华为最大的秘密：“铁三角”销售法

作者/范厚华

就像⼤多数成功的公司⼀样，华为从⼩到⼤再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的⼴告，⽽是在全⾯、扎实的推进各项业务，⼀步步的稳扎稳打下历练⽽成。这其中，

，华为独特的“铁三⾓”销售法功不可没。

华为前海外市场副总

市场上很多企业都在学习“铁三⾓”销售体系，但是往往不得其法。华

拥有17年华为⼯作经验的范厚华⽼师在新书《华为铁三⾓⼯作裁、“华为奇迹”参与者，拥

法》中，对华为销售体系进⾏了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。

只有6名员⼯的⼩企业，成长为华为创⽴于1987年。华为从⼀个注册资本2.1万元、最早只

年销售额近9000亿元、拥有19万员⼯、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业，⽤

⽤了30年时间。在⼀个尚⽆成熟经验和管理体系的年代⾥，⾛出⼀家世界级的领先企业，华华为究竟是如何做到的？

企业要增长，⼈才是关键。任正⾮曾说：“⼈才不是华为的核⼼竞争⼒，对⼈才进⾏管理的能⼒才是企业的核⼼竞争⼒。”由此可见，对⼈才进⾏管理，是企业发展中⾄关重要

华为“铁三⾓”销的⼀部分。⽽在华为的⼈才管理体系中，有

有⼀种模式不容忽视，那就是华

售模式。

开始于2007年，距今已有13个年头。2020年，在席卷全球的新冠华为的“铁三⾓”销售法开

疫情和剧烈变化的国际形势⾯前，华为依然逆势取得了14亿元的销售收⼊，同⽐增长11.2%，“铁三⾓”销售法功不可没。

关于“铁三⾓”销售法，任正⾮有⼀个⼗分经典的点评：“三⾓，并不是⼀个三权分⽴的制

⽣死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的⽬的只有⼀约体系，⽽是紧紧抱在⼀起⽣

个：满⾜客户需求，成

成就客户的理想。”

“让听见炮声的⼈来决策，以客户经理、解决⽅案专家、交付专家组成的⼯作⼩组”，“形成⾯向客户的⼩团队作战单元”，“要从客户经理的单兵作战转变为⼩团队作战”。这是任正⾮对华为铁三⾓的阐述，也是华为铁三⾓的精髓。

1/ 华为“铁三⾓”的缘起

“铁三⾓”销售法是华为从从⼀线的失败教训中痛定思痛总结出来的销售管理智慧。

风起于青萍之末，每⼀座⼿可摘云的⾼楼⼤厦，都是从挖下地基的第⼀铲⼟开始的。华

为“铁三⾓”销售体系的第⼀铲⼟，还要追溯⾄⼀次失败的项⽬投标。

2006年，华为苏丹代表处⼀⼀次重要投标的失败，暴暴露出了销售团队运作的问题：组织

不懂产品，产架构与客户端的需求不匹配，绝⼤多数⼈还在按照传统模式运作，客户经理不

只是简单地沿⽤在国内的报价

不涉及客户界⾯，每个产品部只

品经理不

不懂交付，交付经理不

模式，只关注⾃⼰的⼀亩三分地，缺乏统⼀协调的整⽹解决⽅案。

幸运的是，华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训，他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号，就必须及时对

对⾃⼰的销售组织和模式加以调关键便在于做实客户界⾯。

整，个中关

为解决组

三⼈组成客组织结构的问题，2006年底，苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清三

⾸次把销售

户系统部的核⼼管理团队，分别负责客户关系、交付、产品与解决⽅案，⾸

⼒、交付⼒、产品⼒拧成⼀股绳，⾯对客户实现接⼝归⼀化，做到⽆论是产品介绍、销售，还是交付，都能实现统⼀标准，通过协⼒真正满⾜客户需求。

三⼈便⼀同见客户，⼀同交付，⼀同办公，甚⾄⼀起⽣活，曾经存在的隔从那时开始，三

阂与“部门墙”被彻底打破，彼此间的了解⽇益加深，终于做到“⼒出⼀孔”，在

在⾯对客户时，基本可以实现“接⼝归⼀化”。

这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G⽹最⼤的项⽬。在客户的掌声中，这

这个团队哭了，他们给华为⾼层领导汇报的时候写下了这样⼀段话：“三⼈同⼼，其⼒断⾦，就叫'铁三⾓’吧”！⼴泛应⽤在公司业务开成功的铁三⾓模式迅速在华为内部推⼴，形成星⽕燎原之势，⼴

