苹果战略管理

   简介：苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩在1976年4月1日创立，苹果公司是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司更名而来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Mac book笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。

二，外部环境分析：1.PEST分析，2.五力模型分析，3.主要竞争对手的CPM分析，4.EFE分析。

1.PEST分析：

①政治、法律环境（P）苹果电脑在我国所面临的政治环境还是比较严峻的，我国政治的高度集权，在变相的打压外企。而苹果电脑公司应遵循中国的经济和有关对外贸易的规定，不破坏我国环境等，才能在中国这个巨大的市场上获得高额利润。加之中国关于盗版方面的法律还不太完善，导致山寨产品在国内的盛行，这严重影响了苹果公司产品在中国的销售与推广。

②经济环境（E）我国的GDP在逐年的稳步上升，通货膨胀率在04.，07年有上升外，还比较稳定，货币供应量也在稳定的上升，收入提高，收入中的支出比例上升，这对于苹果公司来说是一件好事，总的来说苹果电脑在我国的经济金融环境较好。 

③社会文化环境（S）在我国这个以使用外国产品为高档次的国家里，苹果公司不用担心其产品在中国的推广。其次，我国的人口众多，可以把握一定数量的消费人群。教育层次的提升也对消费者的购买行为产生一定的影响，他们的鉴赏能力生活品味都将随之发生改变，迫切需要一些张扬个性突出内涵而又质量上乘的商品来满足他们的需求，而苹果正是高端产品的代表符合人们的这种追求。

④技术环境（T）中国科技水平的提高使大量国产商更具复制的可能性，这一定程度上对苹果有所冲击。技术的变革可能降低产业的进入壁垒。高科技产品更新换代快，产品生命周期短。科技的应用网络技术的发展为苹果公司在中国的发展奠定了良好的基础。

2、五力模型分析 

（1）现有竞争者间的竞争

苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期目标来制定的， 其受市场态势和竞争者状况的影响较轻微，苹果公司总能找到新的市场突破口， 掌握主动权，适时推出新产品，占尽市场先机。在电脑硬件方面，主要的竞争对 手有惠普、戴尔、联想、宏基等公司；在电脑软件方面，主要有微软、谷歌等公 司；在手机方面，有诺基亚、索爱、三星等品牌；在掌上娱乐终端方面，有索尼、 爱国者等品牌。对于苹果公司来说，竞争对手逐渐增加，这是一个不好的消息， 它们都是实力强大的竞争对手，而且其发展速度都快，占有很大的市场份额，是 不容忽视的竞争者。

（2）潜在进入者

由于目前市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。资本的需求也很大。 且不容易获得技术和专业诀窍。 新的进入者对苹果的影响也不至于很大。 但 部门鼓励 IT 行业的发展，将有更多的电子厂商出现，来瓜分苹果的产品市场， 这种时候，苹果的及时跟进显得尤为重要。

（3）替代品

对于替代品，苹果不得不面对这方面的影响，作为最先进技术（如芯片、 硬件、软件等）的应用者和开发者，苹果有很大的优势。但如果替代品能够提供 比现有产品更高的价值比，这将对现有产品构成威胁，基于此，苹果公司应加强 对市场的考察和投入。如硬件方面，联想、戴尔等公司都将电脑向薄和轻等方向 发展，像联想的乐 pad；软件方面，微软一直是苹果公司最大的竞争对手，如它 的操作系统；在手机行业，诺基亚的崛起占据了大量的市场份额，它的销售额逐 年增长。

4）供应商讨价还价能力

 苹果公司主要的特点就是创新。它在加大投入研发的同时，不得不削弱具 体部件的生产规模，所以产品的代工厂商的价格谈判会影响到整体产品的价格。 然而，苹果产品代工所需的技术含量较低，供应商的变动率大，可供选择的供应 商多，而且，在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出 了名的要求苛刻的客户， 由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求， 因此 为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。 例如苹果一直把台 湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，像鸿海精密公司、富士康等。

