2.企业竞争战略的特征和基本要求
表2-1 三种基本战略的特征和基本要求
| 特征和 要求 | 成本领先战略 | 差别化战略 | 重点集中战略 |
| 产品 多样化 | 较低 | 较高 | 特殊的多样化集中和成本领先集中 |
| 市场分割
| 有限的市场分割，产品面向大众市场和普通顾客 | 市场分割点多
| 一个或少数几个市场分割 |
| 所需特殊 能力 | 制造能力和物料管理能力要高 | 研发能力要求高 | 在集中战略下的任何种类的特异功能 |
优 势 | 对供应商有较强的讨价还价能力；同竞争对手相比，不易受较大的买者和卖者影响；可对潜在进入者形成成本障碍 | 品牌具有忠诚度，提高了买者对自己的依赖性。可以减少替代品的威胁
| 建立对顾客忠诚度，并能对顾客需求做出反映，能在其所集中的市场发挥自己的能力 |
| 劣 势
| 技术进步使经验曲线优势丧失，并导致被竞争对手的模仿； 容易忽视顾客的不同需求 | 进入成熟期后受到模仿的威胁 | 技术变革和顾客需求的变化带来威胁，导致失去 顾客；成本相对要高 |
基本资源和能力要求
| 持续的资本投资和良好的融资能力；工艺加工技能高；生产管理严格；产品易于制造和大批量生产；低成本的分销系统
| 强大的营销能力；产品加工能力； 创新能力； 质量或技术领先的公司信誉； 悠久的产业传统或独特的技能组合；销售渠道高度配合；强调品牌、设计、服务和质量 | 针对具体战略目标，由 上述各项组合构成
|
| 基本组织 要求
| 结果分明的组织和责任；以满足严格的定量目标为基础的激励；严格成本控制；经常、详细地控制报告 | 研发、销售部门密切的配合； 重视主观评价和激励；要求轻松愉快的工作氛围，以吸引高素质的创造性人才 | 针对具体战略目标，由 上述各项组合构成
|
2.企业竞争战略的特征和基本要求
5.产品生命周期各阶段的战略特点
表2—3 产品生命周期不同阶段的战略特点
| 类别 | 导入期 | 成长期 | 成熟期 | 衰退期 |
| 市 场 | 广告宣传开辟销售渠道 | 建立商标信誉，开拓新销售渠道 | 保护现有市场，渗透进入别人市场 | 选择市场区域，改善企业形象 |
| 生产经营 | 提高生产效率，开发标准产品 | 改进产品质， 增加产品品种 | 加强和客户的关系，降低成本 | 缩减生产能力，保持价格优势 |
| 财 力 | 利用金融杠杆 | 聚集资源支持生产 | 控制成本 | 提高管理系统效率 |
| 人 事 | 使员工适应生产和市场 | 发展生产／技术能力 | 提高生产效率 | 面向新的增长领域 |
| 研 发 | 掌握技术秘密 | 提高产品质量和功能 | 降低成本，开发 新品种 | 面向新的增长领域 |
| 成功关键 因 素 | 产品创新市场培育 | 生产工艺创新， 创立品牌，建立销售网络 | 通过资本密集、规模效应，降低成本，提高质量，产品升级 | 缩减生产能力，减少开支，缩小市场 |
| 投资策略 | 加强研发 | 重视市场开发 | 大量盈利 | 回收投资 |
（1）行业竞争结构的特征
| 表2—4 四种行业竞争结构的特征 | ||||
| 行业类型 | 结构特征 | |||
| 集中度 | 进入和退出障碍 | 产品差异 | 信息 | |
| 完全垄断 | 一家公司 | 严重障碍 | 有潜在的产品差异可能 | 信息不能完全获得 |
| 双头垄断 | 两家公司 | 明显障碍 | 有潜在的产品差异可能 | 信息不能完全获得 |
| 寡头垄断 | 一些公司 | 明显障碍 | 有潜在的产品差异可能 | 信息不能完全获得 |
| 完全竞争 | 大量公司 | 无障碍 | 无差异 | 完全信息流 |
表2—5 典型的行业市场竞争格局
| 竞争结构 | 前5名企业市场份额 | 解释和描述 。 |
| 完全 垄断
| 82%，8%，5%，3%，2%
| 第一名的市场份额超过74%，处于完全垄断位置，这个市场相对稳定 |
| 绝对 垄断
| 45%，20%，l5%，4%，1%
| 第一名市场份额超过42%，且大于第二名的1.7倍，第一名处于市场领先地位，并有独占的趋势。第二、三名市场份额比率小于1.7，第二名受到第一和第三名的强大挤压 |
| 双头 垄断
| 40%，34%，l2%，8%，5%
| 前两名市场占有率大于74%，且两者份额比率在1.7以内，第二名有超越第一名的可能。前两者存在战略联盟的可能，从而淘汰更多的弱小企业 |
| 相对 垄断
| 35%，25%，20%，l0%，6%
| 前三名市场占有率大于74%，且三者份额比率在1.7以内，主要的竞争将发生在前三名之问。其他企业将受到前三者的强大竞争压力 |
| 分散 竞争
| 22%，l8%，l6%，l5%，l4%
