快消品营销与渠道管理--读书笔记

一、与渠道共赢

1、小渠道其实并不小

渠道精细化运作。

小渠道对于企业来说损耗更小，竞争少，更能体现消费者价值，能获得更大的发展容量，易于掌控，不易产生冲突，并非构建强权营销。

2、以价值为导向的渠道管理

全盘考虑整体渠道含消费者，进行有理、有利、有节的算账，考虑的不是单纯的表面现象—价格，而是内在的规律—由一个个价值增值单元形成的价值链，那么企业的渠道运作、渠道管理就能拨开云雾见彩云了。

3、设计合理的渠道价格体系

要点一：认同价值链原理，也就是说，各个环节不是的，而是与上下游环节紧密联系在一起的；

要点二：渠道划分要尽量平衡，甚至所有一级批发商一碗水端嫔，如果经销商差距太大，那就分级；

要点三：寻找能使产品增值或能提供增值服务的批发商建立渠道体系；

要点四：依据企业的实际情况，找到不同渠道之间的平衡点；

要点五：

要点六：不要把市场推广费用算在价差体系或给批发商的支持费用里，这部分费用应该核算；

要点八：价格体系要随促销活动的开展做出相应的调整；

4、市场规范与批发商专销不矛盾

5、经销商要管理好企业零售业务代表

看板管理办法；

二、渠道冲突管理

1、渠道冲突，企业有责任

1）企业战略上的缺失：首先，企业在制定战略时，经常将渠道作为产品销售成功的唯一因素。其次，企业在制定战略时，渠道被当成外部资源，导致渠道与企业利益不一致；最后，企业采用过时的渠道模式，不能满足当前的销售要求。

2）策略上的偏差：其一，企业在制定策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者等各项因素往往是孤立的，或者根本就没有考虑这些因素；其二，企业在制定策略时，将完成销量当做工作重心，忽略了渠道成员的操作步骤及具体行为；其三，企业在选择渠道成员时，主要考察他们的流通能力、资金能力，忽略了渠道成员的其他因素（如信誉、价值观、经营理念等软因素）

3）错误的渠道管理思想：企业本位，无事先防范、事后严惩的思想，只想用罚款、保证金、返利等控制

4）市场服务能力不强：第一，企业能力与渠道运作及发展不匹配；第二，在与渠道成员的利益不一致时，企业的博弈能力弱；第三，企业的领导能力弱。

2、企业对渠道要服务在先

无处不在的市场规则才是真正的渠道管理者，企业要按照市场规则服务渠道，而不是按照方便自己的原则管理渠道。

企业如何提供服务：（一）渠道服务要贯彻以消费者为导向的思想；（二）渠道服务以终端为出发点；（三）销售部就是服务部，业务代表就是客户服务代表

3、案例：可口可乐公司的渠道平衡之道

不同渠道的合同管理：可口可乐公司的三个合同奖励关键指标为生动化考核、销量返扣和账款考核（在一定账期内未收回的货款，并非赊账经营）。这三个指标在不同渠道的重要程度和要求都是不同的。

要点总结:（一）企业要积极主动地管理和调节渠道; （二）平等对待渠道成员，才能真正避免窜货; （三）渠道平衡不仅是价格的平衡; （四）注意渠道间的互动影响; （五）同时关注显性利益和隐性利益; （六）尽量避免大户操作.

4、如何砍掉大经销商

三、渠道审计与新渠道开发

1.如何进行年终渠道审计

审计渠道和谐度, 即企业各渠道是否平衡, 要营造总体和谐的渠道运作环境，就要建设一个“一碗水端平”的平台；

审计渠道“外力”， 要着重审计经销商的终端网络开发能力、服务能力，即渠道“外力”（ 可口可乐公司年度渠道经销商审计指标包括经销商的终端能力、服务能力、竞争能力、新产品拓展能力等）；

审计渠道“匹配能力”， 可口可乐公司在年度渠道经销商能力审计过程中，重点考察经销商是否与自己的区域市场匹配、其财力是否与进货量匹配、车辆是否与配送区域匹配、人员是否与业务内容匹配、经营意识是否与企业理念匹配、竞争能力是否与所在市场发展趋势匹配、渠道二级批发商流通网络形成能力、渠道网络形成能力、渠道网络抵抗竞争对手攻击能力等。

