2利益相关者对企业战略的影响

李向前

(安徽工业大学管理学院,安徽马鞍山243002)

摘 要:根据利益相关群体与企业战略的关系可以将利益相关者分为内部利益相关者和外部利益相关者。各类利益相关者、不同利益相关者关系模式对企业战略产生的影响不同。因此,在企业的战略管理中,应当考察所有利益相关群体,以及他们对企业战略影响的差异性。 关键词:企业战略;利益相关者;公司治理

中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1671-9247(2009)01-0056-03

T he Influence of Profit Relevan ce on Enterprise Strategy

LI X iang -qian

(School of Management,AHU T ,M a .anshan 243002,Anhui,China)

A bstract:According to the relationship between the group of profit relevance and co rporate strategy,pr ofit relevance can be divided into internal profit relevance and ex ter nal profit relevance.All kinds of pr ofit relevance and different relation -ship modes of pro fit relevance ex er t different influences on co rporate strategy.Therefore,in corporate strateg y management,we should take into consideration all profit relevance group and the di fferences of the influences on corporate strategy. Key w ords:corporate strategy ;profit relevance;corporate m an agem ent

战略理论发展至今已形成一个完整而又细致的体系。但这一体系是建立在/股东至上0理念上的,其战略对象是股东的企业,长期以来的主导思想是追求股东利益最大化。利益相关者理论作为对传统/股东至上0主义理念的挑战,从提出之日起,一直受到管理学、法学、社会学以及企业理论学等学者的普遍关注。利益相关者理论认为企业的本质是利益相关者的契约集合体,利益相关者至少包括所有那些在企业真正有某种形式的投资并且处于风险之中的人,如股东、经营者、员工、债权人、顾客、供应商、竞争者、国家等,这些利益相关者在实际上对企业处于一种共同治理状态。本文主要从利益相关者理论出发,分析各类利益相关者、不同利益相关者关系模式对企业战略的影响,进而得出相应的启示。 一、

利益相关者及其分类 (一)利益相关者的界定

企业利益相关者的界定,就是要回答到底谁是企业的利益相关者,这是利益相关者理论首先要解决的问题,但至今仍无定论。从斯坦福研究所提出利益相关者概念算起,迄今经济学家已提了近30种定义。这些不同的定义大致可归纳为以下3类:第一类是最宽泛的定义,即凡是能影响企业活动或被企业活动所影

响的人或团体都是利益相关者。股东、债权人、雇员、供应商、消费者、部门、相关的社会组织和社会团体、周边的社会成员等等,全都纳入此范畴。第二类定义稍窄些,即凡是与企业有直接关系的人或团体才是利益相关者。该定义排除了部门、社会组织及社会团体、社会成员等。第三类定义最窄,认为只有在企业中下了/赌注0的人或团体才是利益相关者。[1]

(二)利益相关者的分类 理论界在利益相关者的细分上也存在较大分歧。/细分法0按照相关者群体与企业合同关系的性质,将利益相关者分为契约型利益相关者和公众型利益相关者。前者包括股东、雇员、顾客、分销商、供应商、贷款人等;后者包括全体消费者、监管者、部门、压力集团、媒体、当地社区等。Clarkson 根据相关者群体在企业经营活动中承担风险的方式,将利益相关者分为主动的利益相关者和被动的利益相关者;又根据利益相关者与企业利害关系的紧密程度,将利益相关者分为首要的利益相关者和次要的利益相关者。前者是指企业的运行不能离开这些群体的参与,否则企业不可能持续生存,包括股东、投资者、雇员、顾客、供应商等;后者指企业的运行或者受到企业运作间接影响的

群体,比如社区、、媒体等。Wheeler 将社会性维度引入,并结合利益相关者与企业紧密性程度差异,将利益相关者分为4类。美国学者Mitchell 认为,利益相关

者必须具有3个属性之一:合法性、

影响力、紧迫性。根据利益相关者对3个属性的拥有情况进行评分,把利

益相关者细分为3类:确定型利益相关者、

预期型利益相关者、

潜在的利益相关者。[2]

