伊利市场分析报告 2

                         ————伊利牛奶市场报告分析                                                

    小组成员：

    PPT制作者：朱瑞豪

                                       分析报告者：彭剑

        演讲者：许涛

目录 

1、问题的提出.............................1

2、公司的发展概况........................2-7

（1）公司的简介

（2）股权结构

（3）人物分析

3、行业产品特点及其它问题................7-13

（1）行业的特点

（2）竞争者分析

（3）同行业竞争者分析

（四）公司能力分析

4、市场环境分析及主要的竞争对手.........13-17

（1）市场环境的分析

（2）战略分析

（3）SWOT分析

5、战略选择、产品定位及营销策略.........17-19

（1）伊利牛奶的战略选择

（2）伊利牛奶的产品定位

（3） 伊利牛奶的营销策略

6、决策和实施...........................19-23

1、问题的提出

（1）在众多的竞争产品中，伊利该如何面临竞争，以及抢占市场的份额？

（2）伊利作为同等产品的龙头老大，该如何维持自己的领导者的地位？

（3）如何改善、提高消费者对伊利乳产品的信任度？

2、公司的发展概况

（1）公司的简介

内蒙古伊利实业集团有限公司（以下简称伊利集团）是全国乳制品行业龙头之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化企业之一。

伊利集团前身为呼市奶食品总厂，最早系从呼市国营红旗奶牛场发展而来。1993年经呼市体改委批准，在对呼市奶食品总厂进行股份制改造的基础上，由21家发起人发起，吸收其他法人和内部职工入股，以定向募集方式设立伊利集团，并于1993年6月14日在呼市工商行政管理局登记注册。

1997年3月12日，“伊利股份”在上海证劵交易所挂牌上市。上市以来，一直被评为“30”指数样本股和“中证•亚商中国最具发展潜力上市公司50强”。作为乳制品行业最早上市的公司，伊利2000年实现全国同行业利税第一。伊利股份凭借良好的业绩和高速的成长性已成为证券市场公认的蓝筹绩优股。

1999年，“伊利”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名商标”。伊利集团在全国食品行业首家通过了ISO9002国际质量体系认证。伊利雪糕、冰淇淋在国家乳品检测中心市场抽检中，连续多年产品的合格率为100%。公司荣获中国质量管理协会授予的“全国用户满意企业”称号。被中国食品工业协会评为“质量效益型企业”。2000年9月，伊利集团又被国家质量技术监督局评为“全国质量管理先进企业”。 

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属行业130多个，生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕，冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等39类产品600多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。

   伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地——内蒙古呼和浩特市，呼伦贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原，保证了伊利产品的天然品质。伊利在奶源建设方面先后进行了一系列的创举，率先实行“公司+农户”的方法，后实行“公司+牧场校区+奶户”的发展模式，又实行“公司+规范化牧场园区”模式，建立“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的经营模式，从而保证了优质充足的奶源。截至目前，伊利集团先后为奶源基地累计投入8亿多元，建标准奶站、奶牛小区，并引进了国际一流的现代化全自动挤奶机和原奶质量检测分析系统，使奶源基地建设与管理向现代化方向迈进。伊利集团从2003年全面启动现代化的牧场园区前期示范工程建设项目。这个项目的建设将进一步提高奶牛的养殖规模和品质，由现在的大群体小规模向小群体大规模转变，走科学化、规范化、集约化的奶牛养殖道路，建立更加稳固的高质高产奶源基地，从而为中国乳业的奶牛养殖、优质奶源基地建设开创了全新的模式。

（2）股权结构

  从上表可看出，伊利集团属于股权高度分散股权结构。

1.对公司绩效的影响

    高度分散的股权结构可以避免高度集中型股权结构下股东行为特点的两极分化，也可以避免大股东与代理人之间的合谋。但分散持股的股权结构由于公司股权的高度分散使得敌意收购的潜在威胁随时都存在，从而对公司管理层的经营形成了较强的监督和激励作用。目前美国上市公司就主要是股权高度分散的股权结构，其外部接管市场对公司管理层产生很大压力，促使他们努力提高公司绩效。

　  从另外一个角度来看，在股权高度分散的情况下，一般意义上的控制权与所有权的分离已比较充分，此时，董事长或总经理在公司治理结构中的地位变得较为突出。由于他们对公司的信息了解较为充分，因而其意见很容易影响那些没有机会参与公司经营决策、信息不对称的小股东，而且监督公司经营是要付出成本的，因此股东们往往忽视对管理层的监督，产生“搭便车”的动机，这严重影响了对公司管理层的监督，从而影响了公司绩效。研究证明，在股权高度分散的条件下，单个股东缺乏监督公司经营管理、积极参与公司治理和驱动公司价值增长的激励，因为他们从中得到的收益远小于他们监督公司的成本，同时在其他条件相同的条件下，公司的股权结构越分散，委托人对代理人的有效监督程度越低，对公司绩效可能越有不利的影响。

2.对公司治理的影响

    这种股权结构，对经理进行监督成为一个非常严重的问题，非常容易导致内部人控制。

第一，分散的股权使得每一个股东对公司监督的影响力比较有限，在很多情况下，小股东们很难或者无法对一些事项达成一致意愿和行动；第二，小股东由于股权比较分散，如果行使监督权，收益存在很大的不确定性，但成本确是确定的，加上出席股东会的成本过高，使小股东们失去对经理进行监督的兴趣。

