KPI系统的“责”与“利”相对应，其中“责”主要体现在各部门和岗位需完成的绩效任务，以及管理者对下属部门、员工绩效过程监控的责任；“利”则表现为绩效工资的发放、员工晋升、培训资格等。在项目运作过程中，高层通常更注重“责”的方面，基于公司战略视角，而中基层则更关注“利”，如绩效评定级别和工资分配、个人晋升挂钩等。这会导致高层在利益分配上更多采取“授权”导向，而中基层管理者则因绩效评定“优秀”总数有限而担忧差异带来的“不和谐”，导致考核流于形式。要解决这些问题，除了建立科学的绩效管理体系，明确绩效考核目的，制定行动改进与发展计划，形成鼓励改进的企业文化外，还应坚持责权利相对应的原则。高层管理者需关注部门和岗位的“责”，同时也要关注“利”，站在部门和个人的角度考虑绩效考核问题。
定性指标一直是KPI考核的一大难题，首先需要解决的问题是确认考核标准。很多管理者未能明确什么样的报告是质量好的报告、什么样的计划是有效的计划等具体的评价标准。考核标准的模糊性不仅会影响绩效改进，还可能导致考核结果的不公平或随意性。定性指标的评价标准往往由考核者个人决定，考核者的管理水平和个人要求直接影响考核结果。因此，考核者应具备足够的管理水平和工作能力，进行考核前需接受公司级培训，并与被考核者充分沟通，以确保考核结果的公正性和准确性。
对于普通职员的KPI考核，KPI考核本质上是一种目标管理。进行目标管理时，除了合适目标的确认、信息化技术的辅助与领导的推动外，还隐含着一个前提：所有职员是否都适合进行KPI考核。在项目运作中发现，一些文职类职位，如人力资源部专员、秘书等，用传统的KPI进行考核的效果较差，对普通人员进行目标管理的意义不明显。普通人员的日常工作内容较细，且定性目标较多，难以用几个常用的KPI进行考核，考核结果也不好。因此，普通人员KPI考核可以采取简化模式，例如使用日事清的公司OKR管理模板，人力资源部可通过部门具体数值进行最终考核。