定性与定量相结合，

2.可口可乐新渠道开发的启示

开发新渠道，问题不在于我们的产品好、招商好、渠道模式新颖、企业决心大，以及资金雄厚等外在因素；而在于亲近消费者，发现消费者的消费需求，从而发现以前未发现的、独有的渠道资源。企业也要以与渠道共荣、共建、共赢为使命，才能使渠道为其所用。由此可见，开发新渠道，不在于发现，而在于发掘与提升。

3.啤酒企业如何打通餐饮渠道

四、渠道中的产品管理、促销管理（主要是讲新产品上市如何操作及相应的对策）

1.新产品上市前，如何做好市场调查

如何调查消费者：企业要细分消费群体，包括人文因素、地理因素、心理特征和消费行为四个指标；很多时候，市场调查是为了细分市场，而市场细分是为了满足销售业务开发的需要。

如何调查市场环境：市场环境主要包括市场容量、相关品牌的市场占有率等指标。

如何调查竞争对手：竞争对手调查包括竞争对手的情况、市场操作情况，以及市场表现等。

2.新产品回转率不高怎么办

(加强)有效传播：在消费者的消费场所提供生动化服务、让经销商和终端老板积极推荐新产品，甚至是开展新一轮的铺货和定点爆破式的终端拓展、维护工作，让消费者接触和了解产品。

价格体系不合理：新产品回转率不高可能是新产品的价格体系有问题，各级渠道成员的利润空间不合理，积极性不高，需要企业调整价格体系。

加强铺货力度：铺货不是将产品铺到经销商的仓库里，而要铺到消费者的眼前或心中。

主动反击：（针对竞争对手）企业除加强正面宣传外，还要在终端反击竞争对手，要让事实说话、让产品说话、让消费者口碑传播，在消费者这里设置防护墙，让其在购买产品时不受负面影响。

开展市场活动：很多时候，回转率不高，是消费者对新产品的认知还没达到临界点，最好开展一个有主题的品牌活动挽救局面。

3.如何做好产品生动化陈列

什么是产品生动化陈列：生动化陈列就是将产品有序地展现在终端场所，通过最佳陈列地点及一切可以利用的售点广告，将我们的品牌和产品生动地展现在消费者面前，使之转化为具有附加价值及魅力的产品，从而更好地传递品牌信息，使消费者对产品产生好感，实现现场购买的销售目的。

产品生动化陈列的操作要点：（一）制定生动化陈列标准，确保整个市场的产品陈列风格一致；（二）陈列不仅要生动，还要系统。产品堆头陈列位置、产品陈列面、宣传海报和其他物品的配合都是生动化的起码要求。“向上看、向下看、向前看、向周边看”：抬头看横幅、吊旗或灯箱等，向下看堆头、箱套包装等，向前看产品的实际陈列情况，向周边看竞争对手及其他产品的陈列情况，以及海报、POP等。（三）生动化陈列与市场活动进行互动的重要性；（四）抢夺生动化陈列位置

4.案例：冰露水上市的渠道运作

5.促销创新的原点：促销创新不仅是出好点子，还是加深促销活动与产品、价格、渠道和消费者的沟通（4P）。

深度开发产品内涵：促销创新应以产品为基础进行；找到产品特性，有针对性的大胆开发促销创新活动。

渠道成员联动：必须考虑到渠道各级成员是一条价值链，成员之间是相互联动的。（例：瓶盖有奖促销：它考虑了促销的几个重要因素：时效性、消费者促销与渠道促销、隐蔽性，抓住了消费者“”的心理。）

小心维护价格：企业做促销活动时，尽量不采取降价促销的方式是为了产品能长久发展和实现销售、品牌“双丰收”。 如果促销活动一定要与价格有关，企业只能进行短期促销，这是价格促销创新的基本原则！

消费多元化：不同的消费者的消费习惯不同、消费行为不同，这使促销活动永远有创新的空间。  

6.如何应对竞争对手促销

促销定位：是指结合自身优势找到市场真正需要的促销方式和促销。(如:竞争对手在超市做促销的时候，可能会减弱街头零售店的促销力度或者根本不考虑进入街头零售店，此时，企业就可以在竞争对手薄弱的地方下功夫。)

