第九章 生产管理

1.目的

2.方法与步骤

2.1生产效率

1.1.1相关定义及计算公式

1.2.2生产效率分析

2.2生产力

2.2.1 工厂经营与生产力的关联

2.2.2生产力的评估

2.2.3提升现场生产力绩效的策略方向

2.3直接人力和间接人力

2.3.1定义

2.3.2直接和间接人力分析

2.4 稼动率分析

工作抽样

2.4.1常见问题分析及注意事项

2.4.2稼动率改善技巧

2.4.3作业员效率低落的现象

2.4.4稼动率分析的目的

2.4.5稼动率与设备总合效率分析

3.附录

3.1技能表

  3.2加班分析推移图

3.3离职率推移图

               第九章 生产管理

1.目的

      让生产作业正常有序的径行,在生产作业过程中出现的问题能够实时有效的解决.保证高效生产,节省成本.IE在生产管理中扮演的角色就是提高生产效率,减少不必要的开支

2.方法与步骤

   2.1生产效率

      2.1.1 相关定义及计算公式

定义 :

投入工时 - (A)

顾名思义,投入工时是指完成生产排程所用去的时间.(从开始生产直至生产结束)

除外/异常工时 - (B)

是指在生产过程中出现的非正常的人为错误如用错料件,或外来因素的干扰如厂商供应延误.等现象导致的生产异常所用的时间.

间接工时 - (C)

间接人员在生产过程中用去的时间.

总标准工时-(E)=Q*T   

是指按照标准工时来计算生产排程所需的时间.

实作工时-(D)=A-B-C

很明显就是指完成生产排程,作业人员实际用来生产的时间(不包含除外/异常工时,间接工时).

由以上各相关部分的定义,我们得出

生产效率=E/D *100%  

    直接人员生产力=E/(A-C) *100%

    总生产力=E/A *100%

    人员稼动率=(A-B)/A *100%

    2.1.2生产效率分析

由上述的计算公式我们可以很清楚的知道,影响到生产效率的直接因素有, 总标准工时和实作工时.

  标准工时的具体内容可以参照本技术手册的”标准工时”章节的详细内容.我们这里提到的总标准工时是:

  总标准工时=生产排程每一条生产线的总生产件数(Q)*单个机台的标准工时(T)

 由公式我们算出的生产效率应该在98%--102%之间浮动(如图),如若偏差超过3%则此时就要采取行动,分析偏差的真因. 

2.1.2.1第一种情形,生产效率低于98%.

  即此时的实际操作时间大于设定的标准工时,导致生产效率低.这其中可能的原因有:

 一,人员的因素

  如,新人上线,新人的技能,正在一个熟练的过程.而我们的标准工时是建立在熟练操作的基础上量测的.这也是径行量产所必备的基本条件之一.再就是生产线出现人员异动或生产线支持的情形.这时也会出现生产效率低下.

  解决人员因素产生的生产效率低的根本解决方法就是,教育训练.通过教育训练,径行作业人员的技能认证,让通过技能认证的合格作业员上线作业.

 二,机器设备的因素

 机器设备的因素相对于人员的因素来说要好解决的多,但是机器设备的维护是重点.

 三,标准工时

我们在新机种导入时,就开始径行产能规划,这是就开始预测生产的表准工时,但是预测的标准工时会有出入,当实际操作的工时比拟定的标准工时时间长,则计算出来的生产效率就低..如图所示

  2.1.2.2第二种情形,生产效率高于102%

即此时的实际操作时间小于设定的标准工时,导致生产效率高.这其中可能的原因有:

 一,标准工时,

我们在新机种导入时,就开始径行产能规划,这是就开始预测生产的表准工时,但是随着作业员的熟练程度加强,作业方式的优化,这时实际的作业时间就会比我们预定的标准工时短,因此标准工时每周要径行一次更新.让我们的生产线达到最大产能.

    二作业员未按照SOP作业

 很明显这是作业人员的弊端,要让我们的作业员严格正确的依照SOP作业.不擅自减少作业内容. 

2.2生产力

2.2.1 工厂经营与生产力的关联

  1.制造业首先以生产力作评估

  --整体产销生产力    --现场生产力

2.生产力直接表现在绩效上

  --现场绩效          --个人绩效 

3.附加价值资源

--附加价值是员工收入报酬的源泉

--所有企业的目的都是在创造附加价值

一个企业的运作就是资金的运作,投入的资金的目的就是用来创造利润.也就是创造附加值.只有不停的追求利润,才可以使我们的企业发展.由此可见,生产力是企业的动力所在. 