| 第一名市场占有率小于26%，各企业份额比率均在1.7以内，市场竞争异常激烈，各企业位置变化可能性很大 |
（4）行业吸引力分析
2－6 行业吸引力评价表
| 关键行业特征 | 权重 | 得分 | 加权值 |
| 市场规模 | 根据因素相对重要程度定出各自的权数，分值在0～1之间
| 非常有利为5 有利为4无利害为3不利为2 非常不利为1 | 权重×得分 |
| 市场增长率 | |||
| 行业盈利水平 | |||
| 竞争强度 | |||
| 产业 | |||
| 技术要求 | |||
| 资金需求 | |||
| 社会环境可接受性 | |||
| 合计 | 1 |
7.企业竞争能力分析
（1）企业竞争能力分析的工具
表2-7 公司竞争地位的信号
| 竞争强势的信号 | 竞争弱势的信号 |
| 重要的资源优势 | 重要资源匮乏 |
| 在重要竞争价值的价值链环节上拥有特异能力 | 竞争对手正在夺取企业的地位 |
| 领先的市场份额 | 市场占有率逐步下降 |
| 产品性能和品质领先 | 产品性能改进落后，质量投诉增加 |
| 客户群壮大，顾客忠诚度高 | 客户萎缩 |
| 超过行业平均水平的利润率 | 成本高 |
| 细分市场 | 目标市场不突出 |
| 差别化产品 | 产品同质化，无特色 |
| 技术创新能力强 | 缺乏关键技术资源 |
| 具有创新精神的管理团队 | 管理团队流失 |
| 财务资源丰富 | 外部融资困难 |
（4）行业吸引力分析
8.外部环境分析
（1）PEST分析
图2－6 企业主要的外部环境影响
（2）企业外部因素评价矩阵
图2-7企业外部因素评价程序
9.SWOT 分析
（1）SWOT示意图
（2）SWOT分析
表2-9 内部因素评价矩阵
| 类别 | 关键内部因素 | 权重 | 得分 | 加权数 繁 |
| 研发能力 | 根据因素确定 | 优势—0～+5 劣势—-5～0 | 权重×得分 | |
| 资金实力 | ||||
| 生产设备 | ||||
| 优势 | 工艺水平 | |||
| 或劣 | 产品性能 | |||
| 势 | 产品质量 | |||
| 销售网络 | ||||
| 管理能力 | ||||
| 综合 | 合计 | 1 |
| 类别 | 关键外部因素 | 权重 | . 得分 | 加权数 |
| 扶持 | ||||
| 技术进步 | ||||
| 机会
| 金融信贷宽松 | 0～5
| ||
| 供应商关系良好 | ||||
| 新替代产品出现 | 权重×得分 | |||
| 竞争对手结盟 | ||||
| 威胁 | 市场成长放缓 | －5～0 | ||
| 供应商减少 | ||||
| 销售商拖延结款 | ||||
| 综合 | 合计 | 1 |
图2－9 企业SWOT分析图
10.企业投资组合分析
（1）波士顿矩阵
表2-11 波士顿矩阵象限的特点及策略
| 业务 | 特点及策略 |
| 明星业务 | 这类产品或业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，行业处于生命周期中的成长期，应是企业重点发展的业务或产品，采取追加投资，扩大业务的策略 |
| 金牛业务
| 产品的市场相对占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益。企业通常以金牛业务支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润 |
| 瘦狗业务
| 产品的市场相对占有率较低，同时行业成长率也较低，行业可能处于生命周期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以维系，则应采取措施，进行业务整合或退出经营 |
| 问题业务
| 行业增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业产品的市场相对占有率不高，不 能给企业带来较高的资金回报。这类产品或业务有发展潜力，但要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资，扩大企业市场份额 |
| 策略 | 发展策略 | 稳定策略 | 撤退策略 |
| 目的 | 扩大产品市场份额 | 保持产品市场份额，增加 短期现金收入 | 出售或清理某些业务，以便 把资源转移到更有潜力的领域 |
| 适用业务 | 问题业务 明星业务 | 金牛业务 问题业务 瘦狗业务 | 瘦狗业务 问题业务 |
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