展的各领域、各环节。铁三⾓成员在⾯对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决⽅案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。

2/ 什么是华为“铁三⾓”销售体系

最具最稳固、最基础的结构就是三⾓形。在古代兵法中，⼀定绕不过⼀个最

在⾃然界中，最

最精有攻击性的基本阵法——锋⽮阵。顾名思义，锋⽮阵的形状类似⼀枚锋锐的箭⽮，最

锐的呈三⾓形，被放置于队伍前⽅，攻破敌⽅阵地缺⼝，牵动中军及后⽅⼤向前突击，所向披靡。

兼备个体进攻性和团队协同性的⼯作，没有进攻性便拿不下销售同样如此，销售是需要兼

订单；⽽没有团队的协同配合，即便拿下了订单也⽆法长期为客户提供让其满意的产品或服务，客户满意度⾃然⽆法提升，也就失去了复购和转介绍的可能。销

销售是⼀场跨部

绝不是某个关键⾓⾊的独⾓戏。

门、跨领域的协同作战，绝

“铁三⾓”销售法⽰意图由三个⾓⾊组成：

华为“铁三⾓”体系由

第⼀个是客户经理，或者叫作销售经理，简称为AR（account responsible，客户负责⼈），主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。⼀个真正优秀的客户

甚⾄可以直接经理，应该将80%的时间花在客户⾝上，要保持与客户的密切接触和联系，甚

在客户那⾥上班，时刻了解客户的需求，⽽

⽽不是深居总部办公室，给客户打打电话就

每天都在客户⾝边出没，时刻算完成任务在“铁三⾓”销售体系中，对客户经理的要求是每

关注是否有新的机会点产⽣。

在销售⼀个产品前，需要了解客户的现状和⾯临的问题，从中找到机对客户经理⽽⾔，在

这个需求是真实的，坚信能⽤⾃⼰的产品和服务为会点，只要你认定客户有需求，⽽且这

客户创造价值，就应该从客户⾓度出发，充分为客户着想，取得客户的理解和信任。

第⼆个是⽅案经理，简称为SR（solution responsible，产品⽅案负责⼈），主要负责产品需求管理、产品与⽅案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三⾓”销售体系中，

⼀个项⽬的战⽅案经理是⼀个⼗分重要的⾓⾊，他绝不是客户经理的简单辅助，⽽是作为⼀

拉通各⽅⾯的资源，以求最⼤概略分析者和策划者，负责分析市场和客户的⽅⽅⾯⾯，拉

率获得项⽬成功。

最核⼼的⾓⾊定位，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。⽅案经理最

营、赢、盈。

其中，最关键的三个核⼼点是：营

第三个是交付经理，简称为FR（fulfill responsible，交付负责⼈），主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项⽬管理。在“铁三⾓”销售体系中，华为要求交付经理⼀全程参与项⽬从⽴项到合同签订的过程，全⾯了解项⽬的前因后

改以往的弱势形象，全

专业意见。

果，并且发表⾃⼰的专

客户经理、⽅案经理和交付经理，三

三个⾓⾊共同构筑了⼀个三⾓形的攻坚团队，彼此⽀

能够在最短时间内，端到端及时响应客户需持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能

求，为客户提供全⾯的解决⽅案，将销售⼯作最需要的进攻性与协同性融于⼀体。

“铁三⾓”销售体系并不是秘密，市场上很很多企业都在学习“铁三⾓”销售体系，但是往往不得其法，没有实现好的效果。如何在提升销售团队个⼈能⼒的同时，把个⼈能⼒、经验

有⼀转化为组织的能⼒，这是很多公司⾯临的问题。华为在销售能⼒提升⽅⾯实践多年，有

整套独到的实践经验和提升体系。

3/ 仗怎么打，兵就怎么练

对“铁三⾓”⼈员的培养主要是通过具体的销售实践。不要出

出现在战场上需要打步的，⽽培训出来的却是开航母的。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切⼀致。磨⼑不误砍柴⼯，不经过训练就匆匆忙忙上战场的⼠兵，阵亡率是很⾼的。每位“铁三⾓”⼈必须参加相关培训并通过相关岗位考核，才可以上岗。