（5）购买者讨价还价能力

苹果几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产生巨大的 差别，当用户购买了苹果的一种产品，一般也了解其他的产品，在他们考虑付款 购买其他产品之前就已经知道了他们将得到什么样的产品。 新产品能够很快的上 手，而顾客在购买是犹豫也会更少。这样就较少的出现讨价还价的情况。在全球 每一家 Apple Store 开业或新品发布时，都会有那么一群人排队，他们都是为了 在第一时间买到苹果的新产品。

3.CPM分析

4.EFE分析

三，企业内部环境分析

1、内部资源分析       2、内部能力分析       3、核心竞争力  4、IFE矩阵 

1、内部资源分析

A、技术优势  ： 第一部位计算机

软件与硬件的整合力全球第一前所未有的易于使用、操作系统Mac OS X唯一支持802.11g无线接入。提供高达54Mb/s极高宽带独有的、跨平台的火线技术：Fireware技术领先的技术：全新的核心音频构架CoreAudio

 B 品牌 ：公布的2011年度全球品牌价值100强中，苹果品牌价值334.92亿美元，猛增了58%，排名也从去年的第17位跃升至第8位。

C 人才

2、内部能力分析    

A、技术优势

外观精致，触感极好 自行开发的ios系统拥有强大的应用平台 系统的唯一性

B、工业设计能力专业出色的UI（用户界面）更小，更智能面向用户设计新材料，新科技的运用

C、不惧怕失败从低迷状态发展到今天的全面复兴1985年乔布斯被挤走，1997年再次担任CEOApple,Lisa的失败并没有阻碍iMac,iPod的成功

 D、以超前性引导市场

从终端制造者成为市场主导者从PC领域转型为CE（消费电子）苹果的首席运营官说：我们的目标不是销售，而是创造苹果的第三代商务

E、出色的营销理念和手段打破传统的价值链模式iphone绑定电信运营商ipod Shuffle 的营销理念：你永远都不知道下一首是什么歌，一切都是那么随意Apple Macbook Mir(MBA)世界上最薄笔记本

3、核心竞争力

1，创新----不管是技术还是产品设计，软件开发，苹果创造了很多的第一次 

2，差异化----广告差异化，战略差异化，消费群体差异化，高调的全球首发模式，个性化的设计  

3, 系统集成能力----收购power school，iPod的出色集成能力

4，企业文化----创新，朝气，富于生命力  

5，用户至上----注重研究消费者心理和用户体验

6，特色营销----苹果专卖店，特色广告和保密文化 

7，公司品牌----品牌价值名列《福布斯》公布的全球最具价值品牌排行榜榜首

8，优秀的企业领导人----乔布斯

 4、IFE矩阵

三、战略选择

SWOT 矩阵分析

外部环境：机会(O) 消费电子市场巨大，消费者热衷于高端产品；众多EMS企业涌现利于苹果将制造外包和降低成本；大型元器件制造商涌现；消费者品牌意识提高。

 威胁(T) 美国经济下滑，消费信心受挫；同时面对众多强大的竞争对手；

低成本的高仿山寨机抢占低端市场。

内部环境：优势（S）品牌知名度和美誉度非常高；重视研发；强大的创新能力；新技术和研究成果的有效应用；杰出的特色营销；在多个应用领域保持着领先的优势产品毛利润高

劣势（W）苹果电脑的市场占有率仍然很低；项目管理和生产制造效率不高；供应链管理不够完善；不重视系统化的管理体系；涉足的产品种类较多；太专注于技术创新，而不是最终增加公司利润。

SO战略（增长型战略）抓住消费电子增长的机会，利用外包以及供应商的竞争来降低成本，同时结合自身技术、创新、品牌和营销等方面的优势，在产品的高中低三个档次均推出有竞争力的产品，去的业绩的高速增长，同时进一步扩大市场占有率

