基于BPM的ERP实施方法研究

发表时间：2010-3-9 丰小亮 来源：万方数据

关键字：业务流程 企业管理 信息技术 ERP系统 BPM

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随着市场竞争的日趋激烈，所有置身其中的企业都面临着巨大的挑战。企业一方面要应对来自外部的各种压力，比如竞争对手不断增加、原材料价格上涨、产品需求变化快、市场难以预测等；同时又要满足客户对产品的短交货期，高质量，低价格和全面售后服务的要求。产品品种多、结构复杂、更新快；生产的组织、计划和管理工作任务艰巨。用信息化提升企业管理水平企业通向成功的必由之路。ERP是代表了当前最先进的管理思想，因此通过实施ERP快速提升竞争力成为中国企业战略布局中的重要一步。

第1章绪论

    1．1课题的背景

    随着市场竞争的日趋激烈，所有置身其中的企业都面临着巨大的挑战。企业一方面要应对来自外部的各种压力，比如竞争对手不断增加、原材料价格上涨、产品需求变化快、市场难以预测等；同时又要满足客户对产品的短交货期，高质量，低价格和全面售后服务的要求。产品品种多、结构复杂、更新快；生产的组织、计划和管理工作任务艰巨。用信息化提升企业管理水平企业通向成功的必由之路。

    ERP自20世纪90年代初被提出以来，以其功能强大，思想先进，只十几年的时间，便在全球的企业中流行开来，成为了当代最为先进管理思想的代名诃。它代表着最先进的管理思想、最优秀的软件设计。ERP把“最先进的管理思想、管理模式与现代化的IT技术手段相结合，帮助企业进行全面系统化的管理改造。与企业共同开创美好未来”。

    然而，企业实施ERP的成功率很低，不只在国内是如此，国外企业实施ERP的成功率也不高。其中一个重要的原因是ERP所包含的先进的业务流程与企业现有的业务流程不匹配，导致ERP系统安装、调试成功，但企业无法按照ERP的流程运作，最终又走回原有流程的老路。因此有必要在ERP实施过程中进行业务流程管理。但是怎样才能建立合理的企业业务流程?怎样才能保证ERP成功实施?针对以上问题，本论文主要研究如何在业务流程管理的基础之上实施ERP，以提高实施成功率。

    1．2国内外研究现状

    关于国内ERP的失败率业界流传着一些说法，如：“传统管理下的企业成功实施ERP的概率几乎为0”，“我国企业过去20年的投资据说有80个亿，但是ERP实施成功的企业只有20％，取得效益很少，投资打了水漂，“有专家称，已实施的ERP‘三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用’，有的则称已实施的1000家企业中大多数失败”。以上说法虽未经过考证，但反映出国内ERP实施不容乐观的现状。

    国外在这方面的研究比较深入，下面是国外咨询机构对ERP成功率的研究结果：

    1990年，Garmcr的调查表明90％ERP项目失败。

    1995年，The Standish Group进行了IT调查，将“按时、按预算完成初期指定的所有特征和功能"定义为项目成功。按此标准，8380个项目中失败率是83．7％。1998年将范围扩大到23000个项目，失败比率是74％。

    2001年，Robbins．Gioia公司对232家企业调查表明，36％的公司已经实施ERP系统，51％认为他们的ERP系统没有成功，46％认为他们不知道如何使用系统来改善业务。

    2004年，市场研究公司Surgency对美国一些实施大型ERP项目的公司调查表明：45％的公司期望通过ERP降低人力成本，而只有34％的公司实际看到了这种结果；25％的公司期望通过ERP减少成本，但只有12％达到目标。

    2005年，1T168召开的“国内外中小企业ERP成功率高层论坛一上，美国信息化与ERP专家林明宪博士介绍，美国ERP的失败率为66％—90％。以上研究数据表明，目前ERP的实施无论在国内还是国外，失败率都很高。

    以上研究数据表明，目前ERP的实施无论在国内还是国外，失败率都很高。

    1．3本文的创新点及研究意义

    当前的ERP实施过程中流程的研究主要还是停留在BPR(业务流程重组)的阶段，而没有把它延伸到了BPM(业务流程管理)，本文讨论了将BPM同ERP的实施结合的可能性及必要性，给出了基于BPM的ERP实施方法。

    当前流程管理实施与ERP实施的顺序，要么先用ERP固化流程，再进行BPM优化企业的业务流程，即“先固化，后优化”；或是先进行BPM为ERP的实施扫清障碍，而后进行ERP的实施，即“先优化，后固化”。然而这两种实施顺定缺陷，本文提出基于BPM的ERP实施方法，把二者有机结合，而不是孤立的先后关系。

    本文给出了ERP实施生命周期的完整步骤，详细地论述了各个阶段的工作和注意点。当前ERP实施成功率还比较低，这不是哪一个问题导致的，而是要做好整个生命周期中的每一环节。拟通过本文帮助企业用户梳理业务流程的相关理论，认清ERP实施中的各个环节，以提高ERP实施的成功率。

    1．4本文主要内容

    本文在介绍ERP和BPM理论的基础上，重点研究了ERP与BPM的辩证关系以及二者相结合的可能性及必要性，提出了基于BPM的ERP实施的方。包括如下章节：

    第1章为绪论，首先描述了本文研究的课题的背景及意义，然后详细分析了国内外ERP实施的研究现状。

    第2章为ERP理论和业务流程管理思想的介绍，从企业方面，项目实施方面以及软件三个方面分析了ERP实施失败原因。

    第3章分析了ERP同BPM的辩证关系，ERP的成功实施需要BPM带来的先进管理思想；BPM的管理思想又离不开ERP系统的支持。因此必须将实施ERP与BPM相结合，这样才能提高ERP的实施成功率。

    第4章介绍了流程管理的理论和方法，详细说明了流程描述、分析、新流程的建立以及流程的监控等几个方面。

    第5章详细说明了基于BPM的ERP实施方法的各个步骤，按照ERP的实施策略，将基于BPM的ERP实施分为自行开发ERP系统和成品型ERP系统实施，最后是项目的实施评价。

第2章ERP与BPM理论综述

    2．1．1 ERP的提出

    在信息时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三大力量：顾客、竞争和变化(3C)。工业时代依靠规模化竞争的企业，“层级制"的管理模式和以MRP II(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)应用为主的管理手段已经不再适用于今天企业的发展。为了适应“顾客、竞争和变化”的外部环境，企业必须进行管理思想上的、管理模式与流程上的重组和管理技术手段上的更新，从而在全球范围内，引发了一场以企业再造为主要内容的管理模式和以企业资源计划系统应用为主体的管理手段。

    1990年4月12日，美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Ine．发表了以为题，有L．Wylie署名的一份研究报告。这是第一次提出的ERP(Enterprise Resourses Planning，企业资源计划)的概念。之后Garter公司又陆续发表了一系列的分析和研究报告，例如1990年9月28日J．Kekker署名的<实现MRP II到ERP的跨越(Making the jump from MRP II to ERP)》，以及多次对各软件商ERP产品的技术与功能分析评价报告。

    2．1．2 ERP的概念

    GarterGroup Inc．针对其提出的ERP概念提出了一整套企业管理系统体系功能标准，包括四个方面：软件功能范围(超越了MRPII的集成功能范围)、软件应用