11747 管理学与人力资源管理 内部题库

第1章：企业的利益相关者

1.1利益相关者的概念 

【单选、案例分析】利益相关者是指与公司有联系或影响的各种群体。利益相关者包括：（1）雇员。（2）股东和所有者。（3）管理者。（4）顾客。（5）供应商。（6）本地社区。 （7）。 （8）环境。 

1.2内部和外部利益相关者 

【单选、案例分析】内部利益相关者是以直接方式参与组织活动的个人或群体。外部利益相关者是以间接方式参与组织活动的个人或群体。表1-1显示了可能的内部和外部利益相关者类型。

1.3各种利益相关者的不同期望 

【案例分析】雇员对企业来说永远是重要的，因为没有劳动的输入，就不可能进行生产，过去组织为使利润最大化常常采用低工资，但现在高工资更加常见。获得高工资的员工更有可能受到激励，从而更加努力工作。此外，许多雇员有一些技能未被认识，因此可以通过培训来开发他们的所有潜能。

【案例分析】企业必须考虑它的股东，因为他们总是希望获得股息收入。因此，创造利润是企业至关重要的事情.股东也关心投资的资本价值，这意味着企业应该考虑更加长远的目标。

【案例分析】管理者是组织的雇员，他们的部分报酬可以以股份的形式支付。所以，作为利益相关者，他们有多种期望。他们将成为组织的掌控者以尽可能地满足利益相关者的需要。

【案例分析】供应商是重要的利益相关者，如果他们不在合适的时间提供合适的原料，企业就不可能进行生产。当企业企图利润最大化时，可能会出现延时付款给供应商的情况。这种情形在许多组织中仍然发生，但有一些公司设计了承诺在一定的时间期限内付款给供应商的。28天是许多组织选择的正常期限。这种做法有助于与供应商发展更好的关系，因为双方都明白他们之间所订立合同中的相应条款，双方都意识到彼此相互需要，所以要友好合作。

【案例分析】顾客是根本，否则企业提供的服务或产品将不能出售，竞争如此激烈，为了吸引和留住顾客，组织必须积极地参与竞争。这意味着顾客总是会受到尊重。创造良好品牌形象和信誉对于开发市场并使潜在消费者转变为现实消费者是至关重要的。

【案例分析】本地社区是重要的利益相关者。对于许多企业来说，本地人口代表潜在消费者和未来劳动力，因此在竞争的市场中冒犯他们会产生失去销售额和潜在劳动力的危险。然而，还有一些其他因素迫使企业考虑本地社区。企业的声誉很重要。企业必须把自己看作是本地社区负责任的成员。组织应该关心自己在社区内如何运作。运送和装卸货物可以选择在对周边打扰被少的时候进行，采取错峰上下班可以使营业对社区的干扰最小化。组织要意识到成为本地社区中有社会责任感成员的必要性。

【案例分析】在组织的运作方式上起关键作用，因为能够对组织产生直接影响，希望组织进行变革，并可能采取行动来确保组织履行责任以实现变革。然而，也可以采用其他方式进行控制，这些都会对组织产生影响。税收是提供如义务教育等服务所必须的手段，高税率可能对商品销售产生负面影响。不是所有活动都会对企业产生负面影响。

【案例分析】企业必须对环境承担责任，必须调整策略以减少能源消耗并降低污染。社会公众当前的环境意识都非常强，因此组织必须重视自己的日常业务活动对环境的影响。组织在社区之内的形象卡分重要，如果适当利用，可能成为非常有用的市场工具。

1.4确保各方利益相关者的利益的必要性

【案例分析】随着利益相关者理论的发展，企业必须修改许多传统，制定新的战略以便使企业能够在不断变化的环境中继续生存。当不同利益相关者的目标与组织使命或目标不一致时，这就成为非常困难的事情。每一个利益相关者群体都有自己特定的观念，有一些是有自己和目标的正式组织，如购买了竞争对手股份的企业，很可能对如何组织业务活动有不同的想法。另外是一些有着共同愿望的松散群体，如绿色和平组织鼓励生产者对环境更加友善。那些为了体现尽可能多的利益相关者群体需要成功修改和策略的企业现更有可能取得长期成功。

第2章：管理过程

2.1管理的定义 

【单选】管理是五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。

2.2权威、职权、责任与授权的概念 

【单选、简答】权威是执行任务的法定权利或能力。权威能够被授予，它有多种不同的类型：法定权威、个威、名誉权威和经济权威。

【单选】职权可以被定义为能够使某人承担指定任务的能力。

【单选】责任是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。权威能够被授予而责任不能被授予。

【单选、简答】授权是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。有效授权有许多必要条件：

第一，必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。

第二，被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。

第三，经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。

第四，经理必须信任下属。评判经理将根据他的团队工作来进行，因此他必须授权以取得最好的结果。

第五，经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。

第六，经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程.如果没有这样做，下属将不能传递指示，导致不能完成工作。

2.3直线经理和职能关系 

【单选、简答】直线经理是被授权管理一个特定活动领域的人。直线管理人员的责任将在组织结构图中显示，组织结构图显示从组织的顶部到底部的命令链。这个结构让组织中的所有人熟知很重要，因为它显示特定任务的权威和责任层次。这样的直线结构具有许多优点：

