管理时间的艺术

时间就是金钱

1“一分钟经理”

在日常工作中经常涉及到繁琐冗长，空洞无物的讨论，管理人员不能或不愿面对面处理员工的失误，问题出现之后不能及时解决问

题。“一分钟经理”法对此提出了很好的解决思路。

“一分钟经理”思想是美国企业界最具创意和性的管理思潮，在欧美国家不少企业极为流行。这种管理思想要求管理人员在制定计划和管理下属时务必简明扼要、奖惩分明，立竿见影；另一方面“一分钟经理”要求对下属实行面对面处理，而不是事后“揪辫子”，因此出了问题可以及时解决。它又鼓励员工同心协力，尽量发挥和保护员工的积极性和责任心，使他们心情愉快地去创造卓越的业绩。

“一分钟经理”活动可以归纳为：一分钟目标、一分钟称赞、一分钟叱责。

“一分钟经理”的创造者把这三个方面称为三大妙招，并对每一方面工作的具体步骤作了详细的规定。

1.1 认识“一分钟经理”

1.1.1 一分钟目标

每次花1~2min熟读目标

每次花1min自省行动情形

检讨行动与目标的配合情况

拟定目标

审定何为良好行为

拟定书面目标（＜250个字）

一分钟目标工作流程图

1.1.2 一分钟称赞法

帮助员工发挥他们最大潜力，当面称赞他们的工作做的好，具体做法如下：

a) 当你面对员工时，你要让他们知道自己的工作情况；

b) 随时称赞他们；

c) 具体地告诉他们表现优异；

d) 告诉他们，由于工作表现很优异，你感到十分安慰，并且告诉他们这些表现对整个机构和其他同事帮助很大；

e) 你的这种称赞要让员工体会到你很高兴；不是皮笑肉不笑！f) 要求他们再接再厉；

g) 跟他们握手，明确让他们知道你的支持和肯定。

1.1.3 一分钟叱责法

a) 事先直截了当地告诉员工，你要让他们知道自己的工作情况；

b) 即时批评叱责员工；

c) 简单明了地告诉他们，他们做错了事后你的感觉，然后（这是

沉默而

不愉快的时刻）让他们感到你的感受如何；

d) 最后和他们握手，让他们知道你是真正与他们站在一起；

e) 提醒他们，你是多么地重视他们；

f) 再一次向他们证实你肯定他们，但不是为了这一次的表现；

g) 记住骂完了之后就没有事了。

1.1.4 “一分钟经理”的原则

1.1.4.1 共性原则

a) 多奖少罚

b) 奖罚分明

c) 奖罚明确。

1.1.4.2 称赞法的“个性原则”

a) 该做的不奖或少奖；

b) 奖要大张旗鼓的奖（适度夸张）。

1.1.4.3 叱责法的“个性原则”

a) 对犯错员工的叱责尽量要私下进行；

b) 重复犯错要加重处罚；

c) 及时降低员工对“罚”的抵触情绪；

在运行一分钟管理时，要及时给员工和管理人员分别提出指导和希望，要求他们把“指导”和“希望”当作行动的座右铭。

如：员工的座右铭——花一分钟时间，看看你的目标，再看看你的行动是否配得上你的目标。

经理的座右铭——人人都可能是胜利者，但有人“伪装”是失败者，千万不可以貌取人。

一分钟叱责之所以有效，关键在于反馈及时，发现错误行为或情况就立即指出，便于立即纠正；

叱责时不攻击、损伤一个人的尊严和价值，只是针对某种特殊行为，而不是针对员工个人。

管理人员应深知：人不是只有行为而已，还是管理自己行为的人。

日本企业的“及时系统”，如看板管理、U型生产线等便于及时发现问题，杜绝浪费，降低成本，提高产品的质。

“及时系统”与“一分钟经理”有异曲同工之妙，都是以反馈速度为基础。

“一分钟经理”方法是领导运用他调整下属行为，使之与领导意图相吻合，是一种重要的且行之有效的手段。

实施关键：

a) 反馈及时

b) 关注奖惩功效：奖优惩劣，树立行为准则，让员工“趋利避害”从而实现“调动下属行为，使之与领导的意图相吻合”之目的。在实施时要把握“度”，通过奖惩程度让员工明白：什么是可以做的；什么是不可以做的；什么是拼命要做的；什么是千万不能做的。