笔者根据Clarkson 的分类思想,即根据利益相关群体与企业战略的关系将利益相关者分为内部利益相关者和外部利益相关者。内部利益相关者包括:董事

会、

经营管理层和员工;外部利益相关者包括:客户、竞争对手、

供应商、采购商、大众媒体、等。 二、

各类利益相关者对企业战略的影响 (一)内部利益相关者对企业战略的影响

从理性人的角度来说,作为企业的各个利益相关

收稿日期:2008-04-08

基金项目:安徽省教育厅人文社科研究项目(2007SK167)

作者简介:李向前(1975-),男,湖北仙桃人,安徽工业大学管理学院讲师,南京航空航天大学经济与管理学院博士研究生。

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第26卷第1期

2009年1月

安徽工业大学学报(社会科学版)

Jo urnal o f A nhui U niversity of Technology (So cial Sciences)

V ol.26,No.1January,2009

董事会在企业战略管理中有着重要的地位和作用。董事会被视为代表股东和其他利益相关者利益监督经理人员的有效机制,是企业决策控制系统的最高点。董事会在战略管理过程中的作用主要体现在两个方面:控制与服务。所谓控制,就是董事会负责批准和审查由企业管理层提出的战略,并对企业管理层执行企业战略进行评价,决定经理人员的替换和奖励等。所谓服务,就是指董事会为经理们提供建议和积极参与战略制定过程。因此通过董事会对企业战略管理的参与,确保企业的战略朝向董事会设定的最终目标。

企业的管理决策层实际控制着企业战略的制定和实施。制定战略目标一般是战略管理的起点,而企业的管理决策层对企业制定战略目标有着决定性的作用。他们将根据不同的治理结构选择适合自己的战略方式。比如在股权非常分散的美国,由于单个投资者没有动力去直接监督经理层,只是通过/用脚投票0作为控制经理人员的主要手段。[3]而发达的控制权市场也成为了约束经理层最重要的力量,一旦企业股价下跌,马上就会面临敌意接管,这样包括企业董事和经理层在内的人员就要被替换,所以美国的企业一般非常重视企业股票的价格。而一般来讲投资者在股市中关注的主要是企业的财务业绩,因此管理层在制定企业战略时更追求短期利益,不注重对于研究开发和长期项目的投资。相对来讲,在所有权非常集中的日本与德国,银行一般都持有企业大部分的股权,成为治理的主体。股东与上市企业形成了非常密切的合作关系,其持股的目的不是为了获取股息或红利,而是为了维持一种有利于企业经营的互利互惠、互相支持和配合的关系。因此,这种关系可以使企业的决策层更专心于企业的长期发展战略。

企业内部的员工,更多的是作为战略执行者对战略进行相应的影响。企业的激励机制(利益激励与目标约束),其核心是战略决策者提供给战略执行者的激励。从战略制定者的角度,其目的非常明确,就是实现企业价值的最大化、实现资本增值的最大化,因此他愿意提供足够的激励来使战略执行者实现个人价值最大化,同时确保战略正确地实施,进而实现企业既定的战略目标。相应地,从员工角度,从自身利益最大化角度出发,如果战略激励机制设计与安排合适,员工的努力方向将和企业战略方向相同;如果战略激励机制设计与安排不符合员工的需求,那么员工将对企业战略的执行产生不良的影响。

(二)外部利益相关者对企业战略的影响

外部利益相关者可以通过是否与企业合作、是否为其提供社会支持或支持从而改变企业的竞争环境、竞争优势和竞争标的,影响企业的战略。有利的竞争环境对企业战略的成功起辅助作用;拥有竞争优势使企业战略具有成功的基础;竞争标的的范围大使企业战略成功的可能性大。

外部利益相关者对竞争环境的影响。外部利益相关者通过影响企业的现有竞争状况、替代品的竞争状况和潜在竞争状况来影响其竞争环境。价格是体现现有竞争状况的主要指标之一。外部利益相关者通过制定不同的定价策略,降低行业内的价格竞争状况。当企业所在行业竞争厂商很多时,价格必然接近于完全竞争价格。但是在允许的情况下,企业可以采取卡特尔、平行定价等定价策略,使行业价格维持在一定水平以上,降低行业内的竞争状况。当企业面对潜在进入者的威胁时,外部利益相关者可以帮助它建立多种进入壁垒,比如技术壁垒、营销渠道壁垒等,从而改善企业的竞争环境。企业还可采取性定价策略,使产品价格低于平均成本,使欲进入企业预期进入这个行业后没有利润空间,从而放弃进入。

