平安银行北京分行零售转型

网点零售转型工作小组

领导小组

零售网点转型小组 零售业务转型小组

组长：李岩

副组长：卢振宇

成员：孙安琴、贺燕雄、王捷军、黄华新、章潮海、黄婧

组长：卢振宇 副组长：杨树珍 成员：王雪梅、沈凌云、韩笑

组长：卢振宇

副组长：杨静、昂朝文、张雷、张涛

成员：姚国春、王越国、高珊、张昱、李菲

组长：黄婧 副组长：王亦文

成员：王雪梅、沈凌云、王越国、张昱、连晓红

对公业务转型小组

1 网点现状盘点

2 新五类网点规划

3 网点零售转型节奏

及重点工作4 三年规划目标

5 重点业务推动规划

零售网点转型零售业务转型

网点现状盘点

现有团队情况

旗舰店分行营业部综合支行零售支行社区支行1家

1家

45家

5家

15家

•对公团队:

•对公共有43支团队,合计300人，为网

点直属管理

•小微团队:

•小微共有12支团队,合计105人，为分

行集中管理

•个贷团队:

•个贷共有16支团队，合计68人；其中

3支为分行集中管理，13支为网点直属

管理

8月1日北京分行行长到任后，对分支行经营情况

进行摸底，并分批对所有支行行长进行意愿摸底

零售主管行长

牵头网点零售化转型

对公主管行长

牵头对公转型提升现有网点功能区

旗舰店分行营业部综合支行零售支行社区支行1家

1家

45家

5家

15家

财富中心洽谈室面签中心柜台合计高柜低柜

1 6 16 10 6

11 6 5

31 67 3 341 268 73

3 5 38 26 12

8

新五类网点规划

新五类网点形态

综合支行 零售支行 社区支行

私行分中心 财富网点（旗舰型） 财富网点（标准型）

常规网点

社区支行15家 1 1 0 51

15

转型前

转型后

私行分中心：承接总行私人银行北京分中心

财富网点（旗舰型）：现有旗舰店转型为财富网点（旗舰型） 财富网点（标准型）：暂无达标网点

常规网点：除私行分中心和财富网点外，其他现有网点 社区网点：原社区支行

网点类型变更基本原则

45 5 15

分行营业部 1 旗舰店 1

网点零售转型节奏

及重点工作

零售网点转型节奏

北京分行分三批完成转型 截至2017年6月完成所有网点

的转型

第一批27家

2016年12月

40%

第二批10家

2017年3月

15%

第三批30家

2017年6月

45%

分行零售架构落地•按照总行要求落地执行分行零售架构

•建立新架构下职责分工、业务流程、考核督导等体系

零售支行行长选定

•有能力有意愿综合支行行长

•现有支行零售负责人及潜才

•外部招聘

个贷集中管理

•团队整合方案

•渠道统一管理方案

•存量业绩分配及考核方案

重点转型工作之对公团队转型

产品/平台专营团队

地域性/特色专营团队

行业专营团队

战略客户统筹营

销团队

8月9月10月11月12月里

程

碑

事

件1月2月3月4月5月6月

2016年2017年1、网点类型及定位规划

1.1网点分类及功能现状盘点

1.2网点规划及新五类网点确定

1.3新五类网点架构及标准

2、配套及考核制定

2.1零售支行行长薪酬方案

2.2新五类网点零售支行行长考核方案

2.3网点成本分摊规则

3、分行零售架构转型

4、分行零售转型启动会

8月 9月

10月

11月

12月

1月 2月

3月

4月

5月

6月

5、零售支行行长选定（第一批） 5.1现有支行行长意愿摸底 5.2零售潜才人员名单梳理

5.3外部招聘 5.4零售支行行长选定 5.5干部任命及系统调整

6、零售支行行长选定（第二批） 6.1现有支行行长意愿摸底 6.2零售潜才人员名单梳理 6.3外部招聘 6.4零售支行行长选定 6.5干部任命及系统调整

7、零售支行行长选定（第三批） 7.1现有支行行长意愿摸底 7.2零售潜才人员名单梳理 7.3外部招聘 7.4零售支行行长选定 7.5干部任命及系统调整

2016年 2017年 里程碑事件

8月

9月

10月

11月

12月

1月

2月

3月

4月

5月

6月

2016年 2017年 8、2017年开门红 8.1开门红规划 8.2开门红执行

9、团队人员调整及补充

9.1现有人员盘点

9.2根据网点类型进行团队人员调整 9.3人员内外部招聘补充 9.4各类团队考核方案 10、人员培训 10.1零售转型培训工作 10.2零售支行行长专项培训工作 10.3新上岗人员培训 11、网点改造