2 艾维•李法

△在现代管理中，管理者经常被时间困扰，如何在尽可能短的时间内完成既定的目标，是诸多管理者不得不面对的现实问题，艾维．李方法就是告诉你如何处理时间问题；

△艾维．李方法十分简单，方法越简单，使用的几率越大；

△许多人都可能让自己的时间浪费掉，最能干的管理者也不例外；

△管理人员有无数的事情要做，其实没有必要在同一时间处理那么多事情，因为有些事情根本不需要做，而有些事情可以交给别人去做。

2.1 艾维•李方法的涵义

每天下午（晚上）下班前问一问自己“明天要做的第一件事情是什么？”如果答案是“召开部门主管会议，讨论如何打击黑导购的问题”，那么“部门主管会议”应该被纪律下来作为明天的第一事情。然后继续自问：“下一件事情是什么？”可能是与某某研究售前、售后服务问题，这第二件事情也应被记录下来，以此类推，直至记下6~7个行动计划为止。这时就可以起身回家了，再别想他了，把这事情抛在脑外，如果特殊情况需要更多思考的话，最好在无意识状态下进行，不要有意去想。

第二天，艾维•李方法使用最关键阶段。

目标清楚：头天记录下来的计划

具体时间安排：第一件事情是会议，但不一定安排在第一时间，也许是下午某个时间。

人们对会议的开始时间很在意，但会议的结束时间却显得漠不关心，会议主持人应严格遵守会议开始与结束时间，不然节约与浪费的时间相抵消。

如果会议引发了很多新问题，不能按时结束，补充一些时间对新问题进行探讨也是可以的。切记：短而精的会议往往胜过那些枯燥而冗长的会议。

偶然因发生的障碍，使你的目标无法按计划完成，一方面要克服障碍，尽快把工作做完，另一方面一天完了要反思（检讨）：这一天究竟发生了什么事，自己又做了什么——也就是结合实际对这一天的工作进行小结。

已经做完的任务可以划掉，没有完成的就列为第二天的头等任务（如果他是必须完成的话）。

第二天又重新开始，就这样一直坚持下去，直至做好为止。

不要忙乱，什么事情蜻蜓点水，面面具到，结果是什么事情也没有做好，宁可少做一些事情，也不能让所有的事情都半途而废。

“与自己开会”：早晨列出全天的任务及具体的实施时间。这是一种重要的“形式”，真正的专业管理人员与那些“混混”的区别就在以此。

请每个人多自省一下：我是不是混混？！

2.2 对艾维•李法的评价

弱点：无法区别事情的紧迫性和重要性。

重要的事情首先完成

真正使人迷惑的是事情的紧迫性，而不是重要性。

为了节省时间，你必须坚持己见，尤其是在开始的时候，被别人看作固执己见，比看作办事毫无效率的管理者要好得多。

作为管理人员，必须解决问题，要是无法控制自己的时间，那又如何解决问题呢？

应把目标放在第一位。

艾维•李方法原来将中心问题放在“任务”上，我们认为将“目标”代

替“任务”更为恰当。

具体的任务可以自己完成，特别是那些该由自己亲自做的工作，但很多任务可以委派他人去完成。管理人员应该通过思考问题、做出决策、分配任务、履行职责等步骤来完成既定的目标。如果你把时间都花在执行任务上，你就不能突出诸多目标。

3 时间运筹技巧

时间是管理者最宝贵的财富，每一个有成就有作为的管理者都应该有强烈的时间观念和运筹时间的本领。

我们每一个人每一天都有24小时，有人却在有限的时间内比别人多做许多事情，为什么？这就是由于他在时间的使用上十分讲求效益。

3.1 强迫自己每天都有所成就

有一位名人给自己立了这样一条座右铭：“不叫一日空过”。

有了这样一条强制性命令，他就自觉珍惜每一小时，每一分钟，使每一天都在紧张的追求中度过，而第二天又在前一天成功的基础上和新的追求中开始。

齐白石在八十五岁高龄的那年的某日上午，连续画了四幅画，并在上面作了题词：“昨日大风，心情不安，不曾作画，今朝特此补充之”。用第二天的加倍努力弥补前一天的损失。如果我们每个人都有了这种精神，何愁时间不为我所用。

3.2 当日事当日毕

昨天已经过去，明天只是一种可能，只有今天才是我们采取行动的时间。

在时间方面所有的成功者都是从“今天”创造的。

从现在做起，从今天做起，“当日事当日毕”应成为管理者的行为准则。

海尔的“日清控制体系”。

日事日毕，日清日高。当天的事当天完成，当天的效果有所提高。

今天的事不要拖到明天，上午的事不要拖到下午，下午的事不要拖到晚上。

工作一旦开始，就要一鼓作气地完成它，完成一项，接着做下一项，这样会使你加快速度，并不断享受完成任务的成就感。

事实表明，精力可以在成功中更新，而在拖延中却会衰竭。

如果从上班开始就拖拖拉拉，毫无时间概念，那他绝对不会成就一番事业。

3.3 善于处理轻重与缓急的关系

正确处理重要性与紧迫性的关系。

重要的事不一定都紧迫，紧迫的事也不一定都重要。如果习惯于先办紧迫的事，就常常会耽搁重要的事，而且会经常处于紧急应付的状态之中。

一般情况，应先考虑事情的轻重，然后再考虑事情的缓急。

首先办重而紧迫的事；

其次办重要但不紧迫的事；

再其次办紧迫但不重要的事；

最后办既不重要又不紧迫的事。

工作效率的80%，往往集中在20%重要的事情上，所以要学会抓住时间。

3.4 凡事应做好准备

俗话说：“有备无患”，有无准备，做起事来大不一样，有准备，就会使工作直接进入“重负荷运转”，减少空运转时间，所以对每个时期的工作都应该有预见性，走上步，看下步，以免消极被动，贻误时机。

