酒店绩效考评

注：核算指营业和职能部室核算营收/利润/费用/损耗/成本等，并以工效挂钩的方式核算工资。例餐饮部的传菜部和管家部就不需要单列

 *.餐饮部子机构里须设厨房，

*.子机构中的员工餐厅和前台收款在绩效考核中与上属部室方式可能不一致。

*客房部出租率／平均房价 / 间天数（在管理中对应一次性消耗品损耗控制）

*餐饮部上座率 / 人均消费

*康乐部、商场部人均消费 / 消费人数（在管理中对应桑拿消耗品损耗控制）

*不定性部室——营销部说明：多数酒店定性为营业部门。但营销部的计划收入与实际销售收入都不列入酒店总预算和实际收入之内，这些数据只为考核销售业绩和绩效挂钩而用。

2、管理层次

3、人员结构

4、工资项目

5、岗位等级

6、定岗定编

7、福利项目

*决策层——等级（如1-3）

*管理层——等级（如4-7）

*督导层——等级（如8-11）

*执行层——等级（如12-21，各等级中细分ABC级差）

工资项目名称（基本工资、岗技工资、效益工资、特殊津贴）：

经济指标与哪项工资相挂钩：

各项福利的提取选择对应的工资项目：

注：岗位等级条件是酒店工资核定的重要依据，

注1：工资项目可以自行添加

注2：经济指标指收入和利润，二选一

注3：设定岗位“条件”不同参数指同一条件的不同比重。如客房和餐饮的效益比值程度就会不一样

注4：根据权重和等级参数，描述各等级评定的文本说明

*岗位等级评定标准：各依据“条件”设定不同权重比率，如效益比值程度占20%；素质要求程度占10%；能力要求程度10%：管理难易程度15%；风险承担程度12%；工作量程度8%；劳动强度程度6%；技术繁简程度8%；工作难易程度6%；环境条件差异5%。十项相加为100%

*岗位等级评定参数：设定岗位“条件”不同参数。如高9—10；较高7—8；一般4—6，底1—3。

系统以此形成酒店标准化岗位等级结构表

2、评估酒店人力资源与经营状况之比/调整      5、评估管理层次与经营状况之比/调整

3、评估酒店人力资源占费用状况之比/调整      6、评估营业及职能部门定岗定编/调整

*1-3指工资占营收/费用之比分析

2、费用科目

3、成本项目

4、损耗项目

5、厨房供应的餐厅（以便统计成本）

客房部：房租收入——对应布草、瓷器损耗管理；小酒吧收入——对应其成本管理；房膳收入——对应所供应厨房的成本管理；

前厅部：商务中心收入——对应费用控制中的消耗品管理

餐饮部：各餐厅/酒吧营业收入——对应布草/瓷器/物料消耗的损耗管理；中菜收入、海鲜收入、鲍翅收入、西餐收入、食街收入、月饼收入、凉菜收入、热菜收入、烧烤收入等——对应所供应的厨房食品成本管理；各餐厅酒品收入、饮料收入、香烟收入——对应酒水/饮料的成本管理

康乐部：某子机构食品收入——如果盘收入、小食品收入对应供应厨房的成本管理，自行采购加工其成本列入本部门管理；某子机构营业收入——对应布草/瓷器/物料消耗的损耗管理（如桑拿布草，酒吧瓷器）

