航天科工—科学规划,着力抓落实,努力实现军工企业信息化建设可持续发展

努力实现军工集团信息化建设的可持续发展

中国航天科工集团公司

中国航天科工集团公司（以下称“航天科工”）的“航天信息化工程（AIE）”从1999年底全面启动，通过多年的推进，信息化与企业的核心业务流程发生了越来越紧密的联系，信息技术的应用正在从简单产品的单项应用向复杂产品的集成优化发展，从企业管理战术层面开始上升到企业管理的战略层面。在完成2003年至2005年三年规划后，航天科工在“十一五”加大了信息化战略规划工作的力度，通过信息化战略使信息化更贴合集团公司整体经营规划的目标，细化信息技术创造业务价值的途径，使企业的信息化投资更具目的性，为信息化建设项目提供决策依据，确保上下协调一致，保证航天科工信息化建设具有延续性。

    通过几年的实践，我们体会到：在规划的生命周期中，应该形成“制定—〉实施—〉监督—〉评估”的闭环管理，才能确保在规划实施的过程中，任务明确、推进有力、进度不拖，目标不偏离，即使规划实施中出现问题，也可以做到及早发现，并通过制定措施、适当修订等方式及时加以纠正，真正使规划成为信息化工作的纲领和指引。以上各环节作为信息化管理部门在推进信息化中重点负责的内容，我集团对此开展了一些实践与探索，下面着重对以上环节中有特色的内容进行简要介绍：

一、制定—支持大型企业集团的分级管理模式

航天科技工业实行的是集团公司、院（基地）、厂（所）三级的管理，每级单位的管理职能是分层次的。在航天科工信息化规划中，规划目标是通过协同工作环境、产品数字化研制、管理数字化三项工程来落实的，因此需要将各工程中的信息化项目建设与集团三级管理的需求相匹配，才能保证在加强各层级单位的控制力的同时，各级可以开展的自主性建设。

针对集团企业组织的特点来规划项目建设模式。在纵向多层次的组织管理上，航天科工根据总部级单位、二级单位（院基地级）、三级单位（厂所级）对于同一关键业务管理职能分工不同，信息化项目要考虑三级系统的构成；在横向的业务协作上，信息化项目还要满足总部对跨二级单位的管理、二级单位对内部各厂所之间的管理。从而根据纵向与横向的组织特点，规划的信息系统在集团内形成一个互联体系，来满足不同层次行政组织管理精细度的要求。根据集团的管理要求形成了三类不同类型的建设模式：

●第一类：集团公司统一建设模式

凡涉及集团公司的核心业务，并需要对业务的全过程实现流程控制、过程跟踪，掌握细节，上下一盘棋的需求，如财务系统，采用此方式开展信息化建设。

●第二类：集团公司整合建设模式

凡仅涉及集团公司总部的业务，且需要与基层单位进行信息集成的需求，采用此方式开展信息化建设。

集团公司侧重于对信息的管理与对关键节点的控制。通过对各所属单位的系统建设提出要求，在二级单位内统一，并提供集团公司要求的数据接口，实现数据的导入。

●第三类：分级建设模式

凡仅涉及二级单位及三级单位的业务，采取由各二级单位负责在其内部统一建设模式。

对于业务职能完全下放到二级单位的系统建设交由各二级单位负责。

二、实施—坚持“业务谁主管、信息化建设谁负责”的原则

在实施中，航天科工按照规划的要求，“一切从集团发展出发，不脱离航天各业务应用的背景，坚持以“一把手”负责制和一线人员为系统实施、应用的主体，基于构建信息化综合集成与协同能力平台开展工程建设，推进集团科研生产手段的现代化，推动集团企业经营管理的科学化”。

集团内部信息化建设的组织分为四个层面，即：领导层为各级单位（指集团公司、院及基地、厂所三级）的信息化领导小组；管理层为各级单位的信息化归口管理部门或专职管理人员，集团公司信息管理中心是集团信息化工作的归口管理部门；技术层为集团公司信息化专家组，技术委托和支持单位，鼓励院、基地设立信息化技术负责人；应用层为各业务主管部门。领导层：主要负责重大信息化事项关键环节的审定；管理层：主要负责信息化的归口管理和总体策划工作；技术层：负责信息化工程的总体技术工作、信息化开发、实施与运行维护工作；应用层：本着“业务谁主管谁负责”的原则，负责提出本业务信息化的建设需求分析、建设计划并负责组织推广工作。

