华为的变革核心是向西方学习，尤其是美国、日本和德国，在流程变革这块华为已经投入了上百亿人民币。2000年的时候，我们邀请的顾问一天就要5000美金，而老板就敢给，只要你派真正懂的人过来就行，相反，如果顾问解决不了问题，马上让你回家。
我今天讲华为的变革就是讲任总的变革理念、指导思想和原则。任总要求，华为的变革第一要义就是必须以接触客户的一线部门为中心，用一线指挥总部机关。
所以我们要求以客户为起点，谁最接近客户，我们就从哪里开始，这是华为变革的出发点。
第二，是谁在参加变革？华为的答案是——有成功实践经验的一线干部！
在华为公司内部，员工有管理和专业两条发展路径，专业线做到22级可能跟一级部门的领导待遇是一样的。企业想搞变革，内部的很多机制都要跟得上，不然没人参与进来。
七个坚决反对
当年任总提出了变革要坚持7个反对原则：
1.坚决反对完美主义！
任总说：“我们搞流程的人不存在完美，流程哪来的完美？流程是发展的、改变的，外部世界都在变，你搞完美主义我时间等不起，你可能要搞一年，但是我希望你半年搞出成果！”所以他反对完美主义。
2.坚决反对繁琐哲学！
我们在内部做流程变革的时候，如果一个流程出现了第五个控制点，首先会问为什么会出现第五个控制点？然后就是为什么不能干掉一个控制点？华为内部把这种做法叫做“川普流程”，就是要砍掉东西，反对繁琐。
3.坚决反对盲目的创新！
反对盲目创新，就是要反对员工自以为是的那套东西，华为要求员工保持空杯心态，开放地去学习美国先进的企业管理理念。
当年我们讨论过一个问题：华为是不是一个创新公司？我们回答是，因为1998年我们就创新过产品。但是一反过来问，哪项技术是你原创的？没有！一项都没有！统统都是别人的！这件事当时就把研发打得哑口无言。所以，我们在管理上不要盲目创新。
4.坚决反对没有全局效益提升的局部优化！
你要搞变革是可以的，但是要打消很多部门个人局部的利益，让全局的利益来解决局部的利益。如果这项变革，只能给你一个部门带来利益，对华为公司整体却毫无益处，那就不要搞！
5.坚决反对没有全局观的干部主导变革！
主导变革的干部一定要具有全局观，变革一定要以一线干部为主。如果老板说我要搞业务变革，但是主导变革的干部都不理解变革的目的，那你还适合站在这个位置上吗？不适合！不适合就要让路。流程变革的目的就是要动人，如果人都动不了，老板怎么管理这个企业？
所谓成功的变革，就是当变革完成以后，老板想动谁就动谁，因为动了谁，业务都不会受影响，这就是业务变革真正的目的。
6.坚决反对没有业务实践经验的人参加变革！
主导变革的人一定要有丰富的经验，没有经验，别人说什么是什么，那肯定不行。
所以在华为变革的过程当中，会邀请很多资深的顾问，比如当时有一个六十几岁的老头，以前在IBM做数据管理，退休了又去给美国政府做数据变革，我们请他来做顾问，这样的顾问才是真正经验丰富的变革高手，他还敢跟你业务PK，提出自己的意见，这就是经验的重要性。
7.坚决反对没有充分论证的流程进行实用！
这句话就是说，变革的流程需要论证，流程设计出来之后需要干跑，什么叫干跑？
假如流程设计完之后有五个节点，五个节点涉及到五个部门，五个部门涉及到五个岗位，我把五个岗位的人都拉到一个会议室里坐好，把业务搬到这上面，看能不能跑起来？跑起来效果怎么样？大家配合的好不好？如果不顺怎么改？
大家提出修改意见，最后验证完了以后再到我们的代表处去试运行，代表处试运行完了之后再做适当的推广，直到最后的全球推广，这就叫干跑。
