索尼案例分析

一、案例背景分析

近日，索尼产品质量再度出现问题。其5 款平板电视因为软件问题导致产品故障。数月前，索尼就因数码相机质量不合格被质监部门处罚，还由于一度对消费者拒绝退换不合格品受到谴责。此外，在全国首次经济普查中，索尼还被指出瞒报虚报销售额的问题。短短数月，索尼在中国经历了“质量门”、“信任门”危机。一系列事件发生在索尼这样一个企业身上，使得我们不禁要问，索尼这是怎么了？难道这只是简单的质量问题、技术问题或服务态度问题吗？在我们看来，这主要是索尼全球发展战略出了问题，从而引发的产品技术落后、质量不稳定、企业不可信任等问题。

 索尼一直以“核心技术、差异化产品与高端定位”的竞争优势，在全球市场上获得了快速的发展，其发展模式一度被奉为全球制造业的典范。但在随后的全球经济一体化的市场竞争中，以三星为代表的新势力量迅速出位，通过技术创新，迅速在全球消费者类电子占据了有利地位。索尼原有的技术领袖地位开始被逐步分解和攻破，而差异化产品的属性越来越不明显，与此同时产品高端的定位却一成不变，最终造成了后来者凭借领先的技术和贴切的价位获得的市场。

此外，索尼的品牌也在长期竞争中面临着不断老化和褪色的危机。 随后，2001 年开始索尼首次出现巨额亏损，近两年来索尼的电子业务仍然持续亏损。对于索尼的亏损，一方面由于其过于专注于游戏、娱乐市场，而忽视电子硬件市场的投入，但收益不大。另一方面，传统电视机、DVD 等设备的原材料上涨、价格持续下跌。于是，霍华德·施均格接替出井伸之担任索尼董事长兼首席执行长。霍上台之后，迅速确立了电子业务的核心业务，并将进行资源集中支持。 

索尼是最早拓展中国市场的公司之一。与欧美企业相比，以索尼、松下为代表的日企在进入中国市场之后，通过领先的技术与产品、贴近市场的推广策略，获得了快速的发展。中国正在成为支撑索尼战略转型的重要市场，但索尼对待中国消费者态度上差异却令人费解。 尽管与数月前索尼在对待问题数码相机上的“否认、推拖、拒绝” 的态度截然不同，索尼对问题电视进行主动承认，并提供免费升级服务。但对于索尼这类国际品牌而言，一度是“高品质、优质管理”的代名词。也不否认这类企业的产品质量问题会被过分关注，甚至会被放大。但是，消费者付出了相应的价格购买了产品，就应当享受到高品质的质量，而不应该存在差别待遇。 

现在，我们还不能简单地将索尼发展战略的变化与两件产品质量事件联系起来。但透过前几年日企三菱帕杰罗越野车、东芝笔记本出现产品质量问题后，在对待中国消费者的差异态度，不得不让我们怀疑这些日企在中国市场的发展战略出了问题。 如果继续这样，那么最终这种发展战略将全面吞噬日企在中国市场的传统优势和发展空间。中国有句俗话，成绩只代表着昨天的奋斗，而今天一切都将归于零。对于日企业而言，今后中国市场的竞争，还是未知数。

二、营销战略问题诊断

1、在数字时代

反应速度过慢 在模拟技术时代,索尼创造了极度的辉煌.索尼的主业 由电子产品、游戏、娱乐、金融四部分构成,前三者是索 尼的主心骨.电子产品当中的电视、摄像机、Walkman、 游戏业务的PlayStation,都是领先市场的霸主级产品. 但在模拟时代向数字时代转型的时候,一向嗅觉灵敏 的索尼却没有适时改变，终于开始落伍,自2005年开始， 索尼再也没有号令市场的产品问世。

2、 技术自闭 MP3 业务上

索尼一味坚持独有“ATRAC3”标准,于是 walkman 在全球范围内被iPod 横扫,影响全球一代人的 Walkman 就此没落。 电视领域,索尼的特丽珑显像管技术曾是模拟时代电视最佳 品质的代名词,但一味地固守模拟技术,让索尼错过了等离子和液 晶电视的发展大势。 DVD 业务,索尼“蓝光”系列产品得不到配套产品的支持, 销量一落千丈。 在移动视听、移动通讯的红海，索爱产品在苹果等后起之 秀的产品面前无所作为。

3、多元化不能产生协同作用 

索尼各业务部门之间明争暗斗,各自为战。整体协作开发能力的丧失,让索尼成了一个捆绑松散的集团公司. 索尼软硬件很大程度上忽视了消费者的选择权，其软、 硬件常见的排他性让索尼如意的算盘常常落空，不被消费 者接受，协同不成，经常反成桎梏。 

4、“地产地销”的局限

 索尼的地产地销导致它的成本居高不下。做高端产品，卖高端价格，却只能收获非常低的利润率。 目前，索尼逐渐由地产地销策略向全球统一采购、统一产销策略转变。 

三、索尼采取的营销对策

索尼一直以“核心技术、差异化产品与高端定位”的竞争优势，在全球市场上获得了快速的发展，其发展模式一度被奉为全球制造业的典范，但在随后的全球经济一体化的市场竞争中，2011年10月22日，索尼公司宣布将在日本国内停产walkman，无奈的将荣光让位于ipod，又被苹果紧随其后。索尼在此种情况之下，不得不采取相应的营销对策。

1、产品更改策略。

这是基于改变整体产品要素的思想之上而产生的产品策略。国际市场的需求与国内市场的需求是有很大不同的，很多产品在某些方面必须作出相应的改变，才能适应国际市场的需要。索尼的产品已经不能满足于现在消费者的消费心理。在产品上要做一些改变。

“个性化”方面，该策略显示了很高的灵活性。一般产品的更改着眼于下述五个方面

（1）功能的更改。这是一项能给消费者提供更多利益的产品更改内容。

（2）外观的更改。

（3）包装的更改。包装的更改与销售地的自然状况和产销两地的运输距离有直接关系，但国际市场营销特别强调包装，是因为消费国的风俗习惯和消费水平更为重要

2、聚力开发策略。

新产品在按着严格的管理程序生产并打入市场以后，企业不再对这一产品项目小的改动，索尼公司将walkman停产，应该把改进的思想法积累起来，运用到下一代新产品的设计中去。

3、集中化的差异化战略

对于SONY这样的企业来说，并不适、单一的营销策略模式，而是不同的产品线、不同的地区采用不同的营销手段或综合营销模式。索尼的地产地销导致它的成本居高不下。做高端产品，卖高端价格，却只能收获非常低的利润率。所以在产品上应该考虑大众的心理，推出不同的产品，

4、绿色战略的实施 

（1）在公司内部宣传环保，注入环保的企业文化。 

（2）制定生产对环境零负荷的生产目标。

（3）通过对新产品新材料的研发， 给消费者提高更多节能、环保的产品，塑造一个绿色化的公司形象。

5、尾随跟进策略。

这是一种企业着眼于发展刚刚被某家企业开发出来的新产品策略。在现代社会，由于市场信息系统和各类情报网的建立，先进厂家花大力气首创的新产品，不难被很快学到手。所以，先进者不一定很成功，而紧跟者却受益不少，紧跟者可以节省大量研究费用，缩短发展时间，及时跟上先进水平，甚至会超过首创者。