    股权高度分散导致代理权结构具有高度的稳定性。因为高度分散的股权结构，使得公司管理者与股东之间存在严重的信息不对称，难以形成联合，表决权作用不大，加上股东本身对控制和流通之间存在选择问题 ，因此其缺乏推翻公司管理者的动机和激励。但高度分散的股权却能极大程度地刺激收购活动发生。

2008年“毒奶事件”，与三元、光明两大被外资控股的乳业相比，伊利股票灾难最重，原因之一可能是伊利分散的股权结构。

总体上，高度分散的股权使得任何单一股东缺乏积极参与公司治理和驱动公司价值增长的激励，导致公司治理系统失效，从而产生管理层内部人控制问题，形成公司管理层强、外部股东弱的格局。

（3）人物分析

（一） 中国乳业教父 郑俊怀

    郑俊怀出生于1950年，内蒙古呼和浩特市土默特左旗人，原内蒙古伊利实业股份有限公司（伊利集团）董事长，有中国“乳业教父”之称。2004年因涉嫌挪用入狱。但我们不能否认他对伊利做出的贡献。

　　1974年毕业于内蒙古师范大学汉语文学系，1974.01—1975.11在呼和浩特市农林局

政工科工作，1975.12—1979.12任呼和浩特市国营畜禽场副、厂长，1980.01—1982.12在呼和浩特市奶牛公司招待所工作,　1983.01—1993.05任呼和浩特市奶食品厂厂长，1998年被评为内蒙古自治区有突出贡献的中青年专家，2001年被评委全国乳品行业优秀企业家，2002年度当选为十六大代表，2003年度当选中国创业企业家。 

    1974年，24岁的郑俊怀毕业于内蒙古师范大学汉语言文学专业，分配到呼和浩特市农林局，当了一名政工科科员。5年后，又调到呼市一个兽医院的招待所，在这里，郑俊怀显现了最初的“企业家精神”。经过一番调查，郑俊怀决定再招待所前开早点铺，每月花70元的高薪请当地有名的老师傅在店里炸油条，这个小小的店铺从第三天开始，居然排起了长队，一个月下来挣了两千多块。1982年，郑俊怀由招待所调到呼和浩特奶食品厂——伊利的前身，任副厂长。当时奶食品厂是呼市远近闻名的烂厂，工人素质差，两个破车间、一个门市，资产不过40万元。很快，郑俊怀给这个“烂厂”带来了新变化，严格管理，考察市场，引进技术和设备，公开招聘，一系列的手段使得奶食品厂1990年的利润增至100万元。

郑俊怀在伊利集团任职的二十多年中，率先在企业内部实行经营承包责任制，在分配制度、人事制度、劳动用工制度三方面进行改革，完全股份制改造，使企业效益连年翻番。1993年组织完成了股份制改造，使原来固定资产40多万元、年利润不足5万元的呼市奶食品厂发展成为全国大型乳业集团。与股份制改造前相比，净资产总额增长了118倍，销售收入增长了79倍，利润和税金分别增长69倍和135倍。

    生活上，郑俊怀是位非常节俭的人。出差一直坐经济舱，也经常和秘书或董秘同住一个标准间；出国时，经常以一个比萨打发一顿饭；而在国内，也常常是以一碗面打发一餐饭。二十年来郑俊怀有个习惯，每天6点钟起床，锻炼一个小时，8点钟准时到办公室。除了工作他几乎没有别的娱乐。伊利人评价郑俊怀是做事小心翼翼，一丝不苟，骨子里带着一股倔强。

    郑俊怀曾向媒体表示，“我并不想做亿万富翁，但我像抚养孩子一样陪伴企业一步一步走到今天，当我不在这个职位上的时候，我只想和我的孩子保持一丝血脉联系，仅此而已。”

（二） 液态奶第一人 潘刚

    潘刚自2005年起担任伊利董事长兼总裁。1970年出生于内蒙古，1992年7月从内蒙古农业大学毕业后进入伊利集团，2002年7月任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，当时为中国520家重点工业企业最年轻的总裁；2005年6月股东大会上，得到流通股代表的全票支持，当选为董事，进而全票当选为伊利集团董事长。

    2004年底，接连发生的“独懂风波”与“高管事件”给伊利集团带来了前所未有的困难和挑战。2005年，年仅35岁的潘刚临危受命，就任伊利总裁，被寄以率领公司化危为机的厚望。潘刚展示了其卓越的经营领导能力，以其特有的稳健缜密风格，全面推行精确管理，加大资源整合力度，强化信息披露透明度，高度重视赢利能力，主动承担社会责任，迅速增强了公司员工、投资者与的向心力，率领伊利集团在2005年第一季度、第二季度和第三季度连续创造了中国乳业历史最佳经营业绩。他领导伊利进入了又一轮发展的黄金时代。      

潘刚曾说，他眼里只有两种人：一种喝牛奶，一种不喝牛奶，他的目标是把这两种人变成一种人，让大家都喝牛奶。潘刚带了副眼镜，他说，他带的那副眼镜很特别，左眼是望远镜，右眼是显微镜。作为管理者，既要着眼长远，明确战略方向，也要重视细节，做好精确管理。他认为企业对社会承担的责任不仅仅是简单地捐一些钱和物，做一些公益事业；一个企业真正在社会上承担责任，这个企业就要成为好的企业公民。他对企业公民理解的概念有六点，分别是善待股东、善待员工、善待客户、善待环境和资源、善待合作伙伴及善待整个社会。