第一，容易理解和操作。

第二，具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。

第三，具有清晰的责任划分和权威分配。

第四，可以产生稳定的、易于控制的组织。

【单选】职能关系与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。

另一种类型的职能关系由直线经理对副职或助手进行指派而产生。

2.4垂直命令链和水平控制幅度 

【单选】最简单和最常见的组织形式是层级结构，这是一种被称之为直线管理或垂直命令链的金字塔结构，它常用显示结构中每一个人的正式职位的组织结构图来描述。在顶部是总经理，在底部是车间工人。

【简答】在大多数组织内有多个管理层次。

第一，第一层直线管理人员，有时被称为主管（也常常被称为领班）。主要确保工人正确地完成任务。

第二，中层或高层管理人员，较少涉及工人实际工作的操作细节。相反，他们主要关心需要做什么工作，以及如何着手实施。

第三，在层级结构的顶部，由总经理或最高行政长官负责，但通常授权给职能管理人员，如市场、生产等具有专业知识的人。管理的顶层涉及制定长期计划和，并确保中级或高级管理者完成这些计划。

2.5职能管理结构 

【单选】当个别管理人员隶属于组织中的专业部门时，职能管理结构随之产生。

2.6纵深和扁平结构 

【单选】只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织被称为扁平结构组织。

【单选】有很多管理层次且控制幅度窄的组织被称为纵深结构组织。

2.7计划、组织、激励和控制 

【单选、简答】与首字母简略词PODSCRB有关的一个更完整的活动列表能够用来帮助管理者理解管理活动。

（l）P（计划，pianning），是一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。

（2）O（组织，organnizing），是一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。

（3）D（指挥，directing），是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动。

（4）S（人员安排，staffing），是一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。

（5）C（控制，controlling），是一种测量进展及纠正偏差的活动。

（6）R（报告，reporting），是一种提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。

（7）B（预算，budgeting），是一种为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。

2.8明茨伯格的七角色模型 

【单选、简答】明茨伯格认为管理者应该履行七种关键角色：

（1）企业家——涉及计划和承担风险。

（2）资源分配者一一涉及组织和协调。 

（3）首脑/领导——涉及激励和协调。 

（4）联络者/传播者——涉及协调和沟通。 

（5）监督者——涉及控制。 

（6）发言人/谈判者——涉及激励和沟通。 

（7）麻烦处理者一一涉及激励和协调

第3章：管理理论概述

3. 1古典管理理论 

【单选、简答】法约尔是管理研究领域里最早的学者之一，在他早期的著作里，法约尔确定了与管理有关的六项关键活动：

（1）技术活动，例如生产。 （2）商业活动，例如采购和销售。 

（3）财务活动，例如确保充足的资本。  （4）安全活动，例如确保财产安全。 

（5）会计活动，例如提供财务信息。  （6）管理活动，例如计划和组织。 

【单选、简答】泰罗在19世纪末创立了科学管理学派，被人们称为实践管理研究者。为了对车间实施科学管理，泰罗确定了所需要采取的步骤：

（1）应该采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作，确保与其他操作相比，这项操作是独一无二的。

（2）应该研究每项操作以确定完成任务的正确方法和时间。

（3）组织应当建立管理流程，将管理职责从工人身上分离，从而确保他们集中精神提升绩效。

（4）有必要仔细挑选和培训工人，但是仅限于执行特殊任务。

（5）为了确保如期完成任务，管理者应该做好与工人合作的准备。

3.2行为科学学派 

【简答】梅奥是哈佛大学的一名教授，研究工作对劳动者的影响。他受西方电气公司的邀请，从事一项旨在改善工人福利的研究，这就是著名的霍桑试验。我们可以从霍桑试验中得出以下结论：

（1）单个工人不应该被当作个体对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非正式组织。

（2）所有个体都有归属于组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至少是和令人满意的工作条件、金钱刺激一样重要的。

（3）非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工作方式的影响程度相当。

（4）管理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合它的各种需要，以保证员工与正式组织合作，而不是对抗。

3.3系统理论和权变理论 

【单选、简答】埃莫里与特里斯特实施了一项有关环境如何影响组织有效性的研究，并且对各种不同的环境进行了分类，如表3-1所示。

【单选、简答】卡兹和卡恩对组织内部社会系统的看法大体一致。他们确定出存在于企业中的五种子系统：

【单选】权变理论是由系统理论发展而来的，它关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变量之间的复杂关系。大多数权变理论研究者指出，在组织最终确定选择的具体管理方法之前必须考虑以下变量，外部环境、科技因素、人员素质和激励措施。

【简答】劳伦斯和洛希得出的主要结论有：

（1）外部环境的变化越剧烈，组织分散化和集中化的需要就越迫切。

（2）在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要。

（3）组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度就越大。

（4）运行良好的组织往往会更快地解决冲突，因为它们在分散化和集中化之间有恰当的平衡。

（5）在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层和基层管理者来确保组织集中化。而在环境稳定的情况下，最好由高层管理者负责落实组织集中化。

【单选】伯恩斯和司托克开发出了能够被组织用来适应环境的两种"理想的"管理系统模型，这两种系统是机械系统和有机系统。他们认为机械系统最适合稳定的环境，而在外部环境是动态的和剧烈变化的情况下，有机系统最有可能获得成功。