11.1存量物理网点信息及全成本收集表

11.2完成网点改造方案及工作计划 11.3启动网点改造

里程碑事件

三年规划目标三年目标规划获客及经营

来源渠道产品支撑

集团客户迁徙/外部合作获客/公私联动

100万移动网点/直接获客或转化

信用卡消费信贷理财产品银保房贷

物理网点

互联网

远程渠道

15.7

22.6

32.8

3.7 5.2

7.5

5

10

15

20

25

30

2016年2017年2018年

零售营收财富客户

零售营收增幅

43.9%

财富客户增幅

40.6%

零售营收增幅

45.4%

财富客户增幅

42.5%

网点及财富团队

截至2018年 维持现有数量

私行分中心 截至2018年 维持现有数量

财富网点（旗舰型）

2017年完善建制，2018年实现北京核心区域均匀覆盖，预计8家

财富网点（标准型）

截至2018年基本保持目前的网点规模，小幅微增

常规网点

就北京地区现状根据经营情况，合并缩减

社区支行15家 根据北京地区及获客目标，增加并调整网点类型，保持理财经理队伍稳定增长

常规网点保持每年3家增长，并逐步提升为财富网点（标准型），2018年达到8家 社区支行根据经营情况适当调整或归并 理财经理根据维护财富客户数量逐步增加

重点推动规划

客户迁徙承接 解决方案

3年实现206万客户迁徙

平安橙子获客 解决方案

利用平安橙子，实现场景化互联网获客

个贷业务快速发展

解决方案

✓新一贷发放2年翻一番 ✓房贷发放2年翻两番

客户经营策略

收入提升策略

两个核心策略，三大解决方案---实现三年规划目标

三大解决方案

两个核心策略

客户经营核策略

核心策略

KEY WORD 通过获客、黏客、提客完成用户到客户最终形成价值客户

提高客户价值

提升客户活跃度

增加客户数量

设计纬度 •渠道特征 •客户特点 •推广触点

产品特点 •免费 •简单 •特惠

粘客：杀手产品

提客：主打产品

客户经营核心策略

我们的核心策略——围绕获客、黏客和提客的三个阶段，打造差异化的产品体系

产品特点

•便捷 •智能

•安全 设计纬度 •生命周期 •关键事件 产品特点 •便捷 •高频持续 •实惠 设计纬度 •客户特征 •生命周期 •场景 获客：钩子产品

核心策略

主打产品

杀手

产品

原子弹：提供高价值礼品/现金卷等，帮助大范围、大

威力获客，例如开户享200元神州专车打车卷

：增加外部触点或开发银行特色产品，在指定范

围、快速获客，例如章鱼计划、零活宝

常规钩子：产品类、增值类、红包类

1项功能：支付结算

3个起步产品：按揭、健康专享理财、短期高收益产品

N个辅助产品或服务：产品类、支持类、代发类、增值类

信用卡：实时审批、活动多

消费信贷：线上极速放款

理财产品：智能投顾、高收益

收入提升策略

钩子

产品

银保：最全的保障产品

房贷：线上申请、快速放款

抓

黏

提各渠道3年迁徙客户目标客户迁徙承接解决方案

集团资源

总迁徙量

年度拆分

2016

移动化率

（APP）2017 2018

北京年度拆分

2016 2017 2018

占比

寿险3000 万100% 500 1250 1250 14.55 2.90% 36.38 36.38 一账通1000 万100% 150 425 425

陆金所1000 万100% 150 425 425

产险900 万100% 150 375 375 5.43 3.60% 13.58 13.58 养老险500 万100% 80 210 210 7.38 9.20% 19.37 19.37 好医生500 万100% 80 210 210