研究伊利近年来的发展历程，我们可以发现潘刚一直在以卓越的预判能力和杰出的战略决策能力引领行业的健康发展。当一些乳企沉迷于火箭速度之时，2006年潘刚却提出了被业内人士称之为“伊利法则（平衡为主，责任为先）”的决策思想，强调企业发展的厚度与稳健，行业和谐产业链的构建，并率领伊利大规模建设奶源基地；当2008年中国迎来奥运年，商业界大谈国际化和全球化的时候，潘刚却更加注重本土市场，推出了适合亚洲人体质的“营养舒化奶”，并且加大了适合中国宝宝的奶粉研究；当乳业危机余音未尽之时，潘刚却力排众议，拿下世博。从伊利法则到行业领导力，再到关键竞争力，构筑起了伊利商业思想的一条主线。冷静分析之下不禁令人惊叹，潘刚在伊利每一次面临关键时刻的决策都捏拿得异常精准，而这也正构筑了伊利商业思想中异常重要的关键决策力。

这位被成为中国液态奶第一人的年轻的集团领导人，凭其独特缜密的风格和卓越的经营领导能力给伊利带来了又一个黄金时代。

3、行业产品特点及其它问题

（1）行业特点

1.市场集中程度

    该行业处于稳定成长期，整个行业有还会有较高的增长，现在的顾客比较多，但未来的顾客还会更多（符合中产阶级的消费习惯和趋势）。乳制品行业是一个能够改变人们生活质量的行业，能够给用户带来价值，可以持续发展几十年或永久发展的行业，但增长速度缓慢。

乳品行业是近年来的一个新兴行业。它的快速发展是在我国经济发展水平到达一定程度后，人们消费习惯开始改变后出现的一个行业。虽然该产业已经经历了近十几年的高速发展，但未来10—20年内仍属于需求增长中，据2006年统计，世界人均年牛奶占有量为１０２公斤，发达国家年人均消费牛奶３００公斤，发展中国家为３０公斤，而我国人均牛奶消费仅25公斤（06为23公斤），算是世界上牛奶占有量较低的国家之一。有句戏言，在中国，牛奶的产量不及白酒，价格低于矿泉水，虽然有些夸张，但也深刻反映出了产业所处阶段。目前我国北、上海、深圳三城市人均奶制品年消费量已经达到40公斤以上，未来发展空间非常广阔。

2.产品差异化程度各异

    不同规模企业的产品物理特性差别较大，同一规模组别企业产品差别极小，在产品质量上，大型企业的合格率几乎100%；在产品形象上，各大乳品加工企业通过宣传、广告等促销活动使自己的品牌形象通中小企业的品牌区别开来，并且由于长期的品牌形象使得消费者从心理上对大企业的乳品产生偏好和较高的评价，培养了消费者的忠诚度，从而使大企业的乳品品牌具有一定的“防御力”。如各地居民消费液体奶或酸奶多喜欢本地品牌：北京人多购买“三元”，上海人对“光明”情有独钟，广州的“香满楼”，武汉的“扬子江”与“友芝友”，重庆的“天友”，四川的“华西”与“雪宝”等。

3.行业进入退出壁垒：不同类型的壁垒各不相同

(1).乳品市场进入的规模经济壁垒较低。根据斯蒂格勒的生存技术原理可知，无论何种市场组织结构，那些在产业中能长期生存发展并处于企业排序中前几位的企业必然获得该产业的最佳规模效益。根据产业经济的分类的标准：最优规模占市场规模比重低于5%的产业属于中度和低度规模经济壁垒产业。

(2).乳品市场进入的绝对费用壁垒较高，由于中国几大乳业加工业（伊利、蒙牛、三元、光明、完达山）经过数年的奶源争夺战而瓜分了中国奶牛带的几乎所有资源，这使得新企业在新获得优质低成本的奶源上处于十分不利的地位。全国区域性的乳品行业龙头企业都利用保险的生物特性而在各大城市建立了本土化的封闭式的社区直销送奶渠道，牢牢地控制了保鲜奶的流通渠道，并且不断完善销售服务。

（3).乳品市场的退出壁垒较高。经市场检验出效率低的企业并不能轻易退出市场：（1）专用性资产存在退出存在障碍；（2）地方阻挠；（3）社会保障体系落后，企业负担重

4.企业组织调整行为：兼并和一体化

    在资本市场上，各大乳品加工业纷纷上市或采用其他方式吸引资本以壮大自己的资金实力，在资本市场竞争的同时，各大乳品加工业也加快了收购重组的步伐，市场扩张日益激烈，由于奶源稀缺性和地理分布的不均衡性，使得其成为封阻其它企业进乳品加工业的壁垒。

  重庆天友乳业股份有限公司与中宁黄河乳制品有限公司举行了合作交接仪式，天友乳业将实现对黄河乳业的控股；光明乳业7月19日公告，公司拟以认购新西兰Synlait乳业公司2602万股新增普通股，从而获得后者51%股权，这一计划还需8月5日的股东大会批准，光明乳业控股新西兰乳品企业的计划显示了公司做大做强企业的决心；www.microbell.广西的皇氏甲天下乳业股份有限公司与甘肃的兰州庄园乳业有限责任公司也不示弱，据媒体报道称，皇氏乳业频繁地接触其他一些区域性乳品企业，正在为其走出广西，打入全国市场做准备，其中包括宁夏的“夏进”、云南的“来思尔”等。而据西部乳业协会秘书长王伟民透露，庄园乳业正在和西安东方乳业洽谈收购或入股事宜。 

5.市场前景广阔 

 由于收入水平的提高、居民生活方式的改变等多种原因，我国婴幼儿配方奶粉市场在过去的八年时间内快速增长，增长了近5 倍。从社会发展趋势来看，母乳喂养的比例预计还将下降，而给孩子喂养配方奶粉的时间则可能延长，甚至达到儿童时期。中国婴幼儿奶粉在未来的三年时间里面将保持15%-20% 的增速，其中高品质的奶粉最终将获得更大的市场份额。

