新形势下深化国有粮食企业改革发展的思考

唐虹尧

【摘 要】粮食作为需求弹性极度缺乏的重要商品关系国家发展与社会稳定的大局.国有粮食企业作为我国粮食流通市场的主体,担负着国家粮食宏观、确保国家粮食安全的重要职责.当前和今后相当长的一个时期,我国经济增长曲线呈现“L”型,这无疑是对国有粮食企业深化改革、转型发展提出了更高更新的要求.本文就新形势下如何深化国有粮食企业改革进行认真思考,谈了良好的见解.

【期刊名称】《粮食问题研究》

【年(卷),期】2016(000)005

【总页数】5页(P46-50)

【关键词】粮食;流通;国有企业;改革;发展

【作 者】唐虹尧

【作者单位】重庆党校

【正文语种】中 文

国以民为本，民以食为天，食以粮为源。国有粮食企业作为我国粮食宏观的载体和流通市场的主体，是国家 “粮安”工程建设的主要力量。随着我国粮食流通市场化经营的全面深化和激烈的市场竞争，如何使国有粮食企业，尤其是地方国有粮食企业，在市场化条件下继续发挥主渠道作用，确保宏观能力；如何克服自身 “短板”，寻求发展新途径，通过深化改革走出困境，提升应对激烈市场竞争压力下的生存能力，使企业立于不败之地，这仍将是地方国有粮食企业目前需要思考和解决的重点课题。

在当今激烈市场竞争环境条件下，地方国有粮食企业尚需进一步认清新市场经济形势，找准企业面临的问题与挑战，为推进企业改革发展选择方向、寻求途径。

（一）面临的形势

新常态下经济增速放缓，经济结构从失衡转向优化再转向平衡，尤其是国家实施 “保护价”收购等一系列粮食宏观的落实，导致当前国内粮食价格处于全球 “高地”，加之进口粮食的涌入，品种及品质结构的原因，导致阶段性粮食过剩特征明显。截止2015年底，伴随国内粮食产量迎来连续十二年增长，全国12个粮食主产区、8个主销区以及其他平调区的粮食储备均达到历史最高峰。对此，党和国家综合研判国内外经济新常态，作出了供给侧结构改革的重大决策。去库存、调产能、调结构成为粮食流通市场改革的主体思想，并对部分粮食品种取消 “保护价收购”，代之以“市场化收购”与 “粮食直补”相结合的新机制。为保证我国粮食市场改革的平稳过渡，占市场主体地位的国有粮食企业就必须从要素驱动、投资驱动转向创新驱动，加快、机制以及企业经营管理方面的改革进程，在确保主渠道作用不改变的同时，找准定位发挥引领作用。

（二）面临的现状

由于国际国内粮食购销形势变化以及国家粮食宏观调整，地方国有粮食企业仍面临诸多问题与挑战：一是随着粮食流通市场化的不断扩大，国有粮食企业过去独揽市场粮源、独家经营粮油的格局已被彻底改变，个体、民营、外资企业成为粮食市场的竞争者，粮食流通市场被重新分割；二是企业经营管理观念滞后，“守摊子、等、靠支持”等因循守旧、墨守成规的计划经济观念依然存在，致使企业经营缺乏创新竞争优势；三是企业在历史遗留包袱的拖累下，绝大部分地方国有粮食企业面临基础设施设备落后、企业规模小、融资能力弱、经营滞后等突出问题。这些必将进一步导致企业改革发展乏力，严重影响了地方国有粮食企业主渠道作用的发挥。究其原因，一是源于企业历次改革遗留下来的诸多问题尚未彻底解决；二是面对经济新常态，企业市场化经营意识未跟上，新市场理念未培育起来；三是粮食管理创新不够、市场经营机制未全面形成；四是财务亏损及亏损挂账累积、补贴落实不到位或到位迟缓；五是企业自身管理模式僵化，难以承担新常态下执行粮食资源调配及粮食宏观的使命。面对上述这些问题，企业尚需通过进一步推进深化改革发展才能彻底解决。

近年来，地方国有粮食企业通过实施企业转换机制、职工转变身份、资产兼并重组、经营市场化等一系列改革发展举措，推进了企业的发展。但在新的市场经济新形势下，企业面临新的问题与挑战仍需通过进一步探索新的改革发展途径来解决。