每天做工作按艾维•李法提前做好计划。

每天提早一些时间上班，特别是经理、主管们，这样不仅为下级和群众树立于良好的榜样，还可以对当天的安排进行思考，使一天的工作处于主动状态。

办公室多准备一些必须的手册、资料和工具书，需要时可以随手拣来，这样可以节省大量的时间。

3.5设法保持时间利用的连续性

据心理学家研究表明，人在专心工作或思考时，最好能一气呵成，不要间断，否则注意力需要很长时间才能恢复。

3.6 养成快速准时的习惯

缩小时间的计量单位，实践证明，用“分”计算时间的人，比用“小时”计算时间的人其工作效率要高得多。

做每项工作都要给自己定出一个时间限度，何时起，何时止，能用半小时办完的绝不拖到1小时。

开会和约见时要准时，要养成开短会，说短话、写短文章的习惯。

同一位健谈人谈话时，最好是站着谈，使他长话短说，以免没完没了。

3.7 养成随时记录的习惯

当有好的创建、设想和观点时，应立即记录下来，以便需要时随时利用。

开会、听汇报、谈话、讨论中的要点也要注意记录。

有关事件、人名、数字、以及要求、意见等，最好随时记录在本子上，有个“备忘录”在手，可以提高办事效率。

3.8 学会“短暂休息”

做一件非常复杂的工作时，如果不间断地一直干下去，效率不一定很高。如果能在“百忙”之中暂停一下，拿出一点时间放松一回，然后冷静思索，暂时中断原来的思路，探索一下新的途径，常常会收到意想不到的效果。

从生理角度上讲，用片刻休息，把工作短时间的间隔，会缓解高度紧张的状态，恢复精力。

3.9 搞清一天最佳的工作时期

一个人一天中的精力象大海的潮水一样，有高潮和低潮，只是每个人的高低潮的时间有很大的差异。

有的人早上精力充沛，有的人晚上能动性很高。每个要摸清自己精

力涨落规律，把一天最重要的事情放在最佳的工作时间去办，简单的事情放在其它的时间去处理。

4 克服忙乱技巧

4.1 建立科学的工作秩序，划分职责范围

哪些工作必须自己做，哪些应由别人做；

哪些事情自己作主，哪些事情要集体研究。

领导者：

不该领导管的事，坚决不管；

该管的事，主动去过问；

凡所属单位提上来要领导拍板定案的问题，必须要求把情况和意见一起拿上来。如果应该由下级处理的问题，下级不处理，把矛盾上交，领导者则不应受理。

4.2 工作要有计划性

要有定量控制时间的能力；

对时间要进行计划分配，一个不做计划的人只能消极应付工作，在心理上处于受摆布的地位，而有计划的人则能够居于支配者的地位。

4.2.1 长期计划

三年、五年或十年

自己的工作和事业要达到什么水平，自己领导的企业、部门要取得多大的成就。

分儿步走，每一步的起止时间，有一个大致的安排。

4.2.2 年度计划

年度目标、主要任务、方法措施、不可预测情况的应对等。

4.2.3 月份计划

月份计划是比较具体的实施计划，应根据过程和活动的规律来安排，把难度较大的重要工作和学习安排在高潮期，其它的时间可安排相对容易的内容。

4.2.4 周计划

周计划是月计划的分解，使月计划分步实施。

4.2.5 日计划

故事：美国管理效率专家艾维•李来拜访伯利恒钢铁公司总经理施瓦布，对他说，我同你手下的每个经理交谈15分钟就能使你公司的效率提高，销售额增加。如果奏效，三个月后你给一张支票，如果不奏效，则分文不取。

总经理同意让他实验，于是他分别找下面的经理谈话，教给他们一个提高效率的办法，就是前面讲的艾维•李法。

三个月后，施瓦布给艾维•李开了一张35000美元的支票。其原因就可想而知了。

工作有没有计划性确实大不一样，因此，每个领导者对于每段时间的工作，应尽量做到有条不紊，这样有利于建立正常的工作秩序，不然，心血来潮，一会儿找这个谈工作，一会儿找那个办事，既乱了自己，又乱了别人，弄得大家都手忙脚乱，无所适从。