【简答】机械系统的特征包括：

（1）工作任务的差异性。

（2）界定每个角色的权力、责任和技能方法。 

（3）通过正式的等级制度来实现控制、协调和沟通。

（4）组织内部的垂直沟通。

（5）工作程序由上级掌控。 

（6）要求下级服从和忠诚。 

【简答】有机系统的特征包括：

（1）个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新情况。

（2）角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以 在任何地方得到安排。

（3）横向而非垂直沟通。 

（4）较少强调命令，更加重视建议和信息。

（5）更加注重责任与激励，较少强调服从和忠诚。 

【单选、简答】彼得斯认为一个成功的企业将呈现以下八种性质：

（1）贵在行动。 （2）贴近客户。 

（3）自主创新。  （4）以人促产。 

（5）身体力行，价值驱动。  （6）不离本行。

（7）精兵简政。 （8）宽严并济。

第4章领导和管理风格

4. 1领导的定义

[单选]领导通常被描述为一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程.

[简答、案例分析]对领导过程产生影响的四个关键变量有：

（1）领导者——包括他们的技能、知识和人格特点。

（2）任务/目标——任务应该是可实现的，它应该得到认同井有足够的报酬，在任务开始之前必须达成一致。

（3）团体成员（下属）——团体成员拥有的技能水平 和受到的激励程度都是重要的因素。

（4）环境/情境——情境改变的速度是一个非常重要的因素，因为它可能与所要实现目标的变化存在密切的联系。

4.2领导者的类型

[简答、案例分析]一种领导风格不可能适应所有环境，因此可以将其划分为如下五种领导者类型：

（1）魅力型领导者。这种类型的领导者具有通过人格魅力影响他人的能力，这种领袖特质不可能普遍地存在于组织成员中，并且这些特质是不可能通过培训获得的。

（2）传统型领导者。这些领导者的地位是通过继承获得的。

（3）情景型领导者。这种领导类型的出现是因为发展变化的特定情景，

（4）职位型领导者。有时，他们被任命为领导者，这 与他们在管理或监督角色中被赋予和职务相关的合法权利密不可分.显然这个职位被赋予了权利，但是被任命的领导者不一定具有成功履行这一职责所必要的全部特征。

（5）职能型领导者。这种类型领导者的领导职责是由他们所完成的任务而不是性格特点决定的。职能型领导者可能为满足情景变化的需要而适当调整他的行为。

4.3领导者的素质 

[简答、案例分析]通过讨论人们确定了成功领导者通常可能具备以下素质：

（1）领导者拥有正面的自我形象，通常来源于真实 的能力和通往成功的现实手段。

（2）领导者能认清自身的优势以及与常人无异的劣势，这意味着他们很少在处理眼前困难上花费过多的时间。

（3）领导者有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径，通常被称为“跳出框框去思考”。

（4）领导者在一些领域具有专业知识，且善于表达他们的解决途径，因此能为下属提供一个清晰的可行性方案。

（5）领导者通常具有革新和创新思维。 

（6）领导者有能力感知并且适应变革。 

（7）他们通常态度很积极，反应很迅速。

4.4领导理论

[单选、简答]在对领导的概念进行定义、并对领导者具有的特征进行研究时，出现了各种领导理论。这些理论被划分为特征领导理论、风格领导理论和权变领导理论。

（1）特征领导理论与科学管理学派密切相关，他们 试图找出有效领导者所拥有的理想的个性特征e

（2）风格领导理论与人际关系学派密切相关，他们 试图找出最适合领导者的风格。

（3）权变领导理论与管理的权变方式密切相关，这 个理论重点解释了有效的领导就是选择实用且适用的方式，来处理度的问题。

4.5主要研究者的领导理论

[单选]卡特尔提出了每个人所具有的16种主要人格特征，他发明了一个被称为16种人格因素的测验。

[单选、简答]心理学家伊森克创立了关于性格的矩阵图。他把许多的性格缩减为两个：

稳定——不稳定、内向——外向。

稳定型倾向于沉着，而不稳定型倾向于焦虑；外向型爱交际、冲动，而内向型却安静、孤僻。

[单选]X理论假设一般人的本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，并且只要有可能就会逃避工作，Y理论基于个人目标与组织目标相结合的思想，并且认为工作场所能够带来个人满足感。

[简答、案例分析]利克特划分出能够采用的四种的管理方式或方法，如表4-1所示。

[单选、简答]坦南鲍姆与施米特认为对选择领导方式有影响的变量有以下四个：

（1）领导者——他们的人格特点、价值观和天赋.