2.2.2生产力的评估

1.高精密/高效率生产设备

--资方的努力

2.高技术/高效能的工作方法

---生产技术幕僚/基层主管的努力

3.周详严密的管理

--生管/物管等管理幕僚的贡献

--基层主管也要参与

4.肯配合有干劲的员工

--而且要适任/有能力

2.2.3提升现场生产力绩效的策略方向

1.从设计阶段就考虑生产力

--更少的用料来组成

--更少的制造途程

2.从生产技术面提升生产力

--更有效的作业方法

--模具/夹具/辅助工具设计/配置

--减少制程不良

--缩短准备作业工时

3.从工作方法面提升生产力

--更少的细部作业程序

--更佳的人机作业配合

--更直接有效作业方法

--生产线平衡

从制造管理面提升

--MRP物料管理方法,较少停工待料

--有效的生产排程及管制,使制程衔接良好

--预防保养机制,减少机台故障待工损失

2.3直接人力和间接人力

2.3.1定义:直接人力:即从事生产作业的人员,其特点是在生产线上从事生产的产品加工作业.

间接人力:即直接人力以外的人员.包括;工程师,分组长,组长,以及从事生产线以外的料件加工的作业员,IQC&OQC的作业员.    

2.3.2直接和间接人力分析

      目的:

在制造行业中,人力资源是工厂生产的根本出发点.因此人力盘点就是让企业在竞争的环境下,调整自己的内部结构,使之合理化

2.3.2.1人力盘点应考虑的因素

人力盘点时必须考虑以下因素：

●外界的挑战。结合本行业本企业的实际发展状况，对当前及今后一

个时期国内外政治经济社会环境的发展趋势、科技进步的程度、同业竞争的状况，作出科学的分析和判断。

●公司经营决策。根据经营目标及策略 如销售、产品及生产等策略, 

订立人力需求表。按公司营运需求的急迫性、优先级，制订有效的人力规划。当然，一方面要提供足够的、有效的、低成本的人力资源，另一方面要照顾现有员工的权益及发展。

●人力变动因素。年度员工流动率、缺勤率，退休、开除、辞职、死

亡，每位员工每月平均加班小时数等等因素，都要列入考虑范围。

●人力来源及人力成本。掌握最便捷、最适合及成本最低的人力资源,

评估各项招聘渠道的可行性及成本分析。

●技术／技能需求。工作分析、技能类别性质、技能等级标准、技能

训练、技能评鉴考核、技能证照等。

●工作量分析。从公司预定的年产量或营业额或销售量，去推算需要

的直接人力，再以竞争者的模范标杆作为计算间接人力的参考，加上人力变动的因素，求出实际公司运作需要的人力。

●工作重新设计或安排。包括升迁、调动、改组、训练或外包等。

2.3.2.2设计人力盘点调查表

根据上面所说的因素来设计人力盘点的实施内容。首先要设计员工人

盘点调查表。人力盘点调查表的设计可分成三个部份：

●个人基本资料、经历及员工个人信息。例如，个人考上某计算机软

件执照，或自己在外接受技能训练获得证照，或个人事业生涯规划等，属于个人才知道的信息，由员工个人负责填写。员工直属主管负责填写输入该员工的技能水准评鉴、工作表现及学习能力等评语，或发展潜力评估等。

●人力资源部负责填写输入该员工的技能等级资料、训练纪录、升迁

调动及调薪记录、工作绩效考核成绩、请假及奖惩或建议案等个人纪录等。

●人力资源部每月或每季主动要求员工及其直属主管更新计算机资

料，随时提供公司高级主管最新的人力盘点信息。制订有效的人力资源规划及执行方向当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类，多少人己达技能标准等级？各技能等级还缺多少人？多少人可用内训来补足人力缺口？多少人需要从公司外雇用？从何处寻找这类具有适合公司需要的技术等级人才？多少是需要有足够经验可立即上线工作的人？多少是需要有些经验的人雇进公司再训练？公司现有此类技术的人员流动率如何？是否有员工短期内将要退休？经过计算机依决策者需求输出分析资料，一方面提供公司高层主管做进一步决策参考，另一方面制订有效的人力资源规划及执行方向。           

   2.4 稼动率分析

工作抽样

1.在现场进行实际抽测,并记录实况

--真实数据

--由大量数据归纳提炼出

2.以统计训为背景的数据分析法

-从有效样本推测目群体

--符合统计分析原则

--注意被观测样本的有效性/代表性

3.分析出(比率)找出重点

-先从最大的浪费下手

4.依重点再分析原因,找出改善对策

--特性要因图的理念

--生产技术面/作业方法面/制造管理面的改善对策

2.字段说明

--A.观测对象        作业员或机台

--B观测[事象]内容   例如[实际作业中][准备作业中][人停闲][人不在]

--C观测时刻        大多一日一张表

--D观测次数纪录    

稼动率调查纪录表

1.基本格式

   2.4.1常见问题分析及注意事项

稼动率分析的结果—问题重点实例

问题的重点

•1.有效的真正作业,才占29%.稼动率太低,如何有效的提高作业员的生产稼动率.

