苏宁电器案例

外界总是把苏宁电器与国美电器绑定在一起比来比去，然而真正熟悉和了解这两家企业的业内人士则认为表象之下的两家企业并不神似，内涵和价值观完全不同，抱负和愿景也有差异。在苏宁内部，超越沃尔玛是他们最大的梦想。

与其他企业不同，苏宁电器从发展的初期就清醒地认识到信息化的重要性，1994年苏宁实施了第一个企业信息化工程，自主开发实施了售后服务信息化系统，1996年苏宁率先启动了电脑开系统，实现了销售系统的信息化。在以后的发展过程中，苏宁一直将企业的信息化作为核心竞争力，投资数亿元，不断提高企业信息化水平，与国际接轨，甚至领先国际，建立了先进完善的信息系统。在苏宁，信息技术就是企业发展的第一生产力，也是第一竞争力。其实，资金链问题仅是表象，管理短板才是症结所在或内因；那些现金充足、管理优秀的企业将最终奠定零售江湖地位。在竞争对手通过并购开疆拓土之时，苏宁电器却在开店同时从事后台的物流和信息建设，努力将此打造为保证行业领跑者的核心竞争力。

记得几年前，苏宁电器总裁孙为民去日本考察家电连锁的时候，日本人对他参观后台物流的要求，表示了委婉的拒绝。没有现代的物流配送，就谈不上真正的家电连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着家电连锁经营的成功与否。

物流同步：打造直联的B2B供应链

　　在过去，当你为商品付账后，物流是怎样运转的呢？在POS机收银后，门店以手工录入的方式将定单传递给仓储部门，需要一定的时间，然后仓储部门汇总，到中午12点或者下午4点截止的时候，才能统一派工，装车送货。这样货车开出至少要在两个小时之后。因为这套流程的核心就是以业务为中心，所以营销业务、采购业务和物流业务等每个业务各有一套系统。

　　但这种安排明显缺乏效率。为了让物流顺畅，苏宁电器仓库一直得保持高峰期的人手，浪费大量人力。另外，采购与物流也存在着同样的脱节现象，采购员采购了货物往往不会通知仓库，导致仓库很可能突然收到大队汽车的货物，这不但会打乱人工安排，更会使仓库无多余容量吸纳新货。为了防止这种突发情况，平时仓库1/5是闲置的，从而导致物流成本长期居高不下。

　　关键的问题还有，苏宁电器各分公司的平台不统一，各自为政，相互流通困难，从镇江调一车货去南京，要计算成两个公司的买卖，在手续上的麻烦就一堆。苏宁电器在每个地级市都有一个分公司，就不得不建一个物流基地，在全国就有80多个仓库。卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。无论商品好卖与否，仓库都得存上一部分，使得苏宁电器大量的资金堆在了仓库，甚至直接导致了苏宁电器在一些二三级城市亏损，以及在全国地级市扩张的步伐减缓。

　　为了彻底改变这种现状，2005年苏宁提出要在3年内建成包括15个物流基地在内的“5315”计划，正式开始兴建大型物流基地。

现在的南京雨花物流中心，整个物流中心占地4万平方米，全部都是高度机械化的立体库，所有商品的大型纸箱都依靠叉车，整齐的堆码在仓库总高五层或六层的码箱中，没有丝毫凌乱与错位。所有商品进门都会设定唯一的条码，输入ERP系统，并存放于专属位置。一旦门店POS机下单，配送中心会同步产生出货指令发给现场的拣配工，每个拣配工都有一把类似于手机的电子接收终端——“RF”，他们会根据货物型号、存放区域和装卸区域信息，将货物从立体库中搬运到指定的装卸区域等候装车。这样拣配工不用等货车来了，订单汇总后再装车，可以全天候工作，而货车也无需等候，12点和下午4点的时候准时出发，比以前提前了两个小时。

　　通过现代化的物流改进，现在苏宁电器每亿元销售额只需500~600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40%。在进销存统一了平台后，仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50%~60%。在南京物流基地，员工甚至由原来高峰期400人降到目前100来人，这还包括管理人员。仅此两项给苏宁电器节省的成本就十分惊人。与2008年同期相比，2009年已经节省了3000多万元。更重要的是库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。根据统计，苏宁电器库存周转率提高了60%，资金占用率至少降了40%。