（2）下属——他们的技能、经验和态度。 

（3）形势——组织的文化、时间压力的存在和责任 与权力的层次。

（4）环境——生物群体压力的需求、教育标准的改 变和工会代表的压力。

[单选]布莱克和莫顿观察到了有两种基本的领导维度彼此之间是相互运行的，它们分别是对生产的关心和对人的关心。

[简答、案例分析]布莱克和莫顿为一些极端分数命名，其名称以及关于相关分数特征的含义显示在表4-2中。

[单选、简答、案例分析]根据管理者是属于关系导向还是属于任务导向，在中心表格中建立了基本的领导方式。它包括四种方式：密切者、整合者、尽职者、分立者。基本方式的概述如表4-3所示。

[单选]费德勒通常被视为第一位权变理论家。他认为作为一个有效率的领导者，必须根据所面对的有利或者不利情境而采用合适的方式。这些因素包括： 有利或不利的情境、领导与下属的关系、所承担的任务难度、领导者所拥有的职位权力。

[单选]有利情境是指出现良好的关系、责权明确、领导者拥有强大的职权。不利情境是指领导者不受欢迎、责权模糊、领导者几乎没有职权。

第5章激励理论

5. 1激励的定义

[单选]激励所涉及的是入们为什么做或不做的事情。动机是人们内在的需求与驱动，它也可以被描述为一种冲动，激励的过程就是试图去满足这种冲动。

[单选、简答]激励理论主要有三种基本类型：

（1）传统理论/经济人理论。

（2）人际关系理论。 

（3）复杂人理论。

5.2主要的激励理论

[单远、简答、案例分析]马斯洛认为.在一个层次体系中存在五个需求层次，如图5-1所示。

（1）生理需求是生存的最基本需求，比如食物、衣服和住处，这些显然是通过人们工作所获得的收入来提供的。

（2）安全需求，包括安全、秩序、安定和免受威胁侵害。良好的工作环境和持续就业的合理前景可能会满足个体的这种需求.

在得到满足之前，这两种低层次的需求一直在起支配作用.

（3）社交需求，包括友谊、社会关系和情感.

（4）尊重需求，包括对认可与尊重的渴望。这种需求通常与达到组织中某→地位相关。

（5）自我实现需求，出现在个体满足于在工作过程 中，实现其全部潜力的时候.但是由于工作环境在不断地变化，达到这个层次很困难，因此这个新的挑战意味着个体需求不断改变其行为。

在此基础上，马斯洛又增加了两种需求作为社交需求的延伸。

问询自由，与个体在工作相关事务及工作环境的公平性方面表达意愿的能力是相关的。

求知需求，以及与求知和探索新环境的需求，与自我实现需求是密切相关的。

[简答]具备高成就需要的个体可能表现出如下特征：

（1）他们会寻找为最终结果承担个人责任的任务。 

（2）他们会寻找带给他们挑战的工作。 

（3）他们喜欢冒险和创新的工作。 

（4）他们需要个人绩效的细节反馈。 

（5）他们趋向于不太关心自己与别人的从属关系或社会需要。

[单选]弗鲁姆是第一个研究激励过程理论的人，他的理论不是将工作的完成视为对员工成就激励的一种回报，而是集中关注个体被激励的过程。弗鲁姆理论的核心是三个变量的关系：努力、绩效、和报酬。

[单选、简答]内在报酬是那些通过实现个人需要而享有的回报，比如自尊和个人的成长。个体对这些内在的报酬有一定的控制，因此他们能决定自己是否在工作中努力。外在报酬是那些由组织提供的，超出个体控制范围的报酬，它包含薪酬、晋升和好的工作条件。内在报酬被认为能够更好地激励员工。

5.3日本式管理

[单选]19世纪70年代，日本公司采取的管理方法引起了许多关注。威廉·大内研究了这些方法，断定有必要在西方公司中应用日本式的作业生产模式。他将日本式管理模式表述为Z理论。

[简答]大内认为，对于大多数的西方公司来说，采用Z理论不太容易，因为它需要建立新的管理哲学，包括以下特征：

（1）终身雇佣的愿景。 

（2）决策权的分享。 

（3）建立在相互信任基础上的关系。

第6章激励实践

6.1物质报酬 

[单远、简答]支付员工工资有以下不同的报酬形式：

（1）计时工资。（2）计件工资。（3）佣金。 （4）酬金。 （5）额外福利。（6）奖励计划。 

[单选、简答]计时工资用以支付员工在工作中所付出的时间量。计时工资可以采取周工资或者月工资的形式，并且是以标准工作周为参考来制定的。计时工资的优点包括：

（1）简单易行，员工喜欢这种报酬方法，它可以确保员工有稳定的收人。

（2）当进行复杂或困难的任务时，雇主也倾向于使用这种报酬方法，这样雇员不会草率急促地赶进度，因此能够高质量地完成工作。

（3）在团队协作时，很难精确地衡量团队中每一名 成员的贡献，这时计时工资制度便成为一种好的选择。

[单选]计件工资是按事先约定的单价，根据员工生产量来支付的报酬。有时它也被称为根据结果支付报酬，是奖励计划中的一种简单形式，因为员工的产量越高，获得的收入就越多。

[单选]佣金通常用于奖励销售人员，它与计件工资十分相似。佣金是销售人员利润的分成.它与计件工资制度有类似的不足，因而不是一种常用的奖励手段。

[单选]酬金是一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬.酬金的数量取决于任务的工作量、完成任务的时间量以及任务的难易程度。通常来说，酬金是用于支付那些专业人员，如律师、建筑师等。