商场部；按品类化分柜台及营收，如服饰/旅游用品/食品/工艺礼品/日用百货等——对应进价成本管理

*列出费用项目并选择属于营业/管理/财务费用及属性（固定/变动/混合）：

注1：营收项目的标准中列出了管理中对应成本/损耗等管理的必须项目，其他对应经营分析的营收项目酒店可以自行添加

注2：职能部门的子机构也有营收，如总务部会有停车收入、医疗收入。若该收入列在其他收入中可以不列。

*设置有关部门损耗项目，如布草/瓷器/一次性用品/物料消耗等，参见上述的营收项目

2、客源市场

3、税率设置

4、收入预算

6、工资预算

*客源市场如团队/会议/长包房等：

*税率按不同营业部门分别设置，为系统自动计算预算/实际经营利润：

客房税金收取标准：     %； 餐饮税金收取标准：     %；康乐税金收取标准：     %； 商场是否按 是 或 否 ；标准：    %

*收入预算为两种方式，一是按增长%，二是按业主或董事会下达的经营指标进行分配（含利润）

总经营指标/利润按月下达到各营业部门（细分到子机构）。步骤：

客房预算——对应客源市场/房类结构；主要参数-出租率/平均房价/间天数

餐饮预算——以各餐厅早/中/晚餐细化；主要参数-上座率/人均消费

康乐预算——以娱乐设施划分；主要参数-消费人数/人均消费

商场预算——以商品类别划分：主要参数-消费人数/人均消费

其他收入：

*工资预算是在“组织体系”的基础上以动态可调的形式来控制人力成本的模块。

由有关营业部门经理及财务部经理订

*经营指标中的主要参数为“非结构因素”，须在系统中以文本的形式加以说明。如“出租率”等指标制定的依据。

由人事经理/总经理调整

*效益型酒店费用预算参考标准：

工资福利占总收入的10%-15%，       占总费用的20%-25%；

燃料费占总收入的2%-4%，           占总费用的5%-6%

水电费占总收入的8%-10%，          占总费用的15%-20%；

低值易耗品摊销占总收入的0.1%-0.2%，占总费用的0.4%-0.8%

物料消耗占总收入的2%-4%，         占总费用的5%-8%；

招待费占总收入的0.5%-0.8%，        占总费用的1.5%-2%

电话费占总收入的0.5%-2%，          占总费用的2%-3%；

宣传广告费占总收入的3%-5%，       占总费用的5%-10%

维修费占总收入的2%-3%（新装修的酒店维修费一般占营收的1%-2% ）

注：所述科目属酒店可控费用标准，不包括固定资产折旧、财务费用等科目。

*可控费用定率定量参考值

*建立各部门可控费用项目：办公用品、电话费、物料消耗、维修费等。

*可控费用管理在不同部门也会有不同的管理科目，如：

客房PA组——物料消耗，指大理石打蜡、清洗、抛光等材料。其管理方式通常是在预算中规定一个“固定值”（即定量）。

客房洗衣房——物料消耗，指洗涤的原材料成本。其管理方式通常是在预算中规定一个“占洗涤收入比率”（即定率）。

前厅部——邮电及通讯费的控制方式通常在预算中规定一个“占饭店总营收比率”。商务中心耗材的控制方式通常在预算中规定一个“占商务中心收入比率”。

餐饮部（各餐厅）——低值易耗品，指餐巾纸、牙签，包括洗涤餐具的清洁剂、固体酒精燃料等。其管理方式通常是在预算中规定一个“占营收比率”。

餐饮部（各厨房）——低值易耗品，指厨师工作用具；厨房燃料指厨房耗柴油或液化气。前者控制方式通常在预算中规定一个“固定值”（即定量），后者规定一个“占营收比率”。

工程部——水、电、燃油等能耗和维修费的管理方式通常是在预算中规定一个“占饭店总营收比率”。

营销部——广告费、宣传费等。其控制方式通常是在预算中规定一个“占饭店总营收比率”。

人事部——工资福利、培训费、服装费等，控制方式同上。

总务部——员工厨房燃料费、绿色植物等。其控制方式通常是在预算中规定一个“固定值”。

财务部——信用卡佣金、手续费、税金及附加、采购费用等。其管理方式通常是在预算中规定一个“占饭店总营收比率”。 

注：各部室可以按不同方式进行选择

营销部分管广告宣传费等；

人力资源部分管工资福利等；

工程部分管能源费等；

行政部分管招待费、电话费等；

财务部分管坏帐准备、利息支出等。

注：客房部的房膳成本、娱乐部的食品成本、商场部的糕点成本和食品成本，如果没有选择所供应的厨房，系统即自动考核该部门的管理人员。

*职能部室费用控制一般为固定值。如：办公用品、电话费等。

*规定按月/按季度/按半年或年终考核的方式。

厨房——中厨房：综合食品成本标准通常在55%左右，允许上下浮动2%，超出或降低都处罚。可按厨房所供应的餐厅规定（不同餐厅其成本率是不一样的）：

细分：海鲜成本60%左右；鱼刺鲍鱼成本40%左右、西菜成本35%左右、宴会包间成本50%左右、食街成本60%左右等。

餐饮前台——综合酒水成本标准通常在60%左右，允许上下浮动2%，节奖超罚。可细分到各餐厅：

细分：各餐厅酒水香烟的成本率通常是统一的，如洋酒45%左右；白酒50%左右；软饮60%左右；香烟成本率一般为70%左右，允许上下浮动2%。但酒吧的酒水成本一般要高于餐厅，通常在65%--70%之间，酒吧的果品、小食品成本率一般与娱乐部相一致。

客房部——虽然没有成本科目，但有小酒吧收入。其成本率一般为60%左右；房膳成本率45%左右，允许上下浮动。

康乐部——夜总会、保龄球馆等的酒水成本可细分为洋酒45%左右；软饮50%左右；果品成本率30%左右；香烟成本率70%左右；小食品成本率45%左右，允许上下浮动2%。节奖超罚。