证券300 万100% 50 125 125

壹钱包300 万100% 50 125 125

公私联动800 万100% 100 250 250 6.77 6.77% 16.93 16.93 合计7500 万100% 1,210 3,145 3,145 34.13 86.26 86.26

根据已确定渠道目标，预估2016年北京需迁徙客户34.13万，截至2018年累计迁徙206.6万。注：其中不含总对总网络迁徙部分分渠道成立获客承接功能组客户迁徙承接解决方案

寿险公私

联动

财产险养老险•负责分行公私联动业务的整体规划和统筹。

•负责落实公私联动获客任务指标的下达、授信企业代发渗透率的推动、定期追踪、通报、检视各经营单位公私联动获客业务开展情况

•负责各条线临时性需解决问题的沟通协调等事宜

•负责协调推动零售条线对对公企业客户的服务和拓展。公私联动工作组

•负责财产险客户迁徙的整体规划和统筹。

•负责落实集团下达的客户迁徙任务目标，督导及具体

推动举措

•负责协调财产险北京分公司与北京分行沟通事宜

财产险项目推动组

•负责寿险客户迁徙的整体规划和统筹。

•负责落实集团下达的客户迁徙任务目标，督导及具体推动举措

•负责协调寿险北京分公司与北京分行沟通各项事宜

寿险客户迁徙推动小组

•通过各部门通力合作，建立养银协调机制，支持和服务养老险渠道客户迁徙，达成集团客户迁徙目标；

•分行与养老险共同制定落地方案，挖掘潜力项目；

•建立分对分的培训及支持流程，安排渠道经理对接养老险销售团队，做好业务推动工作；

•定期检视目标达成情况，积极妥善解决合作过程中产生的问题，必要时及时向总行（总部）反馈汇报相关情况。

养老险项目推动组

规划安排及推动思路

客户迁徙承接解决方案

规划研讨：结合各渠道（子公司）启动会，马上研讨规划与部署

渠道沟通：卢行带队分行零售各个部门总与各个子公司总经理沟通，达成上层思想统一

对接人员：骨干渠道经理结合中后台内勤，形成对接小组，承接不同渠道

流程规则：梳理支行对接流程，制定线上获客归属分配管理规则（互联网账户客户归属）

场景模块：建立场景模块，带入场景发掘痛点，并形成解决方案

推动思路：根据时间进度结合各渠道特点有效推动业务发展

寿险客户迁徙：寿险100%代发推动、以金管家为主、口袋E行销为辅，根据客群进行实体卡与互

联网账户双向推动

养老险：全面宣导银行产品及权益，主抓代发和两通产品，结合不同业务类型，建立对接模型

公私联动：与公司牵头利用橙E网线上批量获客；利用代发工资线下批量获客

产险渠道：以新渠道车险客户为主，理赔及重点企业代发客户为辅批量获客重点工作安排客户迁徙承接解决方案

启动会：在集团开完启动会后，明确北京各渠道（子公司）目标，逐一开展北分启动会培训：配合各渠道有明确计划、

不同纬度对象的开展培训工作

推动举措：根据时间进度结合

各渠道特点有效推动业务发展

•寿险渠道：全国寿险客户迁徙启动会已完成，已规划与北京寿险进行启动

•养老险：全国启动会及北分启动会均已完成，逐步开展业务

•公私联动：已完成全行启动会，各部门开始推动

•其他渠道（子公司）：根据集团规划逐步启动•明确计划：根据各渠道情况，逐

一沟通并安排系统化培训

•多纬度对象：各渠道人员、支行

人员、综拓对接人员

•目前培训情况：养老险、公私联

动已开展培训，寿险已规划好培训

计划及课程，其他子公司待全国启

动会后逐步开展

•寿险客户迁徙：寿险100%代发推动、

以金管家为主、口袋E行销为辅，根据

客群进行实体卡与互联网账户双向推动

•养老险：全面宣导银行产品及权益，制

定并宣导激励方案

•公司联动：与公司牵头利用橙E网线上

批量获客；利用代发工资线下批量获客

•产险渠道：以新渠道车险客户为主，理

赔及重点企业代发客户为辅批量获客

场景化平台获客

平安橙子获客解决方案