[单选]额外福利是除工资或薪金以外的报酬.它包括个人医疗保险、公司车辆、抵押借款或贷款。

[单选]奖励计划是一种用于奖励完成部门计划的员工的一种通用手段。

（1）个人奖励计划。个人奖励计划是指当员工个人完成设定的目标时对他发放奖金。

（2）团体奖励计划，团体奖励计划是指当工作团队完成他们的目标时对他们发放奖金。

（3）公司全员的奖励计划。公司全员的奖励计划是指当整个公司完成产出目标时给予的奖励。

[简答]奖励计划在应用时存在以下问题：

（1）奖励计划的成功取决于生产经营平稳运行。

（2）奖励计划将收入与生产水平直接联系起来，即收入水平的波动一定与生产水平有关。

（3）大多数奖励计划适用于那些重复性且墨守成规的工作情况。

（4）如果在组织中不同部门的员工获得不同水平的奖金，奖励计划有可能导致分歧。

6.2 非物质报酬

[单远、案例分析]许多非物质报酬是由人力资源管理研究者决定的，其中最重要的是威信、得到认可、性、晋升机会、兴趣和挑战性工作，以及给予员工承担活动的责任和发挥主观能动性的机会。

[简答]下面是如何进行工作设计的五项原则：

（1）每项工作应包括完成一件产品或一种活动过程所需的全部任务。这将确保员工对工作的关注得到维持并且获得一种成就感。这一原则有时被称为封闭原则。

（2）监督应保持在最小限度，尽量让员工、小组或团队对他们完成的工作质量负责o

（3）采用工作形式多样化来减少员工日常工作的乏味，同时，有必要扩大员工的工作范围。

（4）员工们应该控制他们的工作速度并且选择一些工作方法。

（5）工作组应得到鼓励，因为这促进了员工之间的交流与协作。

[简答]工件设计与再设计可以通过多种途径来实现，它们包括：

第一，工作轮换，即员工从一个工作岗位转移到另一个工作岗位上。

第二，工作扩大化，即给予员工们更多相同性质的工作。

第三，工作丰富化，旨在为员工提供承担工作责任的机会，它垂直化地拓展了员工在生产过程中的业务，因此有时被称为工作的垂直拓展。

6.3团队工作和质量圈 

[单选]团队和小组已经成为提高员工积极性的必要方式.

[简答]有几个指标可用来证明团队的运转是否有效，它们包括：

（1）在团队的成果面前，所有成员被视为是平等的. 

（2）团队成员之间有相互信任感. 

（3）团队成员能在内部解决任何冲突。 

（4）团队意味着更少的事故、缺勤、失误和抱怨。 

[单选]质量圈是指组织内存在的定期会商讨论生产问题和解决方法的正式小组。

6.4目标管理

[简答]德鲁克指出管理者的工作包含五项主要任务：

第一，管理者需要设定组织目标。

第二，管理者需要建立能够有效实施的活动来对工作进行组织。

第三，为了保证工作有效完成，管理者需要将工作告知员工并提供激励。

第四，管理者需要建立判定每个员工表现的目标或者尺度。

第五，管理者对开发员工的潜能负有责任。

[简答]运用目标管理，需要按照以下七个关键阶段进行：

阶段一，定义每个人的责任和绩效的关键点。

阶段二，定义和识别可能导致整个计划失败的关键点o

阶段三，定义和识别衡量的方法。

阶段四，定义和识别几个关键的产出点，通常不超过两个。

阶段五，确定行动计划和恰当的考评期，这需要逐项列出并且包含每个员工和管理者的行动细节。

阶段六，建立一个年度绩效评审机制，员工的成果将和阶段一中的绩效关键点进行比较，员工的成绩将被评估出来。

阶段七，修订目标并且提出一系列新的目标。

第7章团体、团体行为与冲突

7. 1正式团体和非正式团体

[简答、案例分析]对于企业环境申的团体来说，有以下几个共同的特点：

第一，团体成员有共同的兴趣和目标。

第二，团体成员会讨论共同感兴趣的事情.

第三，团体成员会建立影响他们行为的规章和准则。

第四，团体行为能对团体中的所有成员产生影响。

[单选]团体一般分为正式与非正式团体两类。

正式或官方团体是由管理人员建立的，以完成组织内的特定任务。非正式或非官方团体是由具有相同兴趣的人组成的。非正式团体进一步可分为初级团体和次级团体。

7.2团体的形成

[单选]一旦一个团体被建立起来，它就会开始制定自己的规则和运作方法。团体准则是指团体成员所期待的社交行为和工作行为的常用标准。团体凝聚力是指团体团结在一起的能力和团体吸引新成员的能力。团体准则和团体凝聚力都不会很快地形成。

[简答]图克曼认为团体的形成要经历以下五个阶段：

（1）形成期。（2）风暴期。（3）规范期。（4）表现期。（ 5）调整期。

[单选、简答]伍德考克提出了表7-1中所总结的四阶段团体发展模型。

7.3团体的效率

[单选]在一个团体内工作的员工的效率应当从两个重要的方面来考虑：团体达成目标的能力和团体使其成员感到满意的能力。

[单选]麦格雷格认为有两个重要的因素影响了团体变成有效团体的能力，这两个因素是：直接约束和团体激励与沟通。

【单选、简答】直接约束包括：

第一，团体规模。

第二，任务性质。

第三，团体成员。包括成员的个性、经历和知识。

第四，环境因素。包括客观因素以及组织的文化和传统。

7.4团队建设

[单选、简答、案例分析]贝尔宾认为，如果任何团体或团队想要成功，那么它一定要拥有八个关键角色。这些角色如表7-2所示。

除了上述的八个角色，贝尔宾又补充了另外一个角色，即专家。只有在需要专家意见时，这个人才会加入团队。

7.5冲突 

[单选]冲突可以被定义为一个过程，它产生于当一个人或团体觉察到另一个人或团体已经或者即将对这个人或团体关心的某事或某物产生负面影响时。因此，冲突是有关感知方面的内容。