 尽管由于成本上升导致行业利润率下降，但乳制品行业指数的走势在2010年6月中旬以来依然跑赢大盘，其主要原因有两点，一是从市销率的角度看，伊利等龙头企业相对便宜；二是随着城镇化率的提高和低收入者收入的提高，我国乳制品行业的发展前景仍然广阔，加上期间有光明乳业准备收购新西兰公司消息的刺激。

（2）竞争业分析

1.公司竞争力分析

   内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业, 伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续9年产销量居全国第一。

近年来，伊利集团先后在内蒙古中西部地区，北京、天津、上海、黑龙江、河北、陕西、广东、、河南等全国十多个地方建立了现代化乳业生产基地。2006年伊利集团“织网计划”顺利实施，织网计划的核心内容是实现生产、销售、市场一体化运作，对每个市场进行精耕细作。由此，伊利集团成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，伊利的产品也将在最短的时间内被送到消费者手中。  

    奶源基地是乳业生产的第一车间，多年来伊利集团始终视奶源基地建设为重中之重。截止目前，伊利集团拥有优质牧场近200个，可控良种奶牛超过200万头。在最近十几年的发展中，为了解决农民养牛资金困难的问题，伊利为养奶牛户累计发放奶款230多亿元，以滚动的方式累计向农户发放购牛款近20亿元；为确保乳品行业的健康发展,伊利一次性投入2000多万元，用于防疫工作补贴和疫病防治；设立了2000多万元的风险基金，补偿奶农在养牛过程中的意外损失，从而解除奶农的后顾之忧。 

（3）同行进入者的威胁分析

1.整个行业情况

自2008年“三聚氰胺事件”曝光后，在两大阵营之争中处于下风的巴氏奶获得咸鱼翻身的机会，这势必会影响常温奶的销量。但由于液态奶利润的降低，主战场正悄然转移至高附加值的奶粉、酸奶、冷饮等产品，“液态奶”依赖格局有望被打破。

   所谓“巴氏奶”，是指以原奶为生产原料、采用巴氏杀菌法低温存放的奶制品，国内以光明、三元牛奶为代表；与之相对的，是以蒙牛、伊利牛奶为主的超高温瞬时灭菌奶(UHT)，即常温奶。 两大阵营的较量一直是明争暗斗，而围绕“禁鲜令”的争执尤为重要。

 2004年5月，国家质检总局和国家标准化委员会联合颁布了《预包装食品标签通则》和《食品标签国家标准实施指南》两个强制性国家标准。这被业界称为“禁鲜令”。“禁鲜令”中规定，鲜奶的标准术语应该是生鲜奶，即刚刚从奶牛身上挤下的奶。所以按照标准，目前市面上以原奶为原料，采用巴氏杀菌法，低温存放的“巴氏奶”，都不得在名称中打上“鲜”字标签。由于“禁鲜令”规定巴氏奶不能标鲜奶，只能标“纯牛奶”，从而使巴氏奶失去了与UHT常温奶竞争最为有力的武器，市场空间受到一定挤压。

    但“三聚氰胺事件”却让巴氏奶获得了咸鱼翻身的机会。中信建投认为，“三聚氰胺事件”后，地区性乳品公司的低温巴氏奶消费量有了非常明显回升。由于节约包装成本和运输费用，巴氏奶价格也具有一定竞争优势。今后巴氏低温奶消费比重将不断提升，这是一种不可逆转的消费趋势，这势必会影响超高温瞬时灭菌奶(UHT，即常温奶)的消费量。

2.完达山乳业

    2005年7月，统一企业联手英属维京群岛的专业股权投资机构Richkeenlimited，共同投资10亿元人民币，持有完达山50%股权。其中，统一出资3亿元，持股15%。而在其后，统一企业也是通过一系列的增资将持股比例增加到现在的34%。借着三聚氰胺事件和上市成为了统一企业进军乳品行业的重要契机。2007年12月，统一企业的主要业务成功在上市，有效解决了统一企业进入内地乳品行业的资本问题。而与此同时，在三聚氰胺事件后，蒙牛、伊利等乳业巨头遭受重创，这缩小了完达山与其之间的差距，三鹿及其相关联的乳品企业的空挡市场空间也为完达山迎来了巨大的市场机会。

完达山在中国的乳制品主力消费的液态奶市场虽然薄弱，但是它却占据了奶粉市场12%左右的份额，“统一企业在内地的乳品市场是绝对不会缺席的，会在适当的时机以适当的方式扩大在内地乳品行业的投入。”相关负责人的这话清晰地表明了其未来继续并购国内乳业市场的决心。因而，无论是伊利还是蒙牛，在未来期间都会面临较大的行业压力，受到来自类似于完达山这类合并受企业的联合抗衡。

3.蒙牛乳业

蒙牛是中国生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其液态奶产量居全国第一。2005年12月3日，蒙牛做出一项惊人之举，花2亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场，这个牧场将欧洲式、美洲式、澳洲式、亚洲式的种草、养牛、挤奶技术集于一体，简直就是个“牧场联合国”。2009年7月，中粮投资61亿港元收购蒙牛20%的股权，中粮成为蒙牛第一大股东。总部设在中国乳都核心区――内蒙古和林格尔经济开发区，截至2009年拥有总资产300多亿元，乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项。

