人力资源管理师三级,第四章-绩效管理

（2）绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

国内

主要针对具体的工作岗位职责而设计，也要考虑组织发展目标和部门目标。

过程指导充分体现了绩效管理以人为本，关注员工的思想。

在激励阶段-强调非正式激励；反馈阶段-正负反馈；

辅导阶段-基层管理者对员工行为表现进行纠正、示范、培训。

包括①绩效工资的设计方法②分配方式③根据考核结果发现的问题制定培训发展计划。

国外

②从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。

②低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。

●以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评总是定期进行的；

●用于培训的考评，可以在员工提出申请时、企业发现员工绩效降低、有新的技术和管理要求时组织进行；

●用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺、准备提升某类人员的时候进行。它属于不定期的绩效考评。

书上图4-3；4-4

考评的偏差和误差原因：（提高绩效考评的准确性方法）

①考评标准缺乏客观性和准确性；②考评者不能坚持原则；③观察不全面，记忆力不好；④行政程序不合理、不完善；政治性考虑、⑤信息不对称，资料数据不准确；6、其他因素。

为了保证考评的公正性，

企业人力资源部门应当确立两个保障系统： 

②针对绩效考评存在问题提出对策；

③考评结果进行复审复查，确保公平公正性；

④对存在争议考评结果进行调查甄别，防止冲突

功能

②给考评者一定约束和压力，使其更重视信息采集和证据获取；

③减少矛盾和冲突。

1.对企业绩效管理系统的全面诊断。

①企业绩效管理制度的诊断；

②企业绩效管理体系的诊断；

③对绩效考评指标和标准体系的诊断；

④对考评者全面过程的诊断；

⑤对被考评者全面过程的诊断；

⑥对企业组织的诊断

2.各个单位主管应承担的责任。

注重分析成功的经验和总结失败的教训，提出改进绩效的方法，避免谈论人事晋升、薪酬调整和绩效得分等情况。

目的：①把考评结果及结果被使用情况告知员工，进行绩效反馈；让有效率的员工达到预定目标；

②增强考评透明度与公开性；利于激励被考评者。

绩效管理的双重功能：①为人事决策依据；②调动员工生产积极性、主动性和创造性。

一个绩效管理系统需要经过多次实践验证、多次修改和调整，才能成为一个具有可靠性、准确性和实用性的系统。

是绩效管理系统闭合循环中的第一个环节

①使员工明确自身工作目标，更有目的地高效开展工作；

②形成书面文件，作为年终考评的基础依据。

绩效计划的内容包括：个人的绩效目标；为了达到绩效结果，双方需要付出什么。

在绩效计划环节，应当根据计划的内容，明确考评指标和考评周期两个关键决策。

②有助于绩效目标的实现；③强化了目标的可执行性。

①在形成这种态度时参与的程度；②是否为此进行了正式承诺。

交流信息和动员员工。

获得这种“大目标”的信息的渠道主要有：每年的总结大会、事业部以及各部门的传达会，高层领导的走访，各种文件、通告、企业的内部网以及企业的内部刊物等。

必清楚其所在部门的目标与行动计划，这种部门目标是员工制定工作计划的最直接来源。

②员工了解与他，个人相关的一些信息（所在职位的工作分析和前一绩效周期的情况反馈）；

③信息要能自上而下，自下而上地传递。

核心。

③最后，沟通气氛要尽可能宽松。

③讨论主管人员提供的帮助；④结束沟通。

（—简—）

2.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；

3.管理人员与员工就员工的工作任务等方面都达成共识；

4.管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员能提供的支持帮助；

5.形成了一个经双方协商讨论的文档，并由双方签字。

保证计划的时效性，当情况变化时，须调整或修改计划。

受约人确认，对上一年度的绩效结果无异议，并确认上一年度公司在工资发放及其他劳动关系方面均不存在未清事项。

受约人同意，如受约人没有达成工作目标，同意按公司《绩效与薪酬考核管理标准》及相关规定接受公司作出的考核处理（包括降薪、降职、掉岗处理等。

主导型

重点考量员工具有的潜质

主导型

重点考量员工的工作方式和工作行为

主导型

注重团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程（目标管理法）

具有滞后性、短期性、表现性特点

排列法通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。

为提高精度，将工作内容作出适当的分解，分项按优良顺序排列，再求总平均的次序数，作为最后结果。

②减少考评结果过宽和趋中的误差；

③可以作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。

②不能比较不同部门的员工；

③个人取得的业绩相近时难以进行排列；

④不能使员工得到关于优点或缺点的反馈。

利用人们容易发现极端，不容易发现中间的心理。

是在所有员工中，先挑出最好及最差的员工，作为第一和最后一名，接着在剩下的员工挑最好及最差的，分别排列第二名和倒数第二名，依此类推，直到排列完毕。

②上级可以直接完成排序工作；③可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等方式中。

基本程序：①首先根据某种考评要素如工作质量，将参加所有考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者排序，②然后根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素中被考评者的排列次序，依次类推，③经过汇总整理，最后求出所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。

适于在涉及人员范围不大、数目不多的情况。

费时费力，

考评质量也会受到制约和影响。

假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，按照状态分布规律，员工工作行为绩效好、中、差的分布存在一定比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的少数。按一定百分比，将被考评员工强制分配到各个类别中。

②只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，

③不能在诊断工作问题时提供准确可靠消息。

结构式叙述法是采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按各个项目要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。

P247结构式叙述法示例

②简单易行；

③有被考评者的参与，使正确性提高。

将有效或无效的工作行为称之“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为他们通常描述员工的行为及工作行为发生的具体背景条件。