    根据“业务谁主管、信息化建设谁负责”的工作原则，集团公司制定了《管理信息化项目建设管理办法》，其中明确：项目组由业务部门和信息化部门有关人员组成，业务部门需指定专人参加到项目组并负责项目的日常管理工作，指定的人员应熟悉本项目涉及的各项业务，信息化部门选派的人员应熟悉本单位的信息化建设总体情况。涉及到全集团统一建设的信息化项目，项目组成员应包括主要试点单位的业务部门及信息化部门人员。同时实施过程中形成的《需求规格说明书》，是对现有及发展中的业务流程与表单的确认，是实施过程标志性的成果之一，是系统开发的重要依据，因此，我们在《管理信息化项目建设管理办法》中为加强业务部门对需求的重视做了相应的约定：《需求规格说明书》需由业务部门负责人担任和项目承担单位代表共同签署。评审通过后的《需求规格说明书》原则上不予更改，确需更改的，由项目组与中标方协商解决，并由双方代表签字认可。

通过坚持“业务谁主管、信息化谁负责”，增强业务人员作为信息化需求与应用为主体的意识，更有力的推动了业务系统的建设。

三、监督—提升规划的执行力

信息化年度考核与统计评测是信息化绩效考核工作两个不可缺少的重要手段。其中年度考核是对信息化工作某一时期内阶段工作的评定，而统计评测是对信息化建设截止到某一时点累计成效的评价，各有侧重，又彼此互补。

航天科工每年根据规划中的项目进行年度任务分解，然后下发给各单位执行，并制定《信息化工作考核办法》进行年度考核，确保各项信息化重要计划的完成和信息化工作按年度全面推进，用考核来衡量各单位执行规划的力度。为了加强对信息化的考核力度，航天科工还将各单位信息化考核结果纳入到集团公司年度经营管理目标责任综合考核奖惩，与各单位领导的年薪挂钩。各主要二级单位也将信息化建设计划纳入本单位年度综合考核计划，年终对所属的三级单位考核打分，提高所属单位对信息化的重视程度，从而形成了集团从上至下逐级考核，层层责任传导的模式。

航天科工《信息化工作考核办法》主要从以下五个方面进行年度考核：

（1）组织机构建设及执行能力：信息化管理组织机构建设完善，能够有效地执行各项管理职能；(2)信息化工作任务完成情况及成效，包括：信息化重点计划任务执行情况、信息化任务饱合度情况；（3）信息化应用推广范围及成效：信息化应用推广范围、深入业务部门的程度，在科研生产、型号研制中发挥的作用及取得的实际成效；（4）网络平台日常运行：网络和软、硬件基础平台日常运行维护管理和实际效果；(5)信息安全，包括:因网络信息安全方面故意、工作疏忽或技术手段不得当等原因引起失、泄密事故情况，信息安全防护措施执行、信息安全信息报送翔实及时性、信息安全监管是否到位等。

四、评估—促进规划按预定目标的实现

在该阶段，航天科工开展了信息化统计评测的工作，用以全面掌握各单位的信息化情况，量化各单位信息化的能力和水平，引导各单位信息化工作的方向，并为集团公司制定切实的措施提供科学依据，是对规划实施成果的全面评定。

航天科工在充分调研的基础上，结合信息化的实际情况并根据集团公司规划的导向，建立了《航天科工集团信息化统计评测指标体系》,从指标体系的设置上，可以看出它涉及到信息化工作的方方面面，航天科工的指标体系分为信息化基础及保障能力、信息化应用、信息化绩效3大类指标，11个小类，共计114项指标，包括投资、人员、组织、建设程度、效果等内容。

由于航天科工的单位类型较多，不同的单位类型在信息化管理和建设内容上存在差异，为了能更准确地统计和评估各单位的信息化能力，航天科工将所属单位划分为九个类型进行统计和分析，分别为工业企业(A型)、建筑企业(B型)、其他企业(C型)、机关(D型)、设计部（研究所）(E型)、情报（计量、计算、试验）(F型)、教育(G型)、其他事业(H型)，从这套指标中，每一类型的企业可以对应一套集团公司规划对其提出的相关要求和目标。

同时，航天科工开发了数据采集及分析软件来辅助该项工作的实施，不仅使集团公司全面地掌握、分析所有单位的信息，还可以为二级单位的信息化管理部门提供服务，指导各二级单位掌握分析所属各三级单位的情况，从而形成按单位类型细化指标，按行政层级逐级管理的统计评测模式。

航天科工信息化统计及评测指标体系框架如下：

综上，以规划为起点的信息化建设，到形成闭环的信息化效果评估，都是面向着使信息化创造更大价值开展的管理工作，用以实现保持过程与目标一致性、提升应用实效、提高参与人员能动性。航天科工通过在信息化管理的实践，确实感到，规划更实，执行更有力，监督更严格，评估更准确。截至目前，航天科工已经由“十五”末的中国企业信息化500强排名第83位上升到第75位，正在向规划制定的“进入前65位”的目标努力奋进。当然，我们还要通过学习国内外先进企业的成果进一步完善信息化管理工作，确保信息化建设的可持续发展，让信息化真正作为一种基础能力，来支撑实现 “将中国航天科工集团公司建设成为具有国际影响力的航天防务公司，具有一定国际竞争力的大型企业集团”的目标。