蒙牛在高附加值产品方面的发展也较为迅速。年报数据显示，在蒙牛全年257.1亿元营收中，高附加值产品比例逐步提升，并且每年都会出现新亮点。2009年，蒙牛酸奶销售21.5亿元，较2008年增长21.1%，是营收增幅的近3倍。特仑苏则继续稳固领跑位置，市场份额依然稳定在75%以上。尽管这样，蒙牛的奶源基地建设一直没有停止，蒙牛公司在西南地区的神县万沟村修建千头奶源基地。截至2009年末蒙牛参股、建设了11座万头以上大型生态牧场。另外，目前正在规划和建设的大型牧场有25座，还有数千家中小型牧场也在进展之中。其中蒙牛产品中来自现代化牧场原奶占到绝大多数。

高附加值产品无疑成为企业新的市场增长点，而乳品高档化的趋势越来越明显，产品的差异化也越来越明显，这些高端产品未来也将成为企业利润的重要来源。

  4.进口产品          

     从目前整个乳品市场来看，在众多的高附加值产品中，现在利润最高的还是奶粉，奶粉行业的竞争也因此尤为激烈。

    外资品牌多美滋、惠氏、雅培等一直牢牢占据一线市场，与国产品牌奶粉形成正面交锋。一季度，进口乳品增长70%，国际品牌加大对中国乳品市场销售力度，乳品进口出现井喷势必对国内乳品业带来较大压力。与国产奶粉投资几亿元建奶粉基地相比，外资奶粉品牌的投资力度非常大，一些正在建设的基地投资均在几十亿的规模。由此可见，外资奶粉品牌将成为中国乳品企业发展高附加值产品的主要竞争对手。而国产奶粉品牌在一线市场并不占据优势，从去年来看，外资奶粉在婴幼市场占到了近55%的份额，在一线及部分二线市场外资奶粉与国产品牌的差距非常大，通常是国产品牌的10倍， 占据了很大的市场份额。

（4）公司能力分析

1.品牌竞争能力

（1）蒙牛乳业是合资企业，又地处贫困县和林格尔，因此享有较高的地方税收优惠。所以相对于蒙牛，伊利处于呼和浩特市开发区，税收负担一直重于蒙牛，这是其利润难以大规模释放的原因之一，也使得伊利与蒙牛在产品广告和销售终端市场的投放上存在差距，对伊利造成较大的压力。

（2）液态奶方面，该公司针对目标消费群体进行有效地营销投入，采取追求市场份额和效益稳健增长的发展策略。目前蒙牛在低端利乐枕和高端“特伦苏”上占有优势，但在中端上，伊利的利乐包公司占有优势，有利于公司在二、三线城市和乡镇进行大力推广，而且伊利的高端产品金典系列，现在在市场上已经能与蒙牛的“特伦苏”相抗衡；奶粉方面，伊利核心竞争优势突出，明显领先于蒙牛，公司1-4月奶粉销量情况良好，超出年初预期，而且公司打算今年加大奶粉投资力度，争取进一步拉开与蒙牛的差距；冷饮方面，伊利核心产品零售均价为2.5元/支，而蒙牛几乎都是低档产品，均价在1.5元/支以下；酸奶方面，由于酸奶具有一定的销售途径和对冷链运输有较高的要求，伊利酸奶销量仍然较小，未形成规模效应，较落后于蒙牛酸奶。

2.产品及技术实力能力

（1）伊利主要包括液态奶、冷饮、奶粉、酸奶、原奶五大类，五大类产品发展比较均衡，而且规模实力在各自分类产品中均为行业前三，液态奶占销售收入的60％以上。伊利在产品结构调整方面，注重扩大规模的同时，加大了对高端产品方面的投入，推出了如金典纯牛奶、金典有机奶、伊利营养舒化奶、lgg益生菌酸牛奶等产品， 2005年与世界乳业巨头维利奥合作，享有了lgg益生菌在中国市场连续5年的独家使用权，特别是在国际上高速增长的有机奶市场，2007年“伊利金典有机奶”面世，标志着伊利成为国内第一家拥有完善有机链的乳品企业，成为国内唯一一家能够规模化生产有机奶的企业。

据伊利第一季度财务报告显示，高科技含量、高附加值的乳制品已占据其整个产品线的40%。营养舒化奶同比增长63%，金典系列产品增幅达25%；优品嘉人优酪乳，尤其被白领女性所喜爱，而伊利“畅轻”益生菌酸奶在益生菌市场份额已达10%；奶粉产品对主营业务收入的贡献进一步提升，占20.34%。此外，巧乐兹等产品热卖，伊利冷饮销售业绩占全国冷饮行业销售总额的30%。

  （2）另据中华全国商业信息中心对奶粉行业2007上半年的数据调查显示，伊利在全国奶粉市场的综合占有率稳居第一，其市场覆盖面和销售额等各项关键指标均具备明显的领先优势。权威调查机构ac尼尔森最新数据也显示，伊利在婴幼儿奶粉与成人奶粉均取得强劲的增长，分别达到行业平均增长的5.5倍与26倍。在产品的研发和质量控制的投入上伊利在行业内是非常突出的，如在冷饮方面伊利2006年度共推出新品65款，平均不到一周就会推出一个新品，产品线从0.5元到10元包办。另外，早餐奶、优酸乳、大果粒酸奶等多款产品均是伊利率先推出，伊利优酸乳取得了良好的市场业绩。