　　物流系统联系着两端，一端是销售，一端就是采购。如果销售理顺了，物流同步了，而与供应商的采购不能适时跟进，就可能出现要么断货、要么积压的问题，所以强化与供应商的合作也是提高效率的另一个关键。

　　如何提升效率呢？答案就是B2B！从2005年开始，苏宁电器就与三星通过B2B系统建立直联。通过B2B，将实现包括订单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传递、交流时，无论是苏宁电器的采购人员还是三星的销售人员，双方将基于一个共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销，在技术上实现供应商管理库存的功能。

目前，苏宁电器已经与三星、海尔、摩托罗拉等多家大型企业建立了这种直联的B2B供应链合作关系，供应商可以进入苏宁电器的系统里，随时查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。这种B2B供应链管理不仅可以拉近上下游关系，甚至每年还可以为苏宁电器产生1亿元的收益。

　　破除信息鸿沟：实现专业信息化管理

　　业界人士普遍认为，家电连锁零售的发展要依靠规模优势，可是伴随着规模优势而来的往往是管理难题。100亿级别的企业和1000亿级别的企业，在规模和管理难度上并不是简单累加。苏宁电器在保持原有的开店速度、规模扩张的基础上，拿出很大一部分精力打造自己的信息化系统，实际上是在夯实自己成就百年企业的基础。为此，苏宁电器决策层大手笔推进SAP/ERP系统以破除信息鸿沟，希望能够在高速扩张同时，稳健与灵活并举，实践“高效的集权”，这便是苏宁电器核心竞争力的另外一层。

　　在企业管理中，始终有一个矛盾，就是管理幅度与管理层级的平衡。管理幅度太宽，管理失控；管理层级太多，管理失效。要想做到不失控、不失效，企业规模就会受限，也就意味着企业做不大。在传统管理技术平台上，这一问题是很难得到根本性解决的。

　　针对这样的问题，苏宁电器有计划、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。

　　2007年6月17日，苏宁电器投入3亿元，宣布与IBM建立战略合作伙伴关系，在未来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作。而且双方签署的是排他性协议，即与苏宁电器合作开发的应用系统是保密的，不能推广。在上一代信息化中，苏宁是聘请的一个本土软件厂商，因为没有签订保密协议，结果率先开发的系统被推广到同行中，成为行业标准了，自身的领先优势没有有效发挥出来。

　　苏宁希望通过信息系统的建设，按专业化的方式重组公司，把层级化管理变成专业化服务，就能做到既高度集中，又高度扁平的管理，如集中采购、统一分货、集中客服共享后台等。将原来的“物理集中、逻辑分散”改造为“物理集中、逻辑也集中”，实现真正意义上的集权，总部对门店实现了直接掌控。2006年新年伊始，苏宁电器宣布对原有组织架构进行大刀阔斧的调整。这个总体层面的变革，从表面上看好像是比过去更复杂了。过去是总部、大区、再到子公司这三层结构，调整过后，变成了四层，其实，它的实质是压缩的。苏宁电器的新组织架构依托于大区平台，直接掌控到连锁店，大区即是今后的物流基地。有了物流基地所在，就可以对连锁店进行支撑。苏宁电器跟IBM联合设计出来的新组织架构，就是利用大区把过去的子公司的管理功能屏蔽，子公司往连锁店转移，取消其作为公司的管理职能，完全依附于大区的物流平台进行运作。

　　在苏宁电器内部，这场从信息系统平台到内部组织构架的变革被戏称为“高效的集权”。事实上，二者共同完成了“集中”和“高效”的合一，企业的管理整合能力有了大幅提高，风险问题便可控了。

　　在这种信息化系统的支撑下，加上SAP／ERP管理，连锁店的一举一动都在总部的适时监控范围内，真正实现了全国一盘棋，于是也就实现了物流同步化，B2B供应链与厂商直联的效果。