更多的利益

更快的行动

更强的执行力：实施计划就是“5%的计划+95%的执行”。很多企业促销失败的一个重要原因就是促销执行不彻底：促销资源被截留，促销用品没有用到该用的地方，促销没有深入到需要做促销的地方或层级……

五、深度分销模式的要点与方法

深度分销模式是一种新型的营销模式，不只针对市场，还针对内部管理，深度分销模式是内外兼修的营销模式，是企业重要的营销战略之一

1.什么是深度分销模式

深度分销并不是让企业包揽所有工作，而是经销商与企业能力互补，发挥各自优势，提高市场运作能力。

深度分销模式的最终目的是通过内外三支队伍——内部的分销队伍和终端队伍、外部的经销商队伍，不断提高综合能力，不断提高市场竞争的核心能力，实现可持续发展的目标。

2.深度分销中的终端管理

终端拜访的步骤： “拜访八步骤”的具体内容包括准备、打招呼、店情察看、产品生动化陈列、拟订单、销售陈述、回顾与总结、行政工作。

终端拜访归纳为以下七个方面的内容：终端线路拜访、信息收集管理、售后服务、客情沟通、生动化陈列、问题反馈及处理执行、订单式销售。

终端业务员的管理：用三张表来概括业务员的工作，即走访日报表、市场动态表和销售（情况）表。

终端业务员的考核：企业只需不折不扣地执行三个可量化的指标即可，覆盖率、占有率、销量（或者订单数），其他的指标可作为支持指标或非重要指标辅核

3.案例：深度分销模式下的新产品上市

4.经销商不愿意送货怎么办：经销商不愿意送货，不是因为配送条件不高，而是心态或沟通上存在问题。

5.深度分销后的分销模式转型: 深度分销只是一种渠道模式，甚至可以把它看成一种精细化的管理思想。深度分销队伍使渠道规范化、扁平化、良性化发展后，企业可以考虑转换甚至撤销深度分销队伍。　　

六、区域销售组织设计与人员管理

1.组织目标不只是完成销量

区域销售组织是一个市场管理组织，只有这个组织运行良好，才有可能完成销量。 

良好的市场管理是基础：区域销售组织工作的第一步就是详细地了解市场，然后尽可能详尽地分析市场，制订有针对性的市场管理计划，这样，才有可能完成销量。

加强市场功能：要想实现市场管理目标，企业就要重视区域销售组织的非销售功能。加强企业区域销售组织的市场功能，增加市场人员，加大市场部对销售区域组织的渗透，这是营销组织创新的重要方向。

加强对销售功能的专业化服务力度: 企业只有提高专业化水平，才能永远做领跑者，只有“非营利”功能（即辅助实现销售目标的功能）的支持，才能带来更多的利益。

以人为本：尊重业务员，为他们设计合理的发展规划，肯定他们对企业的贡献，这是对区域销售组织最大的鼓舞。

2.组织设计要顺应市场变化趋势

关键是明确区域销售组织的目标，对市场需求做出快速反应；使市场营销效率最大化；代表并维护消费者的利益。 

3.总部要有为一线区域市场服务的意识

市场部人员要思考并做好以下四件事：

执行时最重要的策略；将服务当作管理的最重要基石（运输配送、残次品及质量问题处理、售后服务、区域开拓、消费者沟通等）；将情境领导当作领导的必要环节；将向下沟通当作向上沟通的资本

4.领导忙、员工闲，怎么办

核心问题是目标没有分解透彻（可口可乐公司的领导，将公司的经营目标分解到个人、每个时间段、每个产品、每个客户、每个区域市场，并针对每个目标制定年度、季度、月度策略，费用计划，人员执行步骤，从计划、组织阶段进入指挥、督导与控制阶段，一环扣一环，使每项工作都能顺利进行。）

执行力不够，其实是管理能力不足：除自身有问题外，管理流于形式、流程不清晰，以至各部门产生冲突、组织不匹配、人员的职责不明确……这些都是领导忙、员工闲的重要原因。管理与执行出问题，都是领导或总部的问题，而一线业务员更多的是执行工作。

试点再复制，是解决“一管就死、一放就乱”问题的好办法；

要让领导“闲”、员工忙，打造执行“内驱力”