（3）伊利在各地的投资都受到各地的大力支持，产能扩张的阻力很小，税收方面也有很多优惠，奥运赞助商争夺战的胜出对该企业的照顾也是很有利的。随着国际奶源紧张，国际牛奶价格进入上涨周期，伊利的奶源控制战略开始显现效果。国内牛奶价格也开始慢慢进入上涨周期，谁拥有最大的奶源，在这场奶业涨价里面就会获得最大利益。伊利签约的农户是５００万户，蒙牛是３００万户。伊利的扩张思路是两路并进，一是在销售地建厂，二是在原奶供应便宜的地方建厂，通过抢占有利的奶源以及靠近销售市场的方式，对地方性中小企业形成压力，从而获得更大的市场份额。　

3.营销竞争能力

伊利在这方面推出他们的“奥运”营销、“明星”营销也算比较成功。伊利在营销方面长期投入巨大，无论是对地方还是，伊利都做得比较出色。2005年末伊利投巨资3000万元支持地方基础设施建设，支持每年一度的“昭君”文化节；还与团发起“中国青少年发展伊利梦想基金”，与全国妇联等部门长期主办对哺乳期婴幼儿父母折科学哺育知识的普及教育。另外，伊利的高利税是其营销最有力、最简单、也是最直接的方式。 “奥运会合作伙伴”的低成本获得正是伊利营销成功的最好例证。营销的成功，使伊利可以获取良好的经营环境和较低成本的资源，是企业发展的重要保障。客观的说，伊利在营销方面是下了不少功夫的，近两年伊利的营销工作提速较快，尤其是近期“奥运 冠军”营销，在消费品企业中算是比较突出的。

4.国际化能力

（1）伊利的国际化道路早已经慢慢开始。07年，伊利集团在纽约正式宣布牵手美国最受欢迎的职业棒球运动，与职业棒球大联盟王牌球队扬基队进行合作，伊利牛奶产品将适时出现在扬基队的赛场上。同年，由伊利生产的28.8吨黄油经内蒙古检疫局检疫后，以每吨1.5万元的价格顺利出口埃及。这意味着，伊利已经拿到了通往非洲市场的第一张船票，专家分析，伊利黄油的首次出口是我国乳业发展的又一里程碑。首先，黄油营养极为丰富，是奶食品之冠，但五、六十斤酸奶才可提取二斤左右的黄油，珍贵程度同样是奶食品之冠，因此，对工艺和技术的要求一直较高。也正因如此，中国乳业此前的产品结构一直偏重于液态奶。在黄油和奶酪生产供应方面尚匮乏，口感上无法和进口黄油媲美，这方面的缺憾一直是中国乳业“最大的短板”。

 （2）为了使中国的乳产品能够得到国际上的认可，伊利在生产现代化方面做了不少功课。伊利是乳品行业第一个将超高灭菌技术引进国内的企业，也是第一个将无菌灌装技术应用到液态奶生产中的国内企业。而除了液态奶的加工技术，伊利还大量引进了具有世界先进水平的奶粉和冰淇淋生产技术及设备，以完成产品生产技术与国际的对接。2007年4月，伊利集团在呼和浩特土左旗投资新建的大型乳制品综合项目正式开工建设，该项目包括亚洲最大婴儿奶粉生产基地、研发中心和乳品检测中心、大型液态奶生产线和中国首个乳业博物馆。其中，奶粉生产项目的投资近5亿元，设备全部从德国、丹麦引进，整个生产工艺全部微机程序化控制，全部达产后可年产各种配方奶粉6万吨，其中，婴儿奶粉单机生产能力和工厂生产规模目前属亚洲最大。

四、市场环境分析及其主要的竞争对手

（一）市场环境分析

   在近10年的发展过程中，中国乳品行业经历了价格战、危机事件、行业洗牌等多重而复杂的历史时期，目前已经形成了相对有序的竞争格局，市场集中度不断提升，品牌发展也相对稳定。

    按照企业性质来分类，竞争格局可以分为基地型、城市型以及综合性竞争格局。其中：基地型企业多生产常温奶，以伊利、蒙牛为代表；城市型企业多生产保质期较短的巴氏奶，以上海光明为代表；而综合性企业产品线覆盖比较广，却单位销售量都不算太大，成为核心竞争优势有待确定的类型。

 同时，在乳行业中业面临重要的问题，例如：2008年的“三聚氰胺”事件，是广大的消费者对牛奶产品产生了不信任的情感；而且，原材料价格问题是乳品行业第二大问题，就是原材料的价格问题。而且，这个问题对整个行业的影响程度，似乎不亚于一次危机事件。因为，原材料的上涨不仅影响企业利润，更加影响消费者利益。

     总体趋势，从大环境上看，预计在未来几年内年，中国的城市化速度进一步加强，到2013年，中国的城市人口可能超过农村人口，成为真正的以城市消费带动全国消费的国家。再加上城乡人口可支配收入的不断增加以及三农的进一步落实和西部大开发进入攻坚阶段，在客观环境上，给中国乳业的发展提供了更加良好的平台。只要，中国乳业能够妥善解决好上面所提到的问题，发展的前景还是非常乐观的。可以预见的是，乳制品在我国仍然具有十分广阔的市场空间。一是随着城市居民消费信心的恢复，城市居民对乳制品的消费需求趋于多样化，细分市场将会成为企业的主要盈利点，以牛奶为主料，辅以水果、谷物、微量元素等物质的新型乳制品将会大量出现，市场竞争将从传统产品市场向新型产品市场转移。二是乳制品的外部需求将会加快恢复。世界经济的复苏，将对我国乳制品出口带来较大的需求空间，一些商品的出口可能出现恢复性增长，乳制品出口也将会保持一定的增长速度。三是农村乳制品消费蕴藏巨大市场空间。