员必

要求也会有所不同。每个公司因为⾏

⾏业属性和发展阶段不⼀样，对“铁三⾓”⼈员的能⼒要

每个岗位的核⼼能⼒要求，以及⽬前能⼒的主要差距和问题，再有针对性地要梳理清楚每

开展能⼒提升计划。

培训和实战⼀定要结合起来，是⼀个从⾃学到集仅仅有理论知识的培训是远远不够的，培

中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。

1）⾃⾃学考试。针对“铁三⾓”⼈员所需的知识和能⼒，华为开发出⼀系列的学习课程，通过I-Learning学习平台来管理。“铁三⾓”⼈员可以根据⾃⼰的需求，随时随地申请相关课程的权限进⾏学习和考试。业务部门也会根据需要，要求员⼯⾃⼰进⾏学习和通过相关考

先⾃学完成相关试。在参加集中培训前，为了保证集中培训的效果，⼀般会要求参训员⼯先

课程并通过考试，才能进⼊集中培训阶段。I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进⾏调整。在业务发展过程中，如果需要增加某些具体的知识，马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了，那就在学习内容中马上替换掉，及时刷新，不会出现滞后。

2）集集中培训。集中培训的内容⼀⼀般分为三类。

具有丰富实战经验的管⼀、讲师引导。这部分内容⼀般只占

占20%左右的时间，都是由具

理者或者业务专家来进⾏引导，带着⾃⼰的实践经验为学员授课和分享知识。

⼆、案例研讨。这部分内容⼀般会占

占30%左右的时间。在华为的集中培训期间，晚上时

案例主要来源间⼀般都会被利⽤起来做案例研讨，由引导员引导学员集中研讨具体案例。案

于两⽅⾯：⼀⽅⾯是教材中的相对通⽤和典型的案例，有成功案例，也有失败案例；另⼀⽅⾯是学员⾃⾝的案例，也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学⽅法不是⾃⼰发明的，⽽是基

发展出了⾃⼰的案例基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训⽅法，发

教学逻辑，包括案例写作⽅法、案例教学⽅法、案例学习和研讨⽅法等。

三、模拟演练。还有50%的内容是学员在课堂上进⾏研讨以及模拟演练。⽐如销售项⽬运作管理的培训，在课堂中就会搭建相应的沙盘，采

采⽤⾓⾊扮演的形式在课堂中进⾏模

拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进⾏建模和抽象出来的。

3）实实践检验。在集训之后，学员会带着⾃⼰的任务回到岗位，去实践集训时学到的具体知识、技能等，通

通过具体实践固化⾏为，同时会要求结合培训课程进⾏总结和输出。在

指定导师，导师在⾓实践检验中，部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三⾓”中每个成员指

⾊认知、⼯作开展中提供指导和帮助。

4）述述职答辩。经过⼀段时间的实践，每个学员都需要对⾃⼰所学的知识和实践经历进并撰写感想、收获、领悟、建议等，最后是答辩。这些总结⼀⽅⾯要从⾏总

总结回顾，并

业务的⾓度来阐述⾃⼰的实践成果，另⼀⽅⾯是从思想⽂化也就是价值观的⾓度来阐述。

那些在业务和思想上都过硬的员⼯将

将会被打上标签，有机会得到迅速的提拔和晋升。5）持持续学习。答辩完成之后，公司会通过I-Learning平台持续推送更更⾼⼀阶的课程、案例来帮助员⼯持续学习，不断提⾼。