5.用体系防止员工犯错

一般来说，员工会在四个方面犯错：　

一是知识。没有足够的专业知识使其经常犯错。

二是态度。由于态度不端正，工作懈怠，抱有投机取巧心态。

三是技能。在技能上遇到问题无法解决。

四是管理。不知道怎样管理自己的时间、工作流程、目标，做事效率低下。

共同寻找解决办法并让其执行，是最好的“惩罚”犯错员工的方法：员工做错了，始终是企业和领导的问题，帮助员工提高能力，这是有效管理员工的根本途径。

6.区域销售组织的执行力培训

执行力培训要让企业员工知道执行力包括哪些内容？执行力就是解决问题的能力，一线业务员的执行力就是解决做好各项工作的能力。执行力培训要让员工和管理者知道执行力的弱项在哪里，欠缺或者还没实施的执行力有哪些。

提高执行力的几大注意事项。 

　　（1）明确目标、分解目标，明确执行力的方向。 

　　（2）在工作中强调团队协作的重要性。 

　　（3）将知识和技能当成提高执行力的基础。 

　　（4）创造内部沟通和外部交流的机会，通过沟通和交流，吸取同仁的宝贵经验，了解自己的不足，找到提高执行力的捷径。

七、区域市场管理的工具、方法

1.员工抱怨报表太多，怎么办

管理工具不只是报表，可以让业务员通过了解规章制度，达到约束员工的目的。

规章制度不一定要由企业统一制定，也可以让员工自己制定、自己遵守，会议形式、拜访过程、客户沟通纪律、账款处理、上班纪律等，都可让员工自己制定，自己管理自己。

管理报表是“死”的，但业务会议是“活”的：如果业务会议运用得好，管理报表上枯燥的数字、随时变化的竞争动态，都能通过灵活多变的业务会议，变成活生生的决策分析资料，甚至能当场做出决策。这样，报表也真正发挥了管理效用。

报表要与关键考核指标挂钩：根据关键考核指标削减没必要的报表，多运用灵活的、能发挥员工主观能动性的方法，往往能取得很好的管理效果。

2.大区经理如何做月度分析报告

月度分析报告最好包括以下四方面内容：

（一）上月情况跟踪回顾：做好上月情况跟踪回顾的内容及方法如下。

（1）销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及原因——图表法。 

（2）特殊考核项目情况跟踪，如生动化陈列、新产品上市铺货、促销跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具。 

（3）上月月度分析报告中的各个关键项目跟踪——对比法。

（二）销售分析

（1）销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。 

（2）费用（财务）分析：投入产出比率法、促销活动评估法、边际利润法等。 

（3）价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。 

（4）渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。 

（5）促销分析：促销效果、费用评估分析法等。

（三）内部管理回顾：

（1）流程回顾。 

（2）人员管理及人力资源回顾。 

（3）基层执行力回顾。 

（4）机构管理回顾。 

（5）人员考核与激励回顾。

（四）下月计划：

初步检验工作计划，让大家讨论是否可行，以便对不合理的计划做出调整。通过月度分析报告及报告会，能发现问题并找到问题的症结；通过“头脑风暴”找到具体解决措施。

3.大区经理如何做市场规划

按照产品覆盖率、市场占有率两个关键指标对市场分类，属于导向型划分，适用于所有企业，没有独特之处。要想真正做好对自己的独特的区域市场规划，就要仔细考虑竞争程度、利润贡献率、战略重要性、市场潜在容量等因素。 

着重讨论进入各个市场的方法，从而为整个市场打下了良好的战略基础。

明确几个市场的具体销售策略（如产品结构、价格体系、促销、渠道结构等），从而制定市场规划。

4.大区经理如何做好销售分析、决策

“关键因素+权数评分”法

以下是营销过程中的关键问题，希望对大家有帮助（4P）。　　 

　　（1）产品类：销售人员经常以产品包装不新颖、跟进竞争对手速度太慢、市场部开发的产品不能满足市场和消费者需求、不按消费习惯推广不同的产品、产品档次低等作为产品销售不顺利的主要原因，很少考虑到产品陈列不当、终端产品生动化陈列效果差等因素。其实，市场部对产品的研发存在问题，远不如终端的产品形象差这一因素的影响大！　　 

　　（2）价格类：在业务研讨会上，业务员往往以价格比竞争对手高、价差不能吸引经销商作为促销失利的理由，其实，主要因素应该是合理的价值链，从价值角度推断是否能基本满足经销商和消费者的要求。如果不这样做，企业就会陷入价格战中，无法自拔。　　 