商场部——商品进价成本率可细分到各柜台（品类），然后加权平均。商场部可能还有“糕点成本”一般为45%左右。各项成本允许上下浮动2%。

具体参见：二、管理体系中的成本项目

*选择相对应的营业收入项：

*制定各项成本的控制标准及超出或降低标准的奖罚考评标准。如：各部门或子机构占各项成本奖    %罚    %；各部门经理占各项成本奖    %罚    %……

*制定按月考评或累计考核的管理方式。

*客房按不同房类规定一次性消耗品标准（一次性消耗品每间天允许损耗/元标准）：

*餐饮部规定一次性消耗品标准（消耗品占营收比率，消耗品项如牙签/餐巾纸等）：

*康乐部（桑拿）规定一次性消耗品标准（牙刷毛巾等/套）；

*商场部规定盘赢/盘亏等标准

*规定允许上下浮动的比率及超出或降低的奖罚标准

*规定按月考评或累计考评的方式

*定率-领用金额为分母/破损金额=破损率。也可对应营业收入=占%

定量-按不同部门规定月领用金额

*瓷器破损控制0.6%以内=对应营业收入（餐饮瓷器破损一般大于娱乐部，娱乐部大于客房部。酒店从实际出发分别规定不同的允许破损率标准）；

*商场销售破损标准万分之三以内=对应营业收入。

●消耗品按房类每套金额标准乘于配备率（配备率=出租率），再乘于规定的下浮比率（一般下浮20%-以内）等于每间天允许消耗金额，再乘于实际开房间数/月，等于允许损耗金额=对应开房间数。

●瓷器允许破损率乘于部门营业收入等于允许破损金额，允许破损金额减实际消耗金额等于节约或超出标准金额。

●布草配备一般为1：4或3的标准量，总床位数乘配备量等于总使用量，总床位数乘于年均出租率，减去标准间只住1位客人的比例，再除于平均几天换洗一次，等于每天换洗量，每天换洗量除于布草标准洗涤次数（水），再乘于月天数等于每月允许损耗量，每月允许损耗量除于总使用量即等于月均允许破损率。

营业部门工效挂钩方式：规定按完成指标比率（区间）的标准。如：完成经济指标80%-100%发放百分之百效益工资，低于80%按实际完成比率发放，依次类推，直至低于60%停发效益工资。超出指标部分按   %提取奖励，经理占奖励    %。

职能部门工效挂钩方式：规定按营业部门完成指标的平均值下浮20%以内比率的标准

销售部工效挂钩方式：先确立定额标准，提成是在完成定额的基础上，可按若干个档次制定，并规定完成指标比率提取的标准：

1、销售收入            元至            元，提取   %

2、销售收入            元至            元，提取   %

3、销售收入            元至            元，提取   %

4、销售收入            元至            元，提取   %

在完成定额的基础上，设置经理提成占部门销售额%；反之，设置扣罚%（部门未完成同此）

*按用工性质选择绩效与哪项工资相挂钩，如：效益工资。

注：工效挂钩核算到部门，由部门经理做二次分配。

*对超额完成的部分可规定提取的比率，同时规定管理人员的占比和部门的占比。

*系统所核算的工资为核发工资，考虑到淡平旺季实发工资应本着以丰补谦、留有余地的方式。

规定考核部门及占费用奖罚的比例（含厨房）：        

规定考核经理及占费用奖罚的比例（含厨师长及行政总厨）：

一、选择以部门为单位为考核对象

二、选择部门经理为考核对象（含厨师长等）

*规定部门或经理占各项成本奖罚比例（厨房食品成本与标准相比，无论超出或降低都为处罚）：

*规定员工餐厅食品定额/月：      元，允许超出或降低的比例：   %，超出或降低    %扣罚金额：        元，厨师及厨师长各占处罚金额的百分比：     %

注；成本考核中的酒水成本可选择各餐厅经理为考核对象

一、规定以部门为单位为考核对象

二、规定部门经理为考核对象

*规定部门或经理占各项损耗的奖罚比例：

1、工作指令（条）奖励 50--100  元；处罚 20--80 元；

2、沟通协调（件）奖励 50--100  元；处罚  200   元

3、满意率（达标）奖励   100   元；

4、有效投诉（次）             处罚 50   元 

5、员工流动（率）每超出标准1%处罚 50   元；

6、合理化建议（条）采纳奖励 50--200 元

7、计划外采购（次）           处罚  50  元；

8、考勤（全勤）奖励 120 元；（次）处罚 10  元

9、设备设施管理（次/月）奖励 50--150 元；处罚 50--150 元；

10、台帐管理（次）            处罚 50  元等

11、会议考评（次）奖励 50--200 元；处罚 50--200 元；

……

*以上项目可设置不同的奖罚分类额度，考评时可根据程度轻重来选择。

*系统以分权的形式建立酒店的管理体系，并可根据不同阶段灵活调整管理架构和管理指标，将关键性管理职责落实到部室经理（部室经理可即时查看本部门的营收、费用、损耗、成本、利润完成状况，并对应到绩效工资），为职业经理提供了一个管理平台，将传统的被动式管理转化成主动管理，最大限度的激励管理层的主观能动性，从而实现酒店利润最大化！