未来3年，中国乳业在总体上至少会呈现出以下特征：（1）从复苏转向持续增长；（2）常温奶继续唱主角；（3）高端产品更加茁壮成长；（4）新品类的创导者增多；（5）盲目投资涌向高利润产品。

（2）战略分析

伊利的核心经营思想是客户至上和品质为本，为消费者提供100%安全、健康的优质产品。战略定位是专注乳业，做乳品专家；立足中国，放眼世界。发展观是做长青企业；先做强，再做大；创新塑造成功，学习赢得明天。市场竞争观是“直面竞争”是活力，“领先一步”是法宝，“共同成长”是主题。

1.现有公司间的竞争

我国乳制品业快速发展，伊利、蒙牛、光明、和三元迅速崛起，成为中国乳制业的巨头。其中，伊利与蒙牛皆地处内蒙古，有着相似的产品系列及供销渠道，加之他们之间的恩怨纠葛，使得两者在乳制业竞争更为激烈。

主要指标对比

竞争者

伊利&蒙牛

伊利股份公司根据我国乳制品市场前景广阔、乳品行业快速发展的特点，采取了专业化经营的战略。公司销售收入和利润的95%以上都是在国内获取，采购和销售两个环节的集中度都较高，公司通过专业化经营不断把企业做大做强，从而提高市场竞争力，扩大市场份额，确定了我国乳制品的龙头地位。

海外上市是蒙牛二次创业的开始，就品牌建设来说，蒙牛将把“世界牛”当做基本目标；就内部运营来说，将按照国际规范实施管理；就外部经营来说，必须遵守国家国际惯例；就生产管理来说，必选按照同国际接轨的流程管理运行；就市场开拓来说，在重视国内市场开拓和市场细分的同时，将进一步拓展出口贸易。

综上所述，在所有竞争者中，蒙牛对伊利的威胁最大，伊利有必要改变原来独一以质量为杀手锏的发展路线，在保证质量第一的前提下更应该品牌和创新以及销售范围等下功夫，进一步加强。

2.潜在竞争者的威胁

潜在进入者在其他行业中有较强的优势，大型饮料企业有进入奶业的趋势，他们的转换成本比较低。奶业的进入较为容易，但是想要在其中插入较大的市场份额目前来看不大可能。

（1）世界排名前20位乳业品牌全已进入中国，因此国外进入者不多，但也不能排除可能性——若进入则可能有优势，资金充足，管理技术，生产，保证等技术。

（2）乳制品行业现竞争已成激烈，进入了洗牌阶段，价格战严重，需要经济规模。——成本，开发，采购，市场

（3）产品差异化存在优势——产品本身差异化，商誉，产品忠诚度等对新加入进入形成障碍，但也又能不存在这方面的障碍，或者障碍很小。例如哇哈哈，汇源。

（4）乳制品行业原有企业的反击——现在乳制品行业三足鼎立，一般企业无法与之抗衡.总之，潜在竞争者的威胁不是很大。

3.替代品的威胁

替代产品包括果汁、可乐、茶水、其他

（1）果汁含有多种维生素，让人们感觉到健康

（2）可乐宣传口号符合年轻的心里，被人们认为是酷和眩的代名词

（3）茶水让人感到清新自然，暗含了一些中国特色是典雅的代表。

（4）但最主要的还是豆浆豆奶等，与牛奶一样他们同属蛋白，不同的是牛奶是动物蛋白，豆浆是植物蛋白，要考虑到对植物蛋白偏爱的群体，

4.购买者讨价的能力

伊利的销售模式

（1）经销商——消费者

（2）消费者（专卖店）

中间商的大批量订货使得他们的讨价还价能力较强，同时他们也是直接与消费者接触的群体，销售的一部分控制权也在他们手中。因此众多企业用分担费用等方式与中间商建立友好的关系。

直接消费者的包括团体购买和个人购买者，团体购买比个体购买的套件还价能力强

5.供应商讨价还价的能力

   伊利集团始终视奶源基地建设为重中之重的战略，并且做了一系列保健措施。

（1）2005年，伊利第七牧场成功建立，“公司+规范化牧场园区”的发展模式正式诞生。——保证了奶的持续，稳定供应，同时保证的质量

（2）伊利集团与内蒙古土左旗签约，推行由牛奶养殖户、职能部门、奶站经营者等组成的奶牛合作社。——伊利石供应商的主要客户

（3）伊利采取一系列的维护奶户利益的措施，保障了奶户的利益。——奶户的转移成本较高。

（三）SWOT分析

O 扶持后劲足朝阳企业发展潜力大、 经济收入不断攀升人民接受感强

T 国家的约束机制逐步加深 、市场竞争对手实力较强 、市场上某些规范条例落后

S老牌知名企业名誉度较强、经济资源雄厚实力强 、创新能力强认同度高奥运商机

W营销能力较弱 、管理不够严历 、财务系统不够先进规范条例不够严厉

5、战略的选择、产品定位及营销策略

（1）战略的选择

   主要是从伊利牛奶的基本竞争战略和长期战略分析的。

1.基本竞争战略：混合基础上的集中化

   （1）混合型战略：即低成本的提供优良的差异化产品，然后利用成本优势制

定比竞争对手更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。这一战略的竞争优势源于企业在质量、服务、特色、性能属性上紧跟竞争对手，在成本上打败竞争对手。

