市场的潜在需求：大力挖掘中国的二级和三级市场，如“家电下乡”，那样面临的市场更广阔而且竞争强度比城市弱

         3）海外市场：全球经济一体化趋势，各个国家贸易联系加强，在发达国家、中东、印度等地区可以开拓更多的新市场，因而未来海外市场发展的前景很好

         4）产品的市场调研和消费细分，更切合消费者需要，可以增强市场竞争力，有利于市场的进一步扩大

威胁(T)： 1）一些国家的高额税率和产品的高标准，成为进入的壁垒，并增加了产品的成本

         2）技术方面相对落后，难以与行业竞争者竞争

         3) 技术更迭快导致产品更新速度快，要求研发与生产能力高

         4）一些大的购买商的议价能力很高，占据不少利润空间

3 企业内部环境分析

3.1企业资源

有形资源：1）庞大的规模与机构：29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

          2)研发机构——海尔研究院，致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持的使命。联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，拥有 1. 2 万平方米 的研发大楼和 1. 6 万平方米的中试基地，配备了国际先进水平的软、硬件设施，并利用全球科技资源的优势在国内外建 立了 48 个科研开发实体。

3）雄厚的资金： 2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元。

无形资源：

1）商誉：商誉的形成是很长时间的积累，消费者信赖“海尔”，因而有很强的品牌忠诚度

2) 企业文化：海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

               3）专利：持续不断地研究出新的产品，申请国家专利，保护了企业产品研发的创造性。

               4）商标：

　海尔的新标志由中英文组成，与原来的标志相比，新的标志延续了海尔20年发展形成的品牌文化，同时，新的设计更加强调了时代感。英文标志每笔的笔画比以前更简洁，共9划，“a”减少了一个弯，表示海尔人认准目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人向上、向前决心不动摇。英文海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。英文标志的风格是简约、活力、向上。

3.2企业能力

      1）研发能力：成立一系列研发机构，如海尔研究院室、由海尔集团和青岛市科技局共同成立“青岛市网络家电技术重点实验室等，并招揽了很多相关的各个工程技术专业的人才，大大增强了企业的研发能力，开发很多领域的新产品。

       2）组织管理能力：在这个组织中，取得的成功很大程度上和领导者密不可分。如首席执行官—张瑞敏，他的战略的不断适应性改变：名牌战略阶段——“多元化战略阶段——国际化战略阶段——全球化品牌战略阶段；还有“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到“人单合一”的发展模式，组建自主经营体，以此为支点，创新“虚实网结合的零库存下的即需即供”的商业模式，为用户不断创新。正是因为这些战略、管理模式、销售模式的创新，使得“海尔”不断前进，不断发展。

3.3价值链分析

波特的“一般价值链”：进货后勤—生产经营—发货后勤—市场营销—服务。

在这条价值链上，“海尔”的服务环节是个亮点，很多消费者对“海尔”的评价是售后维修和服务十分及时与周到，因而消费者很信赖这个公司的产品。

但实际上在这条价值链上，它其实只是得到了一小部分利益，很多部分都是“为他人做嫁衣”。而这个问题它主要集中在生产这一环节。虽然海尔核心技术的研发自1998年海尔研究院成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，但是总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求，其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制。

所以说，在这条价值链上，“海尔”并没有完全掌握主动性，还存在着依靠和被动。因而，它所获得的利润空间仅仅是一小部分，关键的和利润最丰厚的环节还有待进一步加强。

3.4小结：“S”、“W”分析

     基于以上的相关分析和当前海尔的现状，海尔就自身而言，其内部存在着优势也有劣势。

      优势（S）：1)有着属于自己的良好的品牌、商誉和企业文化

                2）客户对产品信赖，有很高的“品牌忠诚度”