　　（3）渠道类：很多企业将渠道问题归因于经销商的“不听话”“互相博弈”，或者终端进店难。　　 

　　（4）促销类：很多企业重视渠道促销，忽视消费者促销；重视促销形式，忽略促销内容；每次促销只是更换促销品而已。　　 

　　（5）组织类：平常只关注组织类型，无论是区域市场下设分公司，还是办事处或者联络处，都不太关注组织内的协调与部门之间的合作，以及执行力。

5.销售总监如何做好区域市场规划

区域规划的基础：除了以市场调查为基础步骤，分析市场环境、竞争对手、营销策略外，企业不能忽略企业的整体战略和区域战略。

区域规划主要考虑哪些因素：（1）市场容量及市场潜在容量。（2）占有率。（3）竞争程度。

区域规划的决策工具：可采用权数加权评分法。

6.案例：企业如何建立销售培训体系

先动起来——寻找素材

找到销售培训体系的支撑——明确方向

实际与理论相结合——制作新教材

总部与分公司合作——制订全盘计划

人员培养与培训——内外结合

轮番试讲——滚动式改进

八、市场操作要点、方法

1.如何运作县、乡级市场

县、乡级市场特点：

（一）项目开发组织与“车销”： 集开发、销售、配送、服务于一体，将产品最快地送到终端和消费者手中，是解决距离远、销售点分散的好办法。

（二）办事处与大区域经销商销售;

（三）协助分销模式与“1+X”渠道类型：渠道、经销商是县、乡级市场最关注的“4P”要素。

（四）以渠道和推广为主：县、乡级市场在现阶段还是以渠道和推广为主，虽然产品、促销、广告呈现出多样化趋势，向城市市场看齐，但现阶段，仍然可以通过渠道取得竞争优势。我们只要抓住渠道和分销模式的特点，尽快找到贴近消费者的方式，就有可能取得成功。

2、三、四线市场如何做促销策划

“做菜需多放酱油”——促销形式与表现力求“上色”: 三、四线市场的促销展示力求醒目。很多三、四线市场的促销活动常用方法如下。 

　　（1）锣鼓队和大篷车表演（如宝洁公司）。

　　（2）送春联、福字联络感情（如可口可乐公司）。 

　　（3）大幅墙体广告（如长虹电视）。 

当然，还有很多在现实应用中取得实效的方法，如现场抽大奖等。总之，促销形式喜闻乐见，就能得到消费者的青睐！

“要耕田，先下肥”——促销手段注重“实在”:

三、四线市场的促销手段如下。 

　　（1）赠品多，并且是日常必需品——买锅送铲、盆、碗。

　　（2）免费赠送试用装——免费品尝饮料，免费试用小包装牙膏。 

　　（3）加量不加价——买500ml产品加送500ml同款产品。 

　　（4）“现场即刮”，即送现金——一个啤酒瓶盖可兑0.5元。

　　（5）包装兑奖——三个包装可换一个新产品。 

（6）抽大奖——一包产品10元，有机会抽中摩托车。

“买东西，图便宜”——“降价促销”.

“只在赶集日买东西”——选好促销时间 .

“喜欢名牌”——促销先期工作，做出品牌的感觉

3.年底如何冲量

执行时间——“世界有末日”

执行地点（区域、渠道）区隔与平衡——“条条道路通罗马”: 依据整体的销量目标执行压货冲量，需要的资源更少，后遗症更少，也更有效果。 

执行人员——“上下同气”: 冲量的“量”的达成、“量”的结果由业务员负责，但冲量行为的“质”应该由领导层负责！

执行部门——“全民皆兵” 

执行协议——“丑话说在前头” ：企业可以在冲量协议中明确双方的权利、义务、责任、执行步骤，以及奖励与惩罚办法，甚至可以委派业务员现场监督，尽量将冲量的负面影响降到最低。

执行、跟踪、监督、反馈——“一切尽在掌握中” 

冲量行动与其他销售活动配合——避免“万恶乱为首”: 企业的销售活动可以进行有效整合，从各项正在实施的销售中找到一条主线，然后使各项形成互补，不仅会使市场运作井然有序，还能节省有限的销售资源。

冲量与下一阶段的执行——“明天还要继续”

4.如何做好团购业务