表现在这么几个方面，一个就是说大家可以参照内部控制指引，总部在哪些管理规则上，用强制项的要求：比如说成员企业不得对外投资；成员企业未经允许不得成立分公司；成员企业不得私设小金库；成员企业账户管理必须公开透明；成员企业必须采用财务负责人的这种连签制等等。这些共性要求和管理共性要求要向上传递。还有一个是管理指引，引导子公司怎么做，没有强制性，是引导成员企业的一些柔性要求，从这些要求上取得共识。集团对于下属企业一些多元化业务的要求，可以通过一些管理标准化和规范化，向下延伸来把握。另一个就是归并同类项，比如说下属企业，用一个制度约束不了，就用几个制度，这几个制度可以切碎来进行约束。比如下面企业虽然业务很多，但是它下面可能有几家公司都是做房地产的，我们可以在集团总部，专门做房地产业务管理办法，就把房地产业务的这种合同管理、管控要求往下延伸，这是总部的一个管理模式输出的一个有效方式。第四个有效的方式，是站在集团总部的角度来说，通过这种标杆管理的思路，内部对标和外部借鉴学习的一个方法，来推动内部的一个管理改革。比如说我集团总部每年针对成员企业研究一下行业里头成本管理有哪些最佳实践，你成本管理怎么样改善，你的问题在行业内部处于什么样的水准，然后跟行业里的一些领先企业比，你有哪些差距，这些差距的原因在哪些方面，以及怎么样采取相应的应对措施，从这些方面进行总体的把握。
摘录自华彩咨询白万纲集团管控丛书