4/ ⽤最优秀的⼈培养更优秀的⼈

1）华为⾛上讲台进⾏培训赋能的⼤多是业业务专家或者由由业务专家⾛上管理岗位的管理者。

要找会开航母的⼈来教开航母，不然就触礁了。华为要求⾛上讲台

任正⾮曾经说过，要

讲师⼀定是具有实战经验的，并且每年都会选拔⼀些有成功项⽬经验的⼈开发课程、的讲

⾛上讲台的⼀定是最优秀的⼈，这些最优秀的⼈要承担责任，要给公司培养⾛上讲台。⾛

兼职讲师库师资⾮常丰富，管理⼲部、业务专家基本上都要⾛上讲更优秀的⼈。华为的兼

台授课，他们⾛上讲台也代表了公司对他们的认可，他们就是最优秀的⼈，同时也希望他

们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的⼈。开发课程和授课也是讲师们在任职专

⽀撑其任职资格考核。⼀个⾻⼲员⼯或者管理者如果没有课程业贡献⽅⾯的重要输⼊，⽀

开发的输出，或者没有培训授课的记录，他的职业发展前途就会受到影响。

另⼀⽅⾯，专职培训⽼师也需要不断加强对业务知识的理解和学习，深⼊业务⼀线进⾏实

践，参与到具体的业务项⽬中。通

通过在项⽬当中的磨炼加深⾃⼰对公司业务的理解，从

⽽在课程项⽬设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。

2）华为认为最最⼤的浪费是知识和经验的浪费，因此在实践中逐步建⽴起⼀个有效的知知识管理平台和案例库。

华为有⼀个⾮常庞⼤的案例库，每个员⼯都可以在上⾯发布和分享案例，然后由专家和

其他员⼯进⾏点评、点赞，讨论互动。优秀的案例经过评审之后，管理⼈员会在内部进⾏

作为教学案例使⽤。对于提供优秀案例有些案例会被选⼊培训教材中，作

推⼴宣传，甚⾄有

的员⼯，华为内部设计了各种物质激励或精神激励，来促进⼤家对案例库的投稿和建设，

强制性要求升职评估时需要对案例库有⼀定的贡献，以甚⾄在⼀些岗位的任职资格⾥也强

保证案例库有充⾜的资源。

3）教教精神、教⽅法重于教知识，“精⽓神”的打造在华为“铁三⾓”的培训中是不可缺少的模块。

不管是新上岗“铁三⾓”员⼯的培训，还是营销管理⼲部的上岗培训，华为都会安排⾄少⼀

培训内容主要有三个⽅⾯：⼀是体能训练和军训，培养员⼯不畏艰苦、周的基础培训。培

勇于挑战、团队协作的精神；⼆是企业⽂化学习和研讨，要让每位员⼯真正理解和领悟公

司“以客户为中⼼，以奋⽃者为本，长期艰苦奋⽃，坚持⾃我批判”的核⼼价值观，并结合

⾃⼰的⼯作开展研讨；三是让每个员⼯理解公司当前的形势和⾃⼰应该承担的使命与责

赢

对胜利充满渴望，敢于追求，永不⾔败！赢任，特别是树⽴“铁三⾓”团队必

必胜的信念，对

得⼀个项⽬有两次，第⼀次是在内⼼中，第⼆次是在现实中。

5/ LTC流程：“铁三⾓”运作的重要保证

但究其本质，是华为在过去⼗多年⾥⼀直

⼀种销售战术，但

从表⾯上看，“铁三⾓”销售法是⼀

流程型组织在客户端的具体实现模式，更是“以客户为中⼼、为客户创造价值”经提倡的流

这种模式适⽤于绝⼤多数现代企业。

营思想的具体体现，⽽且这

说到“铁三⾓”销售法，LTC流程便是⼀个绕不过去的话题。“铁三⾓”是销售⼀线最⼩的

最⼩的经营单元。所有的业务都是有流程⽀撑的，这个流程打作战单元，也可以理解为最

也就是所谓的LTC。通了从

从发现销售线索到机会点，再到完成交付与回款的全过程，也

依托LTC流程，可以⾼效推进销售业务的效率，有效提升项⽬成功率，⽽“铁三⾓”则各⾃带动中台和后台的资源来服务客户，为客户创造最⼤的价值。

LTC流程与“铁三⾓”从图中可以看出，LTC流程就是从

从管理线索到管理机会点，再到管理合同执⾏的主业务

形成

收集和⽣成项⽬线索，然后形

⾸先要重视市场研究和前期拓展，收

流程。也就是说，⾸

机会点，发展成与客户的合同，通过合同执⾏把产品和服务交付给客户，实现客户价值创

企业把款收回来，最后关闭合同。这是⼀个完整的造，客

客户为获取到的价值⽽⽀付，企

运作这套流程的主⾓就是“铁三⾓”销售团队。