特点：①对事不对人，以事实为依据，

②注重对行为本身的评价，还考虑行为的情境，

③用来向员工提供明确的信息。

考评的内容是员工特定的行为，不是他的品质和个性特征。

③以事实为依据，保存动态的关键事件记录；

④可全面了解下属消除不良绩效、改进和提高绩效。

③不能具体区分工作行为的重要性程度；

④难以在员工之间进行比较。

是关键事件法的进一步拓展和应用。

将关键事件法和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表，将绩效按等级量化，使考评结果有效、公平。

其具体工作步骤：（—简—）

①进行岗位分析，获取本岗位关键事件；

②建立绩效评价等级，一般5-9级，并确切定义；

③由另一组管理人员重新分配，确定关键事件的最终位置，确定绩效考评指标体系；

④审核绩效指标等级划分的正确性，由第二组人员对将绩效指标中包括的重要事件从优到差、高到低排列；

⑤建立行为锚定法的考评体系。

①对员工绩效考量更精确。

②绩效考评标准更明确。

③具有良好的反馈功能。

④具有良好的连贯性和较高的信度。

⑤考评维度清晰，各绩效要素相对性强，有利于综合评价判断。

在关键事件法的基础上发展起来，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。

不是首先确定工作行为处于何水平，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。

如从不（1分）、偶尔、有时、经常、总是（5分）

（—案例—）

②可对比；

③可以区分工作行为重要性。

（克服关键事件法的缺点）

有利于指导和监控员工行为

②完全从行为发生频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略

行为过程的结果。

具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。

根据被考评者的表现标记“√”或“×”

具体设计方法：

1.通过工作岗位调查和分析，采集有效或无效行为表现的资料，用简洁语言描述；

2.对每个行为项目进行多等级（一般5~9个等级）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项；

3.求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。

②核算简单；

③便于反馈。

需根据具体岗位工作内容，设计不同内容的

加权选择考评量表。

是考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时2项）内容作为单项考评结果。

与一般评级量表的方式不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎使用中性描述语句，使考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。

是一种定量化考评方法。

②不但可用来考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。

②本法难以在人力资源开发发挥作用；

③最终的考评结果不会反馈给员工个人。

是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。

目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标相一致，减少管理者将精力放在与组织目标无关工作的可能性。

②结果易于观测，很少出现评价失误；

③也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导；

④是员工共同参与的过程，提高员工工作积极性，增强责任心和事业心。                 

②不能为以后的晋升决策提供依据。

采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用非管理岗位的员工，采用的指标更具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。

按照各标准的重要性确定权数。

②标准更详细具体；能对员工全面评估；

③可以克服被考评正某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性，能对员工进行全面的评估；

④为下属提供清晰准确的努力方向；

⑤对员工有更明确的导向和激励作用；

工作数量的衡量指标有工时利用率、月度营业额、销售量等。

工作质量的衡量指标有顾客不满意度、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。

对管理人员的考评，可通过对其所管理的下属员工缺勤率、流动率的统计得以实现。

适用从事教学、科研工作的教师、专家们。

（适用于：无法用完全固化的衡量指标进行考量。）

步骤：1.被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，2.由上级主管验证成绩的真实准确，3.外部的一些专家就这些材料分析，评价绩效。

特别是与行为量表等考评方法结合在一起适用，效果会更好

一种：是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出的业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。

另一种：是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别举其突出的长处和短处的事实。

②减少考评的趋中和过宽的评价误差；

③适用于激发员工表现，开发其技能；

④节约了上级主管的时间。

②不能用于员工之间的比较，及重要的人事决策，因此适用范围很小；③受限于写作水平，较大的局限性。

1.进行工作研究，从宏观到微观，对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式达到精简、高效、健康、舒适、安全等要求，最终实现劳动组织最大化、工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配置合理化、生产产出效率化的目标；

2.在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估计、统计分析、类比比较或技术测定的技术，对劳动消耗量作出限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据；

3.通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业采取不同形式的劳动定额，对员工绩效进行考评。

劳动定额法在贯彻实施过程中，包括5个基本环节：定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订。

1.首先将岗位工作性质特点，选择与绩效有关的若干评价要素；（如个体、工作程度、行为因素）

2.其次，以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5~9个等级，用数字或文字表示，并对各个等级尺度的含义作出具体说明；

3最后制成专用的考评量表。

（只需做记号，分数相加，即可得到总结果）

②简单易行，使用方便，设计简单，汇总便捷。          

①考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确度和正确性。

②在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本法极易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。

②描述性表格与绩效改进计划合成在一起，不能进行横向比较

③具有更强的针对性和适用性，有助于提高管理绩效的水平。

委员会

日常管理小组

必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准；

对达到和实现目标所给予的正向激励：

可以是物质性、精神性、荣誉性的，采用货币、非货币形式

（1）健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。

（2）为了保障激励策略的有效性，应当体现的原则要求：

①及时性原则（尽快尽早）

②同一性原则（同一尺度）

③预告性原则（预先告知）

④开发性原则（不断总结）

（反向

激励策略）

3个作用：①对工作表现差的员工是一种“激励”；

②警示和告诫组织其他的员工；

③健全和完善企业竞争、激励与约束机制。

惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

①劳动组织的调整；（由于1.分工与协作方式、2.工作地的布置、3.劳动条件和环境等因素，

造成员工心理和生理上的压力，使绩效下降）；

②岗位人员的调整；（个别员工的问题，如与工作不适应，与同事不适应；人挪活，树挪死）

③其他非常措施，（如解雇、除名、开除等，对个人的特殊，害群之马。）