   首先，低成本是提高企业利润的重要因素。

   第二，高质量是乳制品企业立足之本。

第三，差异化是竞争获胜之源。

2.集中化战略：重点发展奶粉，液态奶、冷饮持续跟进。

（2）产品定位

   伊利集团在选择了以乳业为主导产品以后，就把提升产品的质量与品位确定在了一个极具人文关怀的定位，他们提出要做中国乳业的第一品牌，这就意味着他们必须以全力来维护好消费者对乳制品恒久的心理期望，那就是绝对的绿色、天然，至鲜至纯。而牛奶源自牧场，那是一个不容任何污染的绿色原野；奶制品的终端是最广大的消费者，那也是一个不容杂质侵害的“田园”。为此，他们把自己的经营理念定位在为消费者营造“心灵的天然牧场”。

（3）营销战略

   伊利放言争做中国乳业第一，全力打造“中国伊利”这一全国性品牌。要实现这一宏伟目标，伊利必须进行战略调整。分析伊利的战略包括几个主要内容：1.地域扩张，进行全国性市场布局。2.选择全国性市场扩张的策略，策略有三种：(1)用现有的强势产品进行地域扩张；(2)资本运作＋新产品；(3)以上述两种策略中的一种为主，进行混合型扩张。(4)品牌重新定位，以适应全国性市场策略。3.配合扩张策略实施销售渠道改造。

1.地域扩张策略

在地域扩张过程中伊利选择了混合型扩张策略，突出资本运作与新产品策略的威力。2001年9月16日，伊利北京乳品厂一期工程建成投产，占地面积4.7万平方米，投资1.1亿元，日处理生奶能力200吨，主要生产保鲜盒装奶、酸奶，这标志着伊利进军巴氏杀菌奶领域的开始，正式与光明、三元正面交锋。随着北京工厂二、三期工程开展，日处理生奶能力达500吨之后，在华北地区的保鲜奶、酸奶市场中光明、三元、伊利三大巨头，尤其是伊利与三元，究竟谁最终执市场之牛耳，目前成为一个悬念。

   伊利全力进攻保鲜奶、酸奶市场，通过进入新的市场领域来实现地域扩张的目的，这是基于液态奶各类产品市场吸引力的客观事实。从目前国内液态奶各类产品的产量占比及今后发展趋势分析，杀菌奶的市场规模及发展前景要明显强于灭菌奶。2000年的统计表明，杀菌奶产量占液奶总量的55％，而灭菌奶产量占比只有25％；农业部“十五”规划中将巴氏杀菌牛奶列为优先发展项目。伊利过去一直将灭菌电子商务资料库*#6.#-8%#9;55-*奶的生产、销售作为强项来培养，而在保鲜奶领域的力量却相当薄弱。若用灭菌奶作为全国性扩张的主要武器的话，势必会受到市场规模的，尤其会在一些消费影响力比较大的城市所占的份额。这就是说，即使在一个全国消费容量相对较小并且曾长相对迟缓的市场中占有份额第一，伊利的品牌影响力也将是有限的。所以伊利必须进军市场规模增长快的杀菌奶领域，通过在主流消费市场中与竞争者争夺份额来提升品牌影响力，实现全国性扩张的目标。因此，除北京厂外，伊利还准备在一些牛奶消费水平比较高的城市如武汉、成都等地投资建立杀菌奶生产厂。

2.正面进攻策略

   伊利是一家有实力的大公司，况且它现有的各种营销资源，包括品牌知名度、产品质量、销售网络以及在乳品市场多年的经验等有相当优势，所以，它进入一个新市场时往往采取正面进攻策略，面对面与该市场目前的领导品牌争夺市场份额。在北京的保鲜奶市场上，伊利作为一个新的市场进入者将它的产品定位在该市场两个主要品牌——三元、光明旁边，并且以略低于竞争者的价格发起了市场攻击战。在上海它采取了同样的策略，在相当短的时间内将它的杀菌奶推向许多零售终端，拥有较高的铺货率及较大的货架陈列位置，它的价格接近于该市场中的领导品牌，摆开了与光明一决高低的架势。虽然伊利在进入许多地区的市场时都是采取正面进攻策略，但它会根据进入产品及进入的战略意义等条件，对正面进攻策略做一些修正，具体有三种模式：

(1)具体条件：以灭菌奶作为进入产品；该市场尚未有强势品牌；进入该市场的战略意义一般。

正面进攻策略：采取高价高质的声望策略。

(2)具体条件：以灭菌奶作为进入产品；该市场有一两个强势品牌；该市场具有重要的战略意义。

正面进攻策略：定价接近领导品牌，运用性价比策略。

(3)具体条件：以保鲜奶、酸奶作为进入产品；该市场有强势品牌；该市场具有重大战略意义。

正面进攻策略：定价略低于或接近领导品牌，运用性价比策略。

六、决策和实施

 (一) 提高策略

   对提高产品的市场占有率的策划是总体活动的核心，是将提升战略的每一环节事先做一整体规划，以之为战略实施的准绳，亦为修订，转移战略和绩效评估等行动的依据。例如：市场环境分析 、内在优劣分析、竞争者分析、拟定提升战略。

（2）利用市场提高产品的市场占有率

   通过对市场环境的分析，来挤占对手的市场份额，并通过加大对广告的投资，来提高市场占有略。

（三）提高创新的力度

   首先是服务上的创新，使广大消费者满意，提供完善的后勤服务；再是，产品上的创新，吸引广大消费的眼球；其次，是广告的上的创新，加大产品的知名度。                                                                  (四)积极参加公益活动，来改善消费者对自身企业的印象

（5）加大对自身产品的要求，只有生产出产品质量过硬的产品，才会永远深受消费者的喜爱。

（6）适应市场的变化，积极寻求与的合作，获得上的支持。