通过苏宁电器这个案例，试分析苏宁电器在快速发展以及与其同行竞争中，管理信息系统在其打造核心竞争力中发挥了怎样的作用？

答：结合苏宁电器这个案例，苏宁电器在快速发展以及与其同行竞争中，管理信息系统在其打造核心竞争力中发挥的作用如下：

参考内容：

竞争激烈的商业环境

1. 全球化经济的出现：企业将其产品设计、生产制造、财务与客户支持等核心企业功能分散到不同国家和区域，让工作的执行更具成本效益。

2. 工业经济的转变：工业大国正由工业经济转变成以知识与信息为主的服务型经济体系，并将原有的制造产业移往工资成本较低廉的国家。

3. 企业组织的转变：新型企业组织分权化、扁平化、弹性化地安排一般人员的工作，他们依赖实时信息为客户量身打造大量定制化的产品与服务，并为特定的市场与客户提供个性化的服务。

4.数字化企业的出现：对于信息技术在组织与管理上近乎完全的依赖。

信息系统：是一个人机系统，它由人、硬件、软件和数据资源组成，目的是及时、正确地收集、加工、存储、传递和提供信息、实现组织中各项活动的管理、调节和控制。

信息系统不仅是技术系统，而且更是管理系统、社会系统。信息系统作为一种管理思想、方法和技术，体现了信息技术在管理领域的实践，把企业的管理思想和理论提升了一个新的高度。

管理：就是管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。

管理的过程就是基于信息的决策过程。

管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制

管理的层次：

1.高层管理，属战略级管理，是指一个组织的最高领导层。

2.中层管理，也称控制管理，属战术级管理。

3.基层管理，也称职能层或作业层管理。

战略级信息：需要少、内容抽象、要求精度不高，大部分来自外部，使用频率低，但使用寿命长。

战术级信息：介于两者之间。

作业级信息：具有经常性和重复性，大部分来自内部，信息精度高，使用频率高，使用寿命短。

信息系统的益处                     负面影响

比人效率更高                       造成失业

更好的信息收集，个性化服务         可能侵犯隐私权

为社会提供全方位便捷服务           若系统失效，会造成社会瘫痪

促进了各行业的技术进步             对信息系统的依赖

可快速传播信息                     非法复制，知识产权

管理信息系统：通过对整个供应链上组织内和多个组织间的信息流管理，实现业务的整体优化，提高企业运行控制和外部交易过程的效率。

管理信息系统的功能

1.计划功能。根据现存条件和约束条件，提供各种职能部门的计划，如生产计划、财务计划、采购计划等。然后按照不同的管理层次提供相应的计划报告。

2.控制功能。根据各职能部门提供的数据，对计划执行情况进行监督、检查，比较执行与计划的差异，分析差异及产生差异的原因，辅助管理人员及时加以控制。

3.预测功能。运用现代数学方法、统计方法或模拟方法，根据现有数据预测企业未来的发展前景，从而规划企业的发展目标和方向。

4.辅助决策功能。采用相应的数学模型，从大量数据中推导出有关问题的最优化和满意解，辅助管理人员进行决策。以期合理利用资源，获取较大的经济效益。

组织扁平化

主要是指通过组织结构的调整，削减中间管理层数量，创建精炼的管理结构，赋予一线管理人员更多参与决策的权利，提高管理效率。

企业管理信息化的本质就是提高效率，降低成本，增加销售，建立高效的管理系统，提升企业的市场竞争能力。

企业管理信息化的目的就是通过信息化使内部资源得到优化,全面控制企业的生产、交易成本.深入挖掘企业内部、外部的价值. 从而打造自身的核心竞争力。IT技术只是实现企业战略目标的先进工具和有效手段.