                3）产品相关多元化和非相关多元化，大大降低了生产成本

                4）在组织管理和销售方面有着自己独特的方法和模式，契合适应变化与进一步发展

      劣势（W）：1）虽拥有很多可利用的资源，但是企业的核心竞争力匮乏

                 2）在价值链上，产品的关键核心技术掌握度不够

                 3）产品的研发能力还比较弱，有待进一步增强

                 4）企业庞大，管理层次多，机构重复设置，官僚资本大

4战略选择

4.1“海尔”战略简介

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式收购一些效益差的企业，将它的管理模式进行复制以此激活收购企业。这样，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，使得“海尔”越来越强大。

国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， 已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年— ）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。全球化品牌战略是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

4.2战略发展与创新

1）战略联盟：以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。例如：“诺基亚”与“微软”公司达成联盟协议；“惠普”收购具有很强销售能力的“康佰”等。这种战略联盟可以在短时间内弥补企业的不足和发展的需要，整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率，最终达到“双赢”的局面。

2) .新型营销战略：网络营销，将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，也可以及时的供货满足客户需要，更可以及时把信息反馈，对存在的缺陷进行调整，因此具有非常显著的优势和很好的发展前景。最重要的是，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置人规模的产品展不空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。这种营销策略类似于“戴尔”的“直销”模式，直接与消费者接触，规避了购买者的议价能力所减少的利润。

4.3战略小结

从时间历程和战略的变化来看，“海尔”由一种产品进行延伸，把专业化经营时期冰箱产品的品牌优势做为品牌延伸的基础。然后“多元化”，先是“相关多元化”即“横向一体化”，从冰箱生产到生产家电的各个领域，延伸领域是与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性。然后是“非相关多元化”即“纵向一体化”， 选择具有较好的市场前景的延伸产品，扩展到数码、医药、家居等领域。最后进行全球的转战，进行全球化道路。

虽说其战略在不断地做出适应性的发展，使得“海尔”的前期发展比较顺利，但是当前却在不同程度上遇到了发展的“瓶颈”。所以在公司战略方面，需要做出相应的适应性与创造性调整，才能面对当前现状中遇到的各种问题，更好的发展。

5组织结构

5.1“海尔”组织结构简介

从本质上说， 海尔的组织结构经历了从“直线”型职能结构——“矩阵”结构——“市场链”结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工， 最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业 小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但是随着企业的不断壮大，这种组织结构越来越难以适应发展的需要。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用“矩阵”结构。横坐标是职 能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来 讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目，且具有很大的弹性和灵活性。但是这个不能从全局来进行把握和控制。而“市场链”的组织结构，不仅细分了模块的职能，更从全局角度出发，进行综合一体化，这样建立起很好的信息链，可以及时迅速的进行信息传递与反馈，使得企业对发生的问题做出及时性的调整与改变。

5.2组织结构发展

组织的不断发展，其规模也在不断变化。因而组织必须进行不断地变革以适应发展的需要。而且管理幅度，管理层次等都在不断的做出适应性改变。

 更是进行了市场链流程再造，创造性的运用“人单合一”模式，每个管理者都是一个作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。

没有不变的，只有不断改变去适应不断变化的情况，才能不断发展，立于不败之地。

6结束语

“海尔”从冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散，到成为中国第一大白色家电制造商海尔和海内外享有较高美誉的我国大型国际化企业集团。它取得的成功不是偶然，可以归结到以下三个方面：一是战略的制定与监控；二是人才的培养与使用；三是培育良好的企业文化。

面对已取得的斐然的成就，“海尔”没有停滞不前，享受取得的成果，而是在不断改善、不断创新，去克服自己的不足，开拓新的市场，创造新的局面。就如对已有的企业文化，仍旧需要向里面注入新的元素，如继承发展与创新的“4T”——新的企业理念

T（Target），是目标，要有第一竞争力的市场目标；

T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；

T（Team），是团队；

这样使企业保有活力，也就会就会产生巨大的能量，推动企业快速发展。

参考资料：1）“海尔”官方网站；

          2)百度关于“海尔”新闻和相关介绍；