案例1-三九集团公司战略分析

《战略管理》

2006春季二班第1次案例

  案例名称：三九集团公司战略分析

指导老师：孟林明老师   

组别名称： MBA2006级春季班 第( 6 )组  

组员名单：

完成日期：2008年10月31日

一、案例背景

     三九集团：一个人的帝国梦，这个案例主要介绍了三九集团在赵新先的带领下，从创业到壮大，到多元化，又回归专业化，最后负债累累，企业到了破产边缘的过程。同时也对赵新先个人，从一个药局主任到大企业负责人，最后到监狱的过程进行的描述，介绍了一个人的机制存在的监管漏洞和国营企业在转型过程中的问题。

二、案例分析

（一）三九集团管理的不健全

从本案例中可以发现，在中国企业史上，三九最出名的还不是它的效益骄人，而是它独步天下的“一人机制”。在公司里，赵新先是总经理兼，下面不设副总经理。集团总部只设党务部、财务部和人事部3个机构，甚至连总裁办公室都没有。他之下设5个秘书，分别处理相关具体事务。三九的管理模式，在当时国内的所有国企中绝无仅有，甚至是不可想象的，它突破了僵化的国营对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国企十多年来始终难解的老大难问题。但实际运行过程中，这种一个人的机制在战略制定上是否真的成功？有待于我们去认真分析总结。

（二）差异化营销

三九集团首次提出的使用出租车顶箱广告, 在400多辆出租车上安装了“胃药之王，三九胃泰”的顶箱广告。这些车传播效应出奇好，这种广告形式很快风靡全国; 二是使用明星做广告，这些做法在当时很超前,让三九取得了很大的成功,而且在很长的一段时间引领市场。这种广告营销手法比较新颖，取得好效果。

（三）兼并收购扩张

1992年，总后勤部以南方药厂为基础组建三九集团，并将35家企业划归集团管理，三九由此开始了长达十年的并购狂飙———到2001年，三九集团已拥有56家二级企业，100多家三级企业。在此期间，三九集团的整体负债率也由1994年的19%剧增至1997年的80%以上，此后再也没有摆脱沉重的债务包袱。负债率的剧增，与三九集团独特的收购模式有关———由于有着大型国企的身份、“三九经验”的光环，当时许多地方纷纷将下属的亏损企业以近乎赠送的方式转让给集团，而三九在接收这些企业的同时，也承担了它们的债务。在当时的环境下，这一“承债式收购”似乎是种理想的“多赢模式”：地方解脱企业包袱的同时，获得相应的税收收益；企业引入三九的机制与信用，重新注入了生机；各地银行债权人也由于有三九这个信誉卓著的“大债主”，而更放心地给企业放贷；三九集团则在这些“免费午餐”的喂养下，迅速膨胀成为资产上百亿的“企业巨人”。 但这些所谓的“免费午餐”并非真的免费，只是推迟了“埋单”时间。这一点赵新先并非不清楚，早在2000年前他就讲过，三九和国内其他企业一样，“都是给银行打工的”。要摆脱“给银行打工”的命运，三九集团必须通过引入新的投资者，把“债主”变成“股东”———然而，就在“债主”和“股东”的角色转换中，赵新先和许多国企负责人一样，错过了“资本市场规范”这关键的一课一位接近赵新先的媒体人士表示，即使在被通报批评后，赵新先也并不认为占用上市公司的资金是错的。“相反，他认为这些钱没有放到个人腰包，而是为了国有资产保值增值，在这点上，赵新先觉得理直气壮。”

这种快速的兼并扩张应该在那个年代是一个扩大企业规模的好方法，但扩张太快、多元化太杂不一定好。 

（四）资本市场扩张

2000年4月,三九集团的旗舰公司”三九医药”在深交所上市,融资16.7亿;同年,透过资本市场并购,成功诞生另外两家上市公司-—“三九生化”和“三九发展”,一举成为三家上市公司的主人,在资本市场风光无比。

  从资本市场的扩张带来现金流的充裕，这种战略是正确的。

（五）回归专业化

 实施“麦当劳计划”和“沃尔玛战略”,具体是“麦当劳计划”是在全球建立一个连锁型中药诊所网络,“沃尔玛战略”则是在国内编织一张最大的连锁药店网络。赵新先犯下“战略清晰、战术紊乱”的病, 由于开店费用很高，而规范化管理及营运成本又控制不力，连锁药店很快呈后续乏力之势，筹建一家中医药集团，但是没有成功.

（六）走向衰败

 2003年9月28日，三九集团最后的“盟军”———银行系统终于在一篇媒体报道“点燃”债务后集体“倒戈”。在这篇名为《98亿贷款：银行逼债三九集团》的报道中，第一次批露了三九集团共欠银行98亿元人民币的实情，并迅即引发各债权银行的集体诉讼。“三九债务的最终爆发，潜在的祸根在银行。”有债权银行负责人事后表示，在2001年三九集团挪用三九医药资金事发后，银行继续对三九系增加贷款的不在少数，“当初不联合抵制贷款，现在才联合重组，已是亡羊补牢”。在“三九危机”爆发后，赵新先也曾直言，三九集团在国有出资人没有“实际出资”的情况下，20多年来向国家纳税40多亿元，支付银行利息30多亿元，交给上级近10亿元，并积累了50多亿元的净资产。而这一切都是靠银行贷款滚动发展起来的，“如果国有出资人资金到位，三九的负债率马上就会降低”。然而这一切事后的反思，都无法阻止“三九舰队”倾覆的命运。2004年5月16日，赵新先以63岁高龄黯然离职。