WO战略（扭转型战略）利用外包以及供应商的竞争来降低成本，以弥补管路和制造方面的低效率，注意成本控制，抓住消费电子增长的机会，逐步实现市场份额的增长。

ST战略（多元化战略）依托技术、创新、品牌和营销等方面的优势，并依靠高端产品的高毛利润来对抗经济的不景气和竞争对手的低价竞争。通过对的机关，加强对知识产权侵犯行为的打击。

WT战略（防御型战略）在提高效率和降低成本方面加大力度，重视系统化管理对质量与成本控制的重要性，削减不能产生利润的产品线，重视能为公司产生利润的各类创新，保持市场份额的稳定。

波斯顿矩阵

问题: 它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群，这类产品是市场前景比较好的产品而iPhone 系列手机市场占有率大约为20%，年销售额达到17亿元。iTunes 现在已经更新到了十多个版本，市场占有率已经达到10%了，预计未来很有发展潜力，iTunes 虽然已经面世多年，但由于产品本身性质的原因，从各方面来看，仍然属于问题产品。

公司对此两产品应投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使之成为新星品牌

明星：这类业务处于高增长率、高市场占有率。该类业务是由企业研发出的问题产品发展而来的，并将成为企业未来的现金牛。苹果公司的明星产品主要是iPad（掌上娱乐终端），在该行业里的市场占有率约为80%,增长率高达200%，是当之无愧的明星产品。由于在电子行业里做掌上娱乐终端的公司较少，加上苹果公司的品牌效应和先进的科技研发技术，iPad会成为电子产品行业里一颗耀眼的明星。

现金牛：指产业增长缓慢，占有较高的相对市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势，也是企业现金牛的主要来源，iPod touch 和 iMac 产品正是苹果的现金牛业务，给苹果带来了大量的现金收入，苹果公司的iPod touch方面：iPod仍是销售量最好的MP3播放器，市场份额达到70%。

瘦狗: 这个剩下的领域中的产品增长缓慢，而且没有竞争优势，既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。iPod shuffle/nano/classic 就是这类产品，这几个品牌市场销售下降严重，有被替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销现象。

对这种产品，公司应果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。

QSPM矩阵法:

•根据先前第一阶段的因素评价结果（由EFE矩阵、IFE矩阵、竞争态势矩阵分析得出）和第二阶段的备选战略（由SWOT矩阵、BCG矩阵、和大战略矩阵分析得出），制定苹果公司定量战略计划矩阵表，如下图所示：

从表格中可以看出，各战略方案的优劣的排序为：市场开发（7.39），差异化战略（6.925），战略联盟（6.215）,聚焦战略（5.315）。

四、战略制定

（一）、企业使命

苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机

苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。

苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力

（二）、战略目标

•通过对企业内部和外部环境分析制定企业的战略目标。

•1.众多EMS企业涌现易于苹果将制造外包和降低成本。

•2. 大型元器件制造商涌现。

•使得苹果在寻找合作供应商上增大了谈判筹码，从而可以有效的降低成本，从而提高毛利率

•3.提高企业研发与创新能力

•4.将本公司现有产品打入从未进入过的新市场（开拓区域外部或国外市场）在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率；在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。

（三）、战略方案的层次

1、公司层战略

稳定战略

第一，“饥饿营销”：有意识地压缩产量，造成产品畅销的景象，从而带动苹果的知名度。

第二。，为了满足用户有推IPAD,这种产品定位于IPAD,IPHONE和MacBook之间。

第三，与运营商进行捆绑策略，并且和运营商分成在中国与联通合作，以及自己开了两家专卖店，充分利用中国的国情“黄牛党”存在充分利用苹果迷的忠诚度以及年轻人的好奇心。

紧缩型战略

•集中策略

•第一，只生产高端手机，封闭的操作系统，而对手从高到低都有且系统是开放的；

•第二，集中购买对象：高端人群。而对手是针对各种人群；

•第三，定价高，而对手是各种价位都有；

•第四，款式单一，而对手多种款式。

2、事业层战略

•成本领先策略

•转移到发展中国家，自己不生产，如让富士康和和硕代工，自己只提供先进的技术.只提供先进的技术，因此成本只需187.5美元，从而有巨大的利润空间。而其他的厂家自己研发和生产则利润小。