企业管理信息化建设的利处

1、切实提高企业经营管理效率

2、有效降低企业经营管理费用

3、提高人力资源的工作效率、提高员工

的总体素质

4、有效提高企业的销售收入、同时降低

销售支出

企业是否进行信息化建设应综合考虑企业的以下情况：

1、企业管理的复杂程度

2、能否提高企业的管理效率

3、能否降低企业经营的成本费用

4、增加企业管理的费用时能否带来更多的企业收益

5、能否增加企业的无形资产

沃尔玛连锁销售公司

全球连锁销售，国家区域的采购陪送

戴尔计算机公司

精益生产，全球采购、无存货生产

企业管理信息化的三个层面是：

第一个层面是：生产经营环节的数字信息化

第二个层面是：经营管理流程的信息化

第三个层面是：管理决策的信息化

企业对企业（B2B）电子商务是指企业间货物和服务的销售。

电子商务对企业的影响

•改变企业的营销方式：企业对目标市场的确定将更加注重对网上信息的分析和利用；可以依靠网络发布商品信息，树立企业形象，开展网络营销；可以运用网络和传统相结合的方法开展市场调研，为正确决策创造有利条件；可以打破时空界限搜索货源，利用网络公开招标等采贩方法创造更多的贸易机会。

•促迚企业供应链的有效建立：电子商务密切了上、下游企业之间、企业和客户之间的关系，为企业不企业、企业不消费者之间提供了更广泛的商业交流机会。促使企业管理由面向内部资源的管理转变为面向整个供应链的管理。供应链管理包括对外贩、制造、分销、库存、运输、仓储、客户服务等所有环节迚行管理。

•为组建虚拟企业创造条件：电子商务大大增加了企业不企业之间信息资源共享的可能性。为了快速响应客户个性化需求的发展，企业可以通过互联网，借劣分布在世界各地的其他企业的资源来实现一体化的管理。

•促迚企业改革和业务流程再造：信息化、网络化、服务化的管理必然导致企业和机构的重大改革。

顾客为中心的零售

•通过互联网直接销售

•交互式营销不个性服务

•移劢商务（可能是未来最快见到经济效益的领域）

•顾客自劣服务

电子商务对人类社会的影响

整个社会商业体系结构发生变化：电子商务打破了对市场的时空。消费者的消费观念和行为发生变化。极大地降低了交易费用和物流成本，市场准入条件发生变化，企业觃模的大小对竞争能力的影响可能变得丌像传统那样突出。

企业对企业的电子商务：新的效率和关系

•私有交易所：连接企业与供应商、经销商及其他主要的企业伙伴，来达到有效率的供应链管理或其他协同商业活动。

•网络集市：

•交易场所：

信息系统的最大成就乊一就是使数字化信息可以快速分析和传递，实现信息共享。

信息技术可以促使社会的进步。

信息系统发展的阶段模型，诺兰阶段模型（到1980年）

1.初装：指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。AIS

2.蔓延：随着计算机应用初见成效，信息系统从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高。（问题：数据冗余性、不一致性、难以共享等）

3.控制：随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累，客观上要求加强组织协调，于是出现了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个企业的系统建设进行统筹规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。（发展较慢）

4.集成：在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。（费用增长）数据管理：80后代后，以互联网为代表的新技术的发展，为数据管理提供了更加便捷有效的工具和手段。

5.成熟：可以满足单位中各管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真正实现信息资源的管理。

一般认为模型中的各阶段都是不能跳跃的。企业在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划时，都应首先明确本单位当前处于哪一生长阶段，进而根据该阶段特征来指导MIS建设。

☉开发管理信息系统的两种策略：

“自下而上”的开发策略（实施由低级到高级建立MIS）

优点：投资少，建设周期短，可避免大规模系统可能出现运行不协调的危险

缺点：不能完全实现管理思想，缺乏从整个系统出发考虑问题，随着系统的进展，往往要作许多重大修改，甚至重新规划、设计。

“自上而下”的开发策略（全面分析设计，整体协调和规划）

信息技术如何改变组织

1.全球网络：公司不再受地理位置的影响，全球协调成本降低。

2．企业网络：协同合作和团队工作，跨部门协调，管理成本降低。

3.分布式计算机系统：授权，流程顺畅，层级数目和集权程度降低

4.便携式计算机、手机：虚拟组织，知识及信息可以在任何时间被传递到任何需要的地方。

5.多媒体与图形界面：提高系统的可用性，纸上作业变为依靠数字化影像、文字及语音。