三、小组关于本案例的讨论

(一)  管理缺乏变化

“一个人”在企业创办的初期可以为企业的稳定发展带来管理上的稳定,让企业平稳度过创业期, 三九的一人决策机制避免了发展上可能发生的企业内部决策分歧，这在企业发展初期起到了至关重要的作用,但是随着企业的不断壮大,管理的复杂程度增加,再加上人的精力有限,不能随着企业的无限扩大而管理更新,尤其是企业快速发展阶段，因此此时管理的弊端就成为企业的绊脚石,阻碍企业的发展,三九集团刚开始专业化经营,以赵新先的个人能力完全可以管理好这个公司,但是随着规模不断扩大,兼并的企业不断增多，企业的整合需要新的管理，在这时管理者如果没有更新管理，就无法做到有效的管理，显得力不从心，三九在1996年到2001年，出手购并了140多家地方企业，弊端也逐步显现,最后把企业拖跨。

(二)  扩张的盲目性 

三九在并购雅安成功经验的基础上，过于乐观估计购并的效果，成立投资管理公司，在1996年到2001年，出手购并了140多家地方企业，形成了医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业农业和房地产八个行业，其期下甚至包括一家华南地区最大的夜总会。但是三九的并购中医药行业的成功率为70%，而非医药行业则大半以失败告终，由此可以发现没有关联度、缺乏整合的购并战略会拖累企业。

这些失败就是最初制定发展战略的时候没有充分认识行业前景与自身管理上特点之间的协调关系造成的。三九集团做出一项项的发展决策时，应该有一个科学全面的分析，避免走弯路，甚至是不归路。扬长避短，发挥自身优势，向医药产业的边缘性行业出击，这样可以发挥有相关接触的企业各部门员工最大的能动性。

(三)  人才培育不足

三九集团的管理模式—“一人机制”在当时的国企有其先进的方面，实现了真正的国企分开，有利于企业的发展，但是从企业长期发展的角度，一个人的过于，无法全面、客观地进行经营决策，而且企业的长期发展无法持续，缺乏得力人才的承接。三九集团在赵新先退休的那一刻前，一直牢牢地掌握这家企业，无人可以撼动他在三九的地位，在三九走向衰落的时候赵新先认为没有第二人全盘了然三九的人事、财务及产业，以此逼宫国资委，正是这种的极端表现。

 因此我们认为培养公司的人是一个领导的必修课，比如万科的王石，联想的柳传志均是赵新先学习的典范，这两位不仅使企业平稳的交接给下一代，使企业持续发展，而且自己也可以全身而退，专注于自己的兴趣和产业。

(四)  监督机构不到位

从案例中可以发现，三九的上级总后勤部仅仅是对赵新先进行管理，企业的经营充分授权，形成了赵新先在三九的绝对权威，对公司的人事、财务、经营方式均由赵新先控制，导致了公司一人制的奇特，因此，上市公司的资金被三九集团取走，就会像赵新先认为的“左手挪到右手”，是一件很平常的事。

 我们认为一个完善的企业制度对公司至关重要。是企业实现长期发展、基业常青的关键。三九集团占用资金的事件，更是验证了这个观点。三九集团产生占用上市子公司资金的需求是来自于三九集团本身监督制度的缺陷：赵新先绝对控制了三九集团，能够轻易占用上市子公司资金，是由于上市公司缺乏必要的外部监督。总之，三九集团占用上市子公司资金，其根源是三九集团及其上市子公司的监督制度缺陷。

（五）决策者的性格

赵新先的性格特征决定了他管理企业的模式，从案例中可以发现，早期创业体现了赵新先的军人特征—坚韧、激情、艰苦奋斗、不畏困难等；创立后快速发展体现了赵新先的营销手法特立独行以及他独特的个人魅力；中后期的扩张并购和资本运作体现了赵新先的与时俱进、敏锐的市场洞察力和果敢的性格特征。

（六）并购整合的能力不足

三九并购雅安的成功经验膨胀了赵新先，以为只要将三九的品牌和机制注入，再加上适度的启动资本，完全可以让它们一夜之间铁树开花，因此成立投资公司，进行全国扫荡式并购，但是在并购后缺乏足够的时间整合和消化，再加上管理不到位，很多的企业不仅没有给公司带来收益，比如投资的汽车行业、农业、洗涤等均以亏损告终，而且还拖累了主业，增加了公司的负债，在1994年扩张之初，公司的负债率19%，到了1998年，负债率高达80%，没有达到并购的效果

（七）产品的创新能力不足

三九集团自1990年之后便没有开发出一个成功的中药产品，后来的十多年里，一直依靠三九胃泰及皮炎平等“老臣”打天下，后来乐衷于并购和资本运作，忽略了产品的研发能力，一个企业要发展，没有主力产品的支持是无法长期发展的，后来三九胃泰被药监局列入非IC卡范围，销售剧降7成以上，严重地影响公司的主营业务收入。

四、案例启示

（一）一个人的决策机制容易造成战略失误。

（二）国企管理层的监管漏洞容易滋生。

（三）国企的转型需要有章可寻。

（四）战略定位至关重要，企业发展战略需要三思而后为。

（五）企业多元化经营要考虑关联性，尽量往和主营业务相关的方向发展。

五、案例讨论过程

讨论时间：2008年10月31日

时间：18：00-21：30

地点：联通公司会议室

参加人员： 黄必鑫X2006155097

吴智辉X2006155129

林东明X2006155107

张为民X2006155076

邓云刚X2006155073

               张睿  X2006155072