价值创造的端到端流程，⽽运

线索、项⽬、合同、订

打个形象的⽐喻，如果把LTC流程⽐作⼀条⾼速公路，那么与线

单、产品和服务相关的信息、数据和规则，就是奔驰在这条⾼速公路上的车辆。既然是⾼

规则以及交通管

管制措施，⽽作为“铁三⾓”销售团队中的每速公路，必然会存在相关的交通规

⼀个⾓⾊，就好⽐不同车辆的司机，⾃然需要遵守这些规则，才能从甲地平安到达⼄地，顺利完成整个运输过程。

LTC流程管理，⽬标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执⾏、

，构建起整套以客户为中⼼的LTC流程架构及体系。

回款到合同关闭的全流程并集成，

LTC变⾰⽬标是实现客户价值创造

华华为经过7年的LTC变⾰⽅案开发和试点，提升了作战能⼒并⽀撑商业获得成功，那么华

业务管理体系的呢？为是如何构建起⼀套简单、有序、有效并

并适应⼤客户服务的LTC 呢

华为的LTC 变⾰设计，聚焦在组组织能⼒的提升和管管理体系的改进，⽬的是实现流程集成、决策⾼效、供给及时、数据准确和能⼒到位，构建起⼀套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使⽤灵活的互联⽹技术、⼤数据技术、云服务和智能化技术，组组成全球运营的IT 数字化系统，从⽽实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更⾼效。

6/ ⼈在⼀起叫“团伙”，⼼在⼀起才叫“团队”

常⾔道：⽕车跑得快，全靠车头带。⽽要想让车头马⼒⼗⾜，更多地去负重，就必必须给它⾜够的动⼒。企业的激激励管理，本⾝就隐含着对优秀⼈才⼯作表现的期许。华为的激励管理，不是普惠众⼈的福利，⽽是对那些敢于奋⽃、善于奋⽃、能真正贡献成果的⼈才给予重点激励。

有很多业内的HR 感叹：“华为要挖我们的⼈很容易，我们要挖华为的⼈就困难多了。”这背后，就是华为的激激励管理体系在发挥作⽤。华为⼀直倡导“长期艰苦奋⽃”，指的主要是精神上的艰苦奋⽃，这与物质上的激励并不⽭盾。华为对对员⼯物质上的激励，从来都是⾮常⼤⽅的。

对“铁三⾓”销售团队的考考核，主要包括合合同财务、卓越运营和客客户满意度三⼤指标。合同财务指标包含收⼊、利润、现⾦流和成本达成情况；卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履⾏情况；客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

华为在⼀线“铁三⾓”销售团队的奖⾦分配上，坚坚持不搞“销售提成制”，⽽⽽是基于⽬标达成率的“奖⾦包分配模式”，即按照“贡献和利润分享制”，再辅以项⽬奖励，实实现集体与个⼈的利益平衡。通过这种⽅法，企业可以不断强强化“铁三⾓”团队协作机制，摆摆脱个⼈英雄主义，⾛向团队共赢，实现共同⽬标。

华为还⼀直坚持短短期激励和长期激励相结合的原则。短期激励⼀般是指即时激励和项⽬奖⾦，上⾯案例中发给参与攻克空⽩拓展市场的“铁三⾓”团队的700 元万元，便便属于短期激励，这种及及时⾬的形式会更加激发员⼯的奋⽃精神。⽽于2013年再再次发给该团队的1000万元激励是⾯向未来更⼤的市场机会的，不不是⾯向过去的奖励，属于长期激励的范畴，有助于强化“铁三⾓”团队的长期经营意识，实现短、中、长期利益的平衡。

需要强调的是⽕⽕车头对销售团队的作⽤，不仅仅是推，也不仅仅是拉。所有考核和激励的⽬的，是是让每节车厢都能成为动⼒源，协同⼀致；要让⼤家脚踩风⽕轮，三头六臂，⽣龙活虎，各显神通，让团队中的每个⼈都敢于争先，勇于争先。

请记住，⼈⼈在⼀起叫“团伙”，⼼在⼀起才叫“团队”。学习“铁三⾓”销售法，⾸先观念上要转变，⾯对客户，⽆论你来⾃销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门，都是代表公司，没没有“我们”“你们”“他们”，只有“我们”，客户也只会记住你公司的名字。