外部利益相关者对竞争优势的影响。外部利益相关者通过影响企业的资金、原材料、知名度和人才等资源持有状况来影响企业的竞争优势。投资机构通过评价企业的战略活动来决定是否和企业合作,银行通过评价企业的战略活动而决定是否对其提供贷款,它们的决策影响企业的资金状况。对企业提供的,间接地增加或减少企业的资金资源,同时影响了投资机构对企业的投资兴趣。供应商通过提供价格优惠、性能优良的设备使企业能够生产出更好的产品。媒体如电视台、权威机构和网站通过对企业提供正面评价帮助企业提高知名度,从而使企业能够吸引更多优秀人才加盟。此外,外部利益相关者还可通过提供社会支持增加企业无形资源,提高企业形象。

外部利益相关者对竞争标的的影响。外部利益相关者通过影响市场规模和获取资源的渠道来影响竞争标的。市场规模一般取决于消费者对产品的认知和购买能力。其中对产品的认知是扩大市场的最基本要素,没有对产品的认知,就不可能产生对产品的购买。而外部利益相关者如媒体,通过各种广告或者评论,使用户对生产企业逐渐知晓、认识、喜爱、偏爱、确信,从而解决了用户对企业认知的瓶颈。竞争标的除市场外,还包括企业想获取的多种资源包括形象资源、原材料和人才。外部利益相关者也可以通过各种支持行为对企业这些资源的来源渠道产生影响。媒体或权威机构新设评比项目,可以增加企业获取知名度的空间;的可以扩大企业的竞争标的资源来源渠道。例如,取消某些原材料的反倾销法,使国外廉价原材料可以进入国内市场,扩大原材料来源渠道;取消户口,方便人才流动,企业可以有更广的人才渠道。

三、不同的利益相关者关系模式对企业战略的影响

企业的本质是利益相关者的契约集合体,这些利益相关者实际上对企业处于一种共同治理状态。不同国家由于经济水平、社会文化传统和政治法律制度不同,经过长期的企业发展历程和企业制度的演变,形成了不同的治理模式。从股权结构和监控机制的角度来看,可分为英美模式和德日模式,前者以股东主权和竞

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李向前:利益相关者对企业战略的影响争性资本市场为主要特征,后者则以主银行制和法人相互持股为主要特征。[4]这两种类型模式,由于各类利益相关者的权限关系不同,同时又各自根据自身的利益对战略管理进行影响,从而导致了不同的影响结果。

(一)对战略管理主体权力分配的影响

战略管理的主体主要是内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和战略执行结果的评价者。具体来说包括董事会、高层管理者、事业部经理、职能部门管理者及专职计划人员。其中,董事会和高层管理者在战略的选择、实施和控制上的目标及作用会由于治理结构的不同而具有较大的差异。首先,权能的不同会影响到董事会参与战略管理的程度,积极的董事会在建立、修改企业战略中起领导作用,低度参与的董事会只是行使形式上的监控和审查权能。英美模式由于股权松散,董事会的权能小于日德模式下的董事会权能,企业董事会对战略参与的权能较弱,高层管理人员更多地出于对企业在资本市场的表现和自身利益的考虑而进行战略选择。德日型董事会由于持有企业较大的股份,对企业战略决策的参与意愿和能力都比较强,在企业战略制定和实施过程中表现出积极的态度,对整个过程的控制力也相对较强。其次,董事会的权能也影响到董事会对高层管理者的约束和监督,英美模式将监督权交给了市场,而在德日模式下,董事会更容易对高层管理人员施加影响,在战略上体现自己的意愿。