•差异化策略

•1.产品差异化：对于电子产品来讲,产品差异化是最基础的,也是首先需要掌握的，包括在产品质量、产品性能、产品特色、产品设计风格等方面的差异化战略；如苹果iPhone以多点触摸屏取代传统手韧键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置

•2.服务差异化：苹果公司的产品工作娱乐功能兼备且都达到

•3.品牌差异化：苹果公司可以生产出其他i系列的电脑、手机、娱乐终端产品

•4.营销渠道差异化：如苹果将iPod＋在线商店的差异化组合模式复制在其iPhone上

•5.性能差异化：如iPhone的配置远远高于竞争对手

3、职能层战略

苹果公司竞争策略

A、苹果的差异化组合模式

IPOD+ITUNES组合 

 IPOD与ITUNES是两个不同的产品 ，iTunes不仅是网上音乐商店，更是一款功能强大的音乐管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。所采用的独特组合模式：iPod播放器+iTunes 网上商店+版权保护技术。该模式为消费者提供了同时包括电子消费和音乐零售的捆绑式服务（iPod和iTunes强制绑定）。 

B、集中策略

（1）只生产高端手机，封闭的操作系统。对手从高到低都有且系统是开放的。

（2）集中购买对象：高端人群。对手是各种顾客 通吃。

（3）定价高。对手是各种价位都有

（4）款式单一，对手多种。

C、定点超时战略

苹果的定点超时战略首先体现在：明确策略目标和竞争对手：诺基亚，黑莓。其次是采取正面进攻：各种配置高于对手，不仅进入对方的个人市场，还抢对手的企业和市场。

五、战略实施与控制

战略的实施

（一）倾力打造用户体验

•通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感的苹果产品诱惑无限，引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。

•（二）借势 “数码生活”

•2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：苹果公司。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、苹果公司、苹果TV等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级，如今的苹果公司 3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。

（三）搭建苹果公司生态圈

•苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢。苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商（比如提供存储硬件的三星）和苹果产品用户，横向上包括附件生产商（如iCase）和内容提供商（如软件开发群体）。目前苹果公司加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程 

•出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌。附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理苹果公司的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取。

(四) 营销手段和策略

•1.iphone上市前的创新饥饿式营销策略

•2.ipone上市后的品牌营销和体验营销相结合的策略

•3. iPhone 营销中产品生命周期理论与策略的创新应用

•iPhone 呈现出了区别于其他同类型产品的生命周期策略的创新应用。具体可以分为两个方面：

•⑴.尽可能压缩产品的上市期（包括介绍期和成长期）和退市期，给予产品更多的成熟期，为换代产品让出更大的市场。

•⑵.利用“苹果应用程序商店（App Store）”网络平台寻求iPhone新的商业模式和价值，为iPhone 注入新的生命力量。

战略控制

企业经营管理

随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任费派给专门但愿的管理者。这样，中心任务首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多的关注环境问题和战略问题。这是一个适用于单一业务企业的职能型结构。

总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模，来到苹果公司的人才得到了有效的激励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作。最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍。

通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。口碑营销让充满神秘感苹果的产品诱惑无限，引消费者先夺为快。苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果。

企业战略选择与评价

过去公司总体战略选择：密集型战略—产品开发战略

现在公司总体战略选择：成长型战略—一体化战略（横向、纵向）

业务单位战略：差异化战略

六、价值与启示

第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的，与此同时也带来了产品和产业的融合。而苹果的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。站在市场前面引导市场是苹果成功的关键。

 第二，苹果持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位，苹果的差异化组合形成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。

第三，不断创新和与对手的时间差，还为苹果公司争取到了培养消费群体，巩固其品牌影响力的机会。苹果不再是一个公司，它已经成为一种需求。最后，苹果公司在中国市场上，需要对运营模式以及市场策略重新定位和把握，以便自身更好地发展。