（一）认识新形势下的改革发展定位，抉择改革发展方向

在国家推进国有企业混合所有制改革行业中，粮食虽属于商业类，但也被列入了改革的重点领域和国资主导类企业。而粮食的特殊性决定了改革的分层性，即以担负国家储备业务为主的企业要求保持国有资本独资或控股的地位，对以储备业务为辅、市场化经营为主的企业就要全面推向市场化，应对市场激烈竞争的冲击。因此，在国企改革新要求下，地方国有粮食企业如何确立改革发展定位，如何选择改革发展放向，应是当下要思考的主要问题。随着国资监管从 “管企业”向　“管资本”方向的转变，粮食行政主管部门作为国有粮食资产监管机构也要改变监管思路，利用国有粮食资产组建 “国有资本投资运营公司”是实现 “管资本”的重要组织形式，即将以前 “粮食行政部门—国有粮食企业”两层管理经营结构转变为 “粮食行政部门—国有资本投资运营公司—国有粮食企业”三层管理经营结构。在这个结构性改革过程中，结合企业自身现状，可以引进行业外企业或民营企业组建混合所有制粮食经济新，从而激发企业活力，增创企业效益。

（二）探索建立混合所有制粮食经济新，增添企业改革发展新动力

混合所有制改革 （以下简称 “混改”），其核心的理念就是通过在原国有独资或绝对控股的企业中实现多种所有制共同持股参与管理和分配的一种企业产权模式。通过多方参与的形式，发挥各种所有制经济体的优势，在增大总体体量的同时，进一步激活企业核心竞争力。国有粮食企业拥有物质、人力、文化、等资本存量资产，但经济比较效益低，行业科技化水平不高，改革发展总在低层次上徘徊，建立混合所有制可以很好地解决粮食产业资本与社会其它产业资本的有机结合，吸取更多的社会资源和管理经验用于企业的发展，使其存量资产按照资本配置的自然法则进行优化组合，激发其活力。目前，地方国有粮食企业建立混合所有制粮食经济新的主要形式有以下几种：

1.开放式改制。开放式改制主要采取资产剥离、人员分流、挂牌转让及债务重组等多种手段，重新组合业务、资产以及债务等要素。混改不应拘泥于固定模式，应采取资产剥离、人员分流、挂牌转让及债务重组等多种手段相结合的方法，理清和重新组合业务、资产以及债务等要素，在引入非国有资金和创新性管理模式时，控股权比例可大可小，国有资本可只做参与，也可独资，还可控股，多种形式相结合，确保只要是能激活企业活力的手段和潜在合作对象，都可以对其进行接触和探索，不可拘泥于形式，也不流于形式。

2.引入基金。设立产业发展基金和国有粮食企业改革基金，基金收益仅用于在投资可作为经营和管理成本支出以及对外主营投资项目的启动资金，利用资本运作市场的杠杆效应和虹吸效应，在降低银行资金占用息支出的同时，也为企业经营运作提供资金保障。

3.员工持股。存量不碰，增量为主。综合国内外研究资料，企业所有制改革时产生的股权变化对于企业的发展是把“双刃剑”。一方面，员工持股可以在促进企业经营模式转型，增加企业体量的同时，最大限度地调动员工工作积极性，激活企业的核心竞争力。但另一方面也伴有国有资产流失和原有市场主渠道被他人控制的风险，同时极易出现高管内部赎买导致持股比例不公带来的员工抵触，一旦出现大面积的不满情绪，尤其是涉及人数较多的中大型国有企业混改时，极易酿成群体事件，影响社会安定。因此，建议员工持股总比例原则上不应超过25%。

4.引入战略投资者。国企在混改时除听取专家学者这些理论化支持的同时，还应该借鉴国内外专业的行业协会以及财务投资人的经验和指导，以期或得最丰富多元的经营投资经验和企业整合经验。为规避混改可能出现的财务和经营风险，对战略投资人的筛选极为重要。企业可成立专门的考核部门，不作为常设机构，需要工作时，由财务、业务、规划、后勤等多部门抽调专业素质较高的人员组成团队进行考核工作。