[简答.案例分析]冲突的原因是多种多样的，包括：

第一，组织内存在部门化和特殊化。

第二，所涉及工作的特性。

第三，管理层和员工所追求的目标与正式目标不同。

第四，个人角色和团体角色不明确。

第五，部门界限和个人界限不明确。

第六，合同关系不明确。

第七，个人同时承担不同的角色。

第八，管理层隐藏目标。

第九，个人对他们在组织内的地位有不同的看法。

第十，个人对他们在自己的工作中所做出的努力有不同的看法。

第十一，个人对他们在组织内所承担角色的权威和权力的级别有不同的看法。

[简答、案例分析]冲突的特点包括：

第一，缺乏沟通，缺少横向沟通渠道。

第二，存在部门、团队和个人层面的对抗。

第三，存在部门、团体和个人层面的妒忌。

第四，人际纠纷。

第五，人际纠纷和争执。

第六，普遍需要仲裁以及人事部的频繁干预。

第七，普遍反对变革。

第八，员工的士气低落.

第丸，员工有高度的挫败感。

第十，个人似乎不愿意与其他人分享信息。

第十一，信息将有被扭曲的趋势，无论是有意或无意的。

第十二，管理层有可能会严格遵守规则和条例。

第十三，大量使用非正式沟通渠道，比如小道消息。

第十四，个人、团队或部门可能感觉受到了轻视，他们可能会制定自己的目标并且对其他人隐藏。

第十五，由于试图保护自己的领土，各部门之间可能会建立壁垒。

[单选]管理人员往往会采取纪律措施来解决冲突。纪律可以被定义为组织的这样一种情形，即有秩序组织成员具有理性的行为方式，并且与组织可以接受的行为标准相一致。

第8章 人力资源规划

8.1人力资源管理概述 

[简答]人力资源管理职能有很多方面，包括：

（1）人力资源规划。 （2）招募与选择。 

（3）上岗引导与精训。  （4）普升与转岗。

（5）雇用的评价和终止。  （6）纪律。 

（7）雇用的报酬和条件。 （8）包括健康和安全问题的工作条件。 

（9）职业发展和员工福利。  （10）工资谈判和员工代表等。

除以上职能，最近几年还出现了一个重要的职能，即为应对组织中的变化，对有关人员的策略开发。

8.2规划方法、规划的影响因素、规划的含义

[单选、简答]人力资源规划可分为两类：

（1）软规划。软规划是关于如何激励员工和满足员工需求的规划，它树立以客户为导向的企业形象，并通过培训开发员工。

（2）硬规划。硬规划是关于确定未来需要的员工的 数量、质量和类型的规划。它包括以下内容：分析目前的雇用需求，预测员工未来的需求，预测员工未来的供给以及预测未来的离职率。

也可以将规划分为短期规划和长期规划。短期规划是针对组织即时的劳动力需求，长期规划是针对未来的劳动力需求。

[简答、案例分析]组织用于入力资源规划的方法有很多种，包括：

（1）将企业目标转化为有关员工的目标。

（2）组织以外有许多因素会影响组织业绩。

（3）组织了解目前员工的需求很重要。 

（4）预测组织未来人员需求很重要。 

（5）对目前组织中劳动力供给的分析将产生有价值的信息，包括年龄、任职资格、服务年限等。

（6）预测劳动力的外部供给将如何变化同样也很重要，因为组织需要知道需求的劳动力是否能够获得。

[简答、案例分析]多种因素会对规划产生影响，这些因素有：

（1）市场的变化意味着预测是不准确的。 

（2）不断增强的竞争力，因为来自很多公司的可以利用的劳动力供给进入了当地劳动力市场。

（3）给劳动力市场带来的有意义的变化。 

（4）在最初拟定规划时不可能预测到的金融问题。

8.3招募

[单选]招募的第一个阶段是工作分析。工作分析研究工作需要什么，包括开展工作所具备的技能和培训，以及需要完成任务的详细情况。

[简答、案例分析]为了确定工作所涉及的内容，人力资源管理部门可以从各方面入员那里去获取信息，这些人包括：

第一，工作的当前任职者，他们知道完成相应的工作包括哪些必要的内容。

第二，任职者的上司，他们看待工作有不同的视角。

第三，与任职者一同工作的同事。

第四，工作分析人员，他们对工作内容持的观点。

[简答、案例分析]人力资源管理部门在收集到信息后，可以按照以下五种方式进行工作分析：

第一，任务分析，任务分析研究组成工作的所有任务。所有的工作由一系列任务组成，任务可以被界定为导致目标达成的行为集合.

