流程的识别及优化，流程的owner如何确立，是企业管理中一个核心议题。在众多讨论中，经常遇到的问题在于，许多公司的供应链管理各个部门的头儿并不真正理解流程的重要性与内涵。这种现象在不同规模、不同行业的公司中普遍存在，不论其是国企、私企还是外资企业，年产值大小。这使得在实际操作中，流程的识别与优化往往未能得到应有的重视与执行。
例如，在一次对一家公司的审核中，我发现项目组的成员都是些基层员工，他们的直接上级则表示，只有这些基层员工能解答审核时提出的专业问题，而他们的上级并不懂业务。在另一家公司，厂长则解释说，部长们忙碌于物料追查，无暇顾及流程管理。更有一个公司直言，他们的总监们“专攻管理”，而业务则让副总监或主管负责。
这让人想起，同样在管理领域，一个畜牧兽医局的局长被调任教育局局长，仅因为他在30年前曾是一名教师。尽管在管理层级别不同，但这个例子强调了专业背景与职务之间的关联性。那么，企业是否需要由“专业背景”与管理经验不符的人员来管理供应链？这值得深思。
管理的本质在于“人、事、绩效”的综合管理，即P1eople、P2rocess、P3erformance。不懂流程，如何能有效管理？只懂得管理“人”，而不懂得管理“事”，绩效又从何谈起？不懂流程，每天追料、加班，只是一味地应对问题，而无法从根本上解决问题，这与管理的本质背道而驰。
以过去在学校劳动实践的经历为例，初入“职场”的孩子们，需要在自留地中拉犁。开始时，一个努力帮忙掌犁的孩子虽然辛苦，但犁地效率并不高。随后，调来一个有经验的孩子，他聪明地指导，调整犁的使用方法，使得孩子们轻松地完成了犁地任务。之后，大家更愿意跟随那个经验丰富的孩子，而那个一开始辛苦帮忙的孩子则因缺乏吸引力，被逐渐边缘化。
在企业中，部门领导若仅依赖个人经验，而缺乏对流程的深入理解与优化，最终将失去团队的支持与尊重。作为流程的owner，需要设计并管理流程，提供保护伞般的支持与指导，确保团队的高效运作与成长。不懂流程的领导，无异于失去了作为领导的基本职责与价值。在现代企业管理中，流程的识别与优化，以及流程owner的正确确立，是提升企业效率、激发团队潜力的关键。