✓平安寿险 ✓平安产险 ✓其他

集团客户迁徙

精选快速发展的朝阳行业： ✓旅业

✓人力资源外包行业 ✓其他

各集团子公司客户迁徙：

外部 合作

平台获客思路

平安橙子获客解决方案

依托于橙子银行线上电子账户体系，整合集团内部资源，通过公私联动的方式实现外部渠道的批量获客及资产引入。

核心业务

存款、贷款、理财、基金、资管计划等金融产品

互联网产品

万里通、平安好房、平安好医生、彩票、平安好车

保险产品

养老险、产险、寿险等

整合集团内部资源

平安银行橙子银行

互联网平台

金融同业

互联网平台 其他机构

系统输出

功能整合

公私联动寻找外部合作渠道

平安集团综合金融产品

✓万里通积分体系

✓员工及客户福利：平安好医生、平安好房、平安好车

互联网金融产品-橙子银行

✓橙子账户——保证金

✓橙子账户——三管

✓橙子贷款——消费金融、

✓橙子钱包——底层账户嵌入

✓橙子发薪——代发工资

✓橙子贷款——橙易贷（待上

线）

✓橙子账户——结售汇（待上

线）

传统零售产品

✓信用卡消费

✓贷款

✓理财产品

✓银保

✓房贷项目实施计划平安橙子获客解决方案

第一阶段

聚焦两大行业

第二阶段

扩展至四大行业

第三阶段

深耕四大行业，扩张至行业聚焦两大重点行业平台

人力资源行业

旅业

2016年2017年2018年

逐步扩展至四大高流量行业平台

人力资源行业

旅业

教育行业

支付行业

深耕四大行业，全面扩张至行业

电子商务、交易所、教育、旅游、美

容、母婴、人力外包、支付公司

2016年重点行业解决方案

平安橙子获客解决方案

人力资源行业解决方案旅业解决方案

橙子发薪、理财输出信用卡、员工贷款免费体检等增值服务根据客户出行前、出行中、出行后的资金、签证、汇兑、保障、退税、还款需求

提供每日赢、订单分期、保证金存贷款、线上换汇、意外险、信用卡还款、橙子还款个贷业务目标

个贷业务快速发展解决方案

房贷及新一贷业务均衡发展

✓新一贷发放2年翻一番

✓房贷发放2年翻两番

2016年新一贷发放75亿按揭发放40亿

2017年新一贷发放100亿按揭发放120亿

2018年新一贷发放135亿按揭发放180亿新一贷经营策略个贷业务快速发展解决方案

01

02

03 巩固传统中介渠道•交广易贷

•顶呱呱

•融成

•涛瑞弘

尝试网络平台获客•融360

•拉卡拉

•银联

做强集团渠道获客•寿险

•养老险

•证券

•金服

•极光

•携程

拓宽获客渠道

利用集团资源统一渠道管理

集中团队管理

按揭业务经营策略

个贷业务快速发展解决方案

集中管理 渠道直管 搭建框架

全流程管控式 统一标准 市场拓展

建立流程 共享后台 规范签约

链家 我爱我家

麦田 中原地产 二十一世纪

●二手房渠道

支行传统合作伙伴

地产事业部 平安好房 投行业务 平安信托 销售代理公司

●一手房渠道

客户经理散户

●不指定楼盘

个贷团队及组织架构

个贷业务快速发展解决方案

2016

2017

2018

一手房按揭团队

团队数

1

1

1

人数 2 4 6 二手房按揭团队 团队数 1 2 3 人数 16 24 36 新一贷团队 团队数 14 18 22 人数

48

120

160

两通团队

团队数 1 2 2 人数 2 6 8 小计

团队数 17 23 28 人数 68 154 210 零售信贷管理部 审批

人数 7 10 16 出账 人数 3 5 8 抵押

人数 4 6 9 零售贷款部 人数 6 7 8 面签中心

人数

23 28 35 小计

人数

43

56

76

一线 团队

中后台 支持

配合个贷业务快速发展，在逐步提升人均产能的前提下，扩充一线团队、人力，同时匹配中后台支持团队人力

充满信心| 坚决执行| 拥抱零售大未来