第二，行为分析。行为分析是对行为更为深入的研究，为如何完成任务提供了更为清晰的画面，

第三，技能分析。技能分析是找出完成工作所需要的所有技能，包括身体技能、智力技能和心理技能。

第四，角色分析。角色分析确定能完成工作所需要的职责、责任和行为。角色描述可由提供工作信息的人拟定和确认。

第五，绩效分析。绩效分析是判断员工能否完成任务的标准。

[单选]招募的第二阶段是工作描述。工作描述文件描述了工作的目的、职责，工作条件以及雇主对员工的期望。

[单选]招募的第三个阶段是拟定人员任职条件。人员任职条件用来判断工作申请人是否符合工作要求，并作为选择最佳人选的基础。

[单选]招募的第四个阶段是工作评价。工作评价用于比较组织中的工作，然后判断岗位在组织结构中的位置。它也用来决定员工的薪酬和所授予的地位。工作评价将每个工作分解成技能、责任、知识和任务关键因素。

8.4招募的方法

[简答、案例分析]内部招募的优点有：

第一，提供雇员职业发展通道。

第二，上岗引导时间较短，因为他们对组织熟悉。

第兰，管理人员了解候选人，因此他们选错人的机会较少。

第四，内部招募比外部招募要快且便宜。

[简答、案例分析]内部招募也有一些问题，包括：

第一，可能在员工中引发一些问题，因为一些员工认为自己被忽视。

第二，内部招募了可以申请空缺岗位的候选人的数目。

第三，内部候选人可能不具备外部候选人具有的品质。

第四，如果将工作给了内部候选人，将产生新的空缺需要填补e

第五，如果管理人员认为没有合适的内部候选人，他们将进行外部招募，这将浪费大量的时间和精力。

第六，内部候选人可能已经形成了一些不好的工作习惯，它们将会被带进新的工作中。

[单选、简答、案例分析]外部招募是将工作提供给组织以外的人员。外部招募的方法很多，选择方法的依据是空缺职位的类型和组织寻求的候选人的类型。具体招募方法有：

第一，商业性就业机构。

第二，专业招募机构和工作中心。

第三，职业服务中心。

第四，青年培训计划。

第五，猎头。

第六，“打听巡视”。

8.5选择

[单选、简答]组织应采用结构化方法进行选择。选择的第一步是制作由候选人填写的申请表。申请表的主要目的是确定出与现有或以前制定的人员任职条件最吻合的人。另外，在淘汰不合适的候选人方面也有用，在面试中还可作为参考。申请表还可以当作一种人力资源记录，用于规划过程。

[简答]选择的第二阶段是测试。测验的种类很多，包括：

第一，能力倾向测验，用以测评申请者解决商务问题的水平。

第二，成就测验，用以测评个体运用已掌握技能的能力。

第三，智力测验，用以测评申请者头脑灵活性方面的整体水平。这种测验假设得分高的申请者能够获取更多的知识，培训效果也较好。

第四，个性测验，用以测评个体的个性特征。

[单选]洛德的七点法和曼罗与弗拉斯尔的五点法是两种可用的评估方法。

[单选]企业的面试主要有两种类型：一对一面试和小组面试。

第9章上岗引导、培训和考评

9.1上岗引导过程

[单选、简答]上岗引导是对所有新入职员工进行的最初的培训。上岗引导包括以下内容：

（1）组织的历史概况。

（2）组织的结构。 

（3）人事。 

（4）员工可以获得的福利和服务。 

（5）工作场所中的健身设施。 

（6）部门规则和健康安全规章。 

（7）新工作岗位与现有工作岗位之间的关系。 

（8）介绍同事等。

9.2确定培训需求

[单选]人事发展计划是指促使员工将其个人培训和发展需求与组织目标联系起来，以增强员工的动力和士气的发展计划。

[简答、案例分析]人事发展计划拟包括以下三个阶段：

第一阶段，对当前状况进行分析。确认将来的工作所需技能与员工当前的技能。可以采用个人技能SWOT分析对员工技能进行深入分析。分析结果可以 用一个简单的坐标图来表示，如图9—1所示。

在运用个人技能SWOT分析时，处于喜欢且做得好的象限中，技能具有明显的优势，在此方面就不需要对员工进行进一步的培训了。处于喜欢但做不好和不喜欢但做得好的象限中，表示在这两方面进行培训将对个人和组织都有好处。处于不喜欢且做不好的象限中，表明任何培训计划几乎都是没有作用的，应该把这种员工调离需要这种技能的工作。

这个分析结果包括了更多的人对他们实际工作任务的兴趣的信息。从员工考评中可以获得有关现有知识和技能的分析。

第二阶段，根据当前职位绩效，设定目标，会发现员工的技能缺陷，发展需求将会包括这些技能缺陷的培训。然后，通过预测当前工作任务在未来可能会发生的变化来确定未来的培训需求是必要的。

需要拟订一张未来技能缺陷表，这是形成发展计划的基础。这个计划的目标应该符合SMART原则，即目标应是明确的（ Specific）、可衡量的（ Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）和适时的（Timely）。