  --作业员仍很忙(稼动率占63%)

    但实际生产力很低

 --准备作业占20%,为何?

   作业安排不合理,有太多的冗余动作.

 --不良重修占14%,为何?

   首先,不良的原因有人为和原材不良,制程不良.

   人为不良,教育训练不够彻底,人员素质不高.

   原材不良,IQC执法不严.

   制程不良,制程设计失误.

•2.作业员的责任很小,已够努力

 --如厕/休息仅各站5%左右

 --已是世界性宽放水准之内

•3.停工待料占11%,为何?

物控来料,问题严重.

     2.4.2稼动率改善技巧

1.非直接有效的稼动

  --准备作业    --不良重制重修

2.阻碍制程进行的劳动作业

  --检验        --搬运

3.阻碍制程进行的停闲

  --停滞        --储存

  由上述的内容,我们要改善的部分就显而易见啦!

2.4.3作业员效率低落的现象

2.4.3.1.人机配合不佳的停闲

2.4.3.2.多人配合不佳的等待

2.4.3.3.无效动素的存在

阻碍直接有效的动素的进行的动素

  手的停滞等待

2.4.3.4.方法/操作标准的缺失

2.4.3.5.材料/工具/机台整体不佳的影响

2.4.3.6.心态/意愿的问题

2.4.4稼动率分析的目的

2.4.5.1.找出人员或机台的显着等待状态

2.4.5.2.找出合理的周程时间

2.4.5.3. 1人多几(或1机多人)的最佳安排

2.4.5稼动率与设备总合效率分析

如果您被问到「我们部门的稼动率为90%，你们厂里是多少？」，您可知道其所谓的稼动率定义为何？90%这数字代表的是好？是坏呢？基本上稼动率有数种不同的定义，在此略加解释：

2.4.5.1时间稼动率 首先定义最大操作时间，指的是设备可用的最大时间,

若设备本身为厂内自购，且可完全由厂内自主使用，则最大操作时间一般

为日历时间；而负荷时间则为设备可稼动的时间，乃是最大操作时间扣除

停机（Shutdown, SD）损失，停机损失乃是计画上的休止时间，如休假,

教育训练、保养等。而稼动时间则是负荷时间扣除停止时间，而停止时间

包括批次转换及制程异常、设备异常停止及修复时间。 

由以上的定义，即可算出最常用的稼动率定义－设备稼动率（也称为

时间稼动率），其公式为 

时间稼动率＝ 稼动时间 / 负荷时间

2.4.5.2性能稼动率／实质稼动率／速度稼动率 

时间稼动率并无法完全表现设备对生产的贡献程度；例如，相同的设备，相等的稼动时间，可能因效率的不同，而有不同的产能，此类效率降低的损失则称为性能损失。在此定义速度稼动率如下： 

速度稼动率＝ 基准周期时间/ 实际周期时间 

其中，

基准周期时间：设备原设计产出单位产量所需的时间。

实际周期时间：目前设备实际产出单位产量所需的时间。 并定义实质稼动率与性能稼动率如下：

实质稼动率＝ 生产量 ×实际周期时间/稼动时间 

性能稼动率=速度稼动率 ×实质稼动率 

性能稼动时间则定义为：

性能稼动时间＝稼动时间 ×性能稼动率 ＝稼动时间－性能损失时间 

其中性能损失包括速度低落的损失与短暂停机的损失。由以上定义可知，若性能稼动率变小，则可判定生产相关设备的效率降低。

2.4.5.3价值稼动时间与设备总合效率

性能稼动时间表示设备产出产品的时间，但无法表示设备产出良率的好坏，因此定义「价值稼动时间」来表示真正能产出良品的有价值时间，其定义如下：

价值稼动时间＝性能稼动时间 ×良品率 

而设备的有效使用程度则以「设备总合效率」来判定，其定义如下：

设备总合效率＝时间稼动率 ×性能稼动率 ×良品率

3.附录

     3.1技能表

     3.2加班分析推移图

     3.3离职率推移图