(二)对战略目标选择的影响

董事会和高层管理者对战略目标的选择受到自身利益关系的制约,而这种制约正是企业治理结构制衡的对象。在战略目标的选择上,日本企业更注重长远利益,具有更清晰的全球营销思想和明确的战略目标,而英国企业比较注重短期利益,以维持短期利润和现有的市场地位为战略目标,甚至不顾市场地位下降而竭力维持短期财务目标和生产目标。两种不同的营销战略恰好反映了两种不同的企业治理模式的作用结果。在银行、企业等大股东的持股控制下,日本企业的高层管理人员进行战略决策时,需将大股东利益要求放在首位,大股东由于持有企业较多的股权,更看重企业的长远发展,以保证自己的投资安全和增值,其战略选择也必然体现这一趋势。而英国企业股权分散,股东更多依据企业在资本市场上的表现来衡量经理人员的能力,并决定是否/用脚投票0,因此高层管理者更注重企业的短期财务指标和股价,以使自己在任职期间不受市场/0。对于一些将带来高风险、投资期长、收益高的战略,日德型的企业模式相对更容易采纳;而英美型的企业模式则倾向于选择风险相对较小、投资见效快的战略。

(三)对监督战略选择过程的影响

企业治理结构的另一个核心问题是关于组织监督和制衡机制的安排,战略选择过程中同样受到这种安排的影响。德日型企业模式下,董事会(大股东)对经理人员的监督和约束是比较有效的,但对董事会本身来说,则缺少外部制衡。日德企业董事会的决策是依靠集体讨论来决定的,这种方式的有效性和经济性还有待于实证研究。在缺少对董事会外部制衡的情况下,董事会又对高层管理人员有较大控制力,依照董事意愿而制定的战略难以避免主观性和独断性,尤其表现在出现集体/失聪0的时候。外部制衡机制的缺乏,使战略选择失误的可能性大大增加,同时对董事会较弱的约束力难免造成董事会的利己行为。而英美型模式则由于具有较为完善的市场机制和法律环境,经理人市场发育也相对比较充分,虽然董事会的监督和约束能力较弱,但成熟的市场可以弥补这一不足,使/内部人控制0机率达到最小。在战略制定过程中,高层管理者对战略制定的失误负有完全责任,股东只在利润指标和企业价值上对管理者的经营讲行评判,经营不善的管理者将在经理人市场中被淘汰。因而,企业外部监督与约束较德日模式相对要强一些。

四、启示

利益相关者理论对企业理论的一个主要贡献是扩大了企业存在的理由,它使企业从只关注达到狭隘的、传统的经济和财务标准,转化为关注更广泛地满足多方面利益相关者利益的标准。这一理论对战略管理带来了一系列挑战,这种挑战结合了生态关注、全球观点,企业社会责任和市场参与各方之间的长期承诺和合作。[5]因此,在企业的战略管理中,应当适当地考察所有利益相关群体,以及他们对企业战略影响的差异性。

传统企业中的战略管理者关注的焦点是:目标市场中的对手、顾客、供应商、分销商等所熟悉的环境,而对其视野之外的其他环境可能视而不见或漠不关心。这种战略行为的一个致命弱点是:它缩小了战略管理者观测和选择的范围。当环境日益复杂和不确定时,在利益相关者中间便产生了互相依赖的网络,这样就有必要将企业的战略关系考察进行扩充,直至整个利益相关者群中。将所有利益相关者纳入战略管理视野,意味着在战略中要设计出与不同利益相关者相应的安排。管理者要将利益相关者的利益与战略制定联系起来,要开发战略管理的利益相关者分析方法,要根据相关者的重要程度及影响对相关者进行排序和分类,明确他们各自有何能力及能力的大小,从而显示每个相关者对战略行动的影响程度,并根据影响程度的不同制定不同的反应策略。

参考文献:

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Cade[J].Long Range Planning,1998,31(2):201-210.

[2]江若尘.企业利益相关者问题的实证研究[J].中国工业经

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[3]李海舰,聂辉华.企业的竞争优势来源及其战略选择[J].中

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[4]朱廷柏.公司治理与战略管理互动关系研究[J].管理科学.

2004(3):30-34.

[5]贾生华.陈宏辉.基于利益相关者共同参与的战略性环境管

理[J].科学学研究.2002(02):209-213.

(责任编辑汪继友)

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安徽工业大学学报(社会科学版)2009年第1期