（三）稳定发展主业，推进产业结构多元化建设

在粮食流通市场化的新形势下，国有粮食企业的主渠道作用主要体现在以下五个方面：一是在国家粮食宏观方面起载体作用；二是在粮食收购方面起主导作用；三是在粮食市场价格方面起引导作用；四是在粮油市场供应方面起稳定作用；五是在维护粮油市场秩序方面起带头作用。地方国有粮食企业要围绕上述五个方面发挥作用，深化企业改革发展路子，确保企业稳定发展主业，实现稳定收益。同时，要结合企业实际情况，在稳定发展主业的基础上，选择适合发展自身产业与业态的项目 （见表1），实现企业多渠道、大范围经营，争创最佳经营效益。

（四）实施优先发展战略，完善企业运营体系

一些地方国有粮食企业在深化改革中，以县或市乃至于以省为区域单位，通过结构重组、主体重组、功能重组组建了不同体量的粮食企业集团实施优先发展战略，实现了跨区域、跨行业多渠道经营甚至于出国拓展业务。作为身处传统行业的地方国有粮食企业，在组建新的运营实施企业业务扩展前应科学制定方案，确保在、机制上完善运营管理体系。企业可实施信息化战略以ERP信息系统重塑业务流程，提高管理层面的信息化和自动化程度，使得管理更加透明、业务更加高效。对以面向农村为主的基层国有粮食企业，主要应立足农村，随着农村经济朝着社会化大生产方向的发展，要从发展单纯的粮食收购向粮食商品化生产和流通全过程渗透，实施多元化经营，提升企业经营效益。

（五）大力发展订单粮油种植，构建订单粮油经营体系

长期以来，我国的粮食贸易以一购一销的形式存在，国有粮食企业长期扮演的是一个中间商的作用。为获得优质粮油，不同粮食企业结合自身情况，通过采取 “搭建平台、部门之间合作、企业+农户实施”的模式，大力开展订单粮油的种植、收购，延伸企业产业链条，从而建立起稳定的粮食生产、流通产业基地，打造从田间到餐桌的全产业链接，扩大企业经营规模、范围，提高粮油产品的市场占有率，从而实现 “贸工农、产购销一体化”的粮油产业化经营，确保地方国有粮食企业主业的领先地位。这样既能调动农户的种粮积极性，保障粮油产品的销售，企业也获得了优质粮源，为社会提供优质粮油商品，从而实现双赢。

（六）建设新型粮油销售平台，构建现代粮油营销网络

改革前，粮食系统经营平台是粮食公司、基层粮站门市部等。放开粮食市场后，基层粮站几乎都垮了，粮油销售门店几乎都关闭了。如今要重新获得这个市场，就必须适应新形势、新要求，利用国有粮食企业既有的优势条件，搭建连锁销售平台，吸引更多的粮油经营者加盟，共同构建粮油销售网络，开展粮油销售业务。这个平台，不仅要包括原来线下的实体店，而且要有线上的“互联网+”网络系统，之后还要向建成 “云平台”方向发展。现在的企业经营不能单纯依靠人的头脑，不能靠大致判断，要有精确的数据计算和支撑。比如智慧粮仓系统、销售网络数据系统、物流系统，在信息化、数据化方面具有核心竞争力。

（七）完善激励机制，推进人才队伍建设

推动人才队伍建设，控制管控风险，就需要激励制度与考核制度相结合来建立一支优秀企业家、高水平技术人才、高技能职工队伍，打破 “大锅饭”的平均主义，激发企业活力。

1.要建设好一支优秀的企业家队伍。企业管理要科学化、民主化、现代化，首先要为企业的经营者提供更有效的激励，从而最大限度地激发其积极性和创造性，促使其更努力做好上层规划，为最终提高企业的生产效率和经营效益贡献力量。

2.调动职工参与企业经营管理积极性。借鉴外企经验，学习其他国有企业职工参与企业经营管理的好做法，探索职工参与企业经营管理的方式，大胆创新。以人为本，将 “政治动员”转变为满足职工内在需求。新的人力资源管理方式将个人期望行为与个体需要满足之间建立起某种稳定关系，引导职工从追求自身需要的动机出发，选择有利于企业目标的行为。同时，又要大力提倡应用现代化的管理工具，如ERP数据、OA办公平台等先进的信息化工具提升效率，最大限度的优化人力成本。

在过去几十年里，国有粮食企业经营已经实现粮食购销市场化，站在新的历史高度展望，国有粮食企业改革发展的路还很长。国有粮食企业深化改革不仅是对传统企业发展模式的创新，也是新形势下公有经济和非公经济的共同发展、繁荣的保证，对中国经济的高速、稳定和健康发展，具有较为深远的影响和意义。

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