战略管理相关问题

一、如何分析产业环境

产业性质分析：

1.考察产业所用的生产要素比例。

2.考察产业内企业的数量。

3.考察产业在国民经济中的地位和作用。

产业发展阶段分析：

导入阶段：研发和生产技术、产业刚出现。

成长阶段：争取市场份额。

成熟阶段：寻求降低成本。

衰退阶段：逐步收缩拖出。

产品市场需求分析：

1.考察顾客市场需求的性质。

2.考察市场容量及其发展趋势。

3.考察产业所用的营销手段。

产业生产要素供应情况分析：

1.能源和生产资料市场

2.劳动力市场

3.资金市场

生产的六种竞争力量分析：

潜在进入的威胁、替代品、卖房议价实力、买房议价实力、现有企业的竞争。

二、SWOT分析

优势（Strength）： 

劣势（Weakness）：

机会（Opportunity）： 

威胁（Threat）：

三、谈谈对战略管理的认识

当前的金融危机是所谓多变环境的主要内容，这的确是令大多数企业开始反思战略管理的一次契机。在之前蒸蒸日上的经济环境下，很多企业没有意识到战略管理的地位。并非是此次金融危机才导致中国企业所面临的挑战，而是金融危机让这种挑战提前并鲜明的浮出水面。金融危机爆发前，中国大多数企业在顺境中忽略了管理的核心——战略管理。

对于战略和执行的关系，我认为：停留在方案中的战略只是战略管理的第一步，能够通过运营有效执行的战略才能称之为战略，战略管理的本质就是“战略规划和执行的统一管理”，所以，目前普遍存在的把战略和执行分开看待的观点是对战略管理的最大误解。

为了保障战略规划的有效执行，战略管理者对具体业务的执行管理者具有指导、监管和考核的职能，这一点也是很多企业没有实现的“以战略为核心”的一种组织结构形式，而更多的却是“以执行为核心”的组织结构形式，即“执行管理者”因为肩负“业绩”的重任而成为核心管理者；听起来有点匪夷所思，而的确是很多企业的管理现实；当我举了一些我身边的案例之后、与会者发出会心的笑声，因为，这就是我们身边的案例。在战略管理名存实亡的现状下，太多的企业主期望执行管理者为他们创造销售佳绩，而执行管理者为了实现按年度核算的销售业绩而不惜采取杀鸡取卵的方式也无可厚非，因为，这就是典型的管理核心错位的结果。

搞清楚战略管理和执行管理的关系后，我们就会知道不存在战略和执行孰轻孰重的问题，而“细节决定成败”和“战略决定成败”的争论也就毫无意义的，因为，细节管理就是战略管理之下的执行管理。“细节决定成败”作为一种管理观念是成立的，因为在战略规划成立后没有优秀的执行一样会事半功倍，但是，请不要试图把“细节决定成败”上升到理论的高度，其虽然是一种很好的管理观念、但是无法成为一种方。

我最后谈的观点是：“战略和执行的统一是令企业获得竞争优势的有效途径，是企业管理的重中之重。战略管理是一种宏观和趋势管理，也是贯穿始终的执行管理，更是对市场环境作出快速反应的创新管理”。在全球化的市场环境下，价值链的竞争是残酷的，没有核心竞争力的企业就必将沦为强势品牌的打工仔，一个国家的经济没有核心竞争力就将沦为价值链的最低端，成为排放污染的“世界工厂”。

你的企业是否具备核心竞争力？具有品牌的溢价能力是最有效的评判标准。品牌战略在战略管理中的核心位置也值得我们中国企业思考与实践。为了实现持续性的核心竞争力，不管采用何种商业模式，不管选择何种行业，不管你如何评价金融危机中西方知名企业的成败，实现真正的战略管理都是中国企业必须最先理解和实现的管理佳境。

观念依然是制约中国企业认识战略管理的屏障，要实现真正的战略管理对于我们中国企业来说任重而道远。

四、战略实施的主要内容有哪些

企业战略实施包含四个相互联系的阶段。 

1.战略发动阶段。微调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，要对企业管理人员和员工进行培训，灌输新的思想、新的观念，使大多数人逐步接受一种新的战略。 

2.战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的措施、部门策略以及相应的方针等。要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排。 

3.战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度六个因素有关。 

4.战略的控制与评估阶段。战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。