第三阶段，为最初确定的最重要的培训需求拟订一个行动计划。

[简答、案例分析]系统培训具有以下优点：

（1）为组织储备熟练技工，供组织统一调配使用。 （2）提高现有技能。 

（3）提高工作绩效，并提高全员生产率。 （4）增长员工知识和经验。 

（5）改善顾客服务质量。  （6）增强员工责任，提高员工士气。 

（7）提升员工个人知识和技能。 （8）增加员工个人成长机会。

9.3培训目的与成本 

[简答、案例分析]虽然已经确定了培训目的，但仍值得再次重申。

第一，一支训练有素的劳动力队伍会富有更高的生产率，这将使组织更容易实现其目标。

第二，培训将会创造更加灵活的劳动力队伍，面对各种变化，他们将更善于应对。

第三，培训将会使引进新技术更为容易，新技术可以带来显著的成本节约。

第四，培训有利于降低事故。

第五，因为对员工持有人道主义的态度，有利于组织树立良好的形象。

第六，培训将会增加员工晋升的机会。

[单选]培训成本主要取决于培训的水平和提供培训的方式。

[单选]“层叠式培训”已成为一种越来越常用的技术。它是指由在某一特定领域已经接受过培训的人去指导其他新手。

9.4培训方法

[简答、案例分析]最常见的在职培训方法有以下几种：

（1）仅仅是观察一名有经验的工人演示如何完成一项任务，这种方法被称为"坐在内尔旁边"。

（2）工作指导是一种一对一的培训方法，向受训者演示如何执行任务，然后允许受训人自己完成任务。

（3）辅导法是指受训者接受另一位有经验的员工的 辅导。

（4）导师制是指在较多的活动领域里提供培训。它 通常用于管理人员职业发展中。

（5）工作轮换作为激励的一种方法在前面的章节中 已经提到过，但它也是培训的一种方法。

[单选]脱产培训是指让受训者离开他们的工作并允许他们去参加培训。这种培训既可以由组织内部提供，也可以由组织外部提供。

[简答、案例分析]克尔伯的学习循环如图9-2所示。

第一阶段，真实经验阶段，是一个人处于学习新事物的状态。

第二阶段，观察和反馈阶段，之所以称之为观察和反馈，是因为在这一阶段人在回顾经验。

第三阶段，形成概念和归纳概括阶段，这一阶段是一个人在接受或拒绝经验。

第四阶段，新环境中的概念应用阶段，这一阶段是一个人在考虑怎样应用其所学。

[简答、案例分析]哈尼和玛姆福特提出了包括四种学习风格的学习模型，这四种学习风格是理论主义者、反思者、行动主义者和功利主义者。

（1）理论主义者对形成原理并努力建立变量之间的关系感兴趣。

（2）反思者对观察和反馈感兴趣，并且愿意花时间思考问题而后得出结论。

（3）行动主义者对实际经验感兴趣，而且他们在新环境中感到舒适。

（4）功利主义者对新思想进行审慎周密的检验感兴趣，而且他们会兴致勃勃地观察新思想在实践中是怎样应用的。 

9.5培训评估

[单选]培训评估是培训的控制过程。培训评估会提供有关所开展的培训是否有价值，以及将来应怎样做可能会带来进一步提升的信息。

[单选、简答、案例分析]汉姆布林提出评估应在许多不同的层次进行。

（1）以培训为中心的评估旨在发现是否使用了合适的培训方法。

（2）以反应为中心的评估旨在获得和评价受训者对培训过程的反应。

（3）以学习为中心的评估试图测量学习的效果。

（4）与工作相关的评估试图测量那些自培训带来的工作行为的改变e

（5）组织开发注重的是培训给整个组织所带来的变化。

（6）组织目标可能发生变化的程度表明了另外一种培训效果的测量。

9.6 员工考评

[单选]考评过程的第一阶段是填写考评表。考评表包括三个重要组成部分：考评的中心、考评的标准、成效等级。

[单选、简答]可以采用多种考评方式，这些考评方式有：

（1）直接上司考评。

（2）管理团队的高层经理考评。 

（3）自我考评。 

（4）同事考评。 

（5）下属考评。 

[单选、简答、案例分析]除了以上列出的考评方式之外，还可以用不同的风格完成考评过程。考评人可以采用四种考评风格，如图9-3所示。

（1）告知型很少使用。这种方式是在不打算获得员工同意的情况下，仅仅由上司告知员工所做出的决定。因而，这种做法是非常的，员工绩效不可能有任何真正的提高。

（2）告知并劝说型是指上司向员工解释所做出的决 定，然后劝说员工接受所提出的行动计划。这种方式想要获得成功的话，那么上司拥有良好的人际关系技巧是重要的。

（3）告知并倾听型是指上司向员工解释所做出的决定，然后在对将要采取的行动达成最后的协定前听取员工的看法。

（4）共同参与（问题-解决）型是指上司暂缓做出判定，和员工一起对所取得的进步和将来可能达成共识的路径进行共同反思。这种方式是同参与式管理联系在一起，即在考评过程中上司和员工双方是平等的。

[简答、案例分析]考评的效果可能会受到一些不利因素的影响，这些不利因素有：

（1）由于对绩效不能达成共识，解释不力或主观性的反馈，以及考评仅基于近期活动的绩效或对较长期限的活动难以达成一致，这些会造成上司和员工之间的对扰。

（2）当员工将考评看作是一个完全基于上司的看法的单方过程时，评价可能会存在个人偏见。

（3）由于没有任何实质性目的，考评面谈被认为是不太正式、内容过于松散以及对交谈控制太差，看起来似乎沦落成了无意义的聊天。

（4）考评过程被看作是未完成的事务，而不是被认为是持续不断的绩效管理过程。

（5）考评过程被认为是一年一次的活动，由于外部环绕因素的变化，所以考评的目的一二所设立的目标很快就被废弃了。

（6）考评过程被认为是组织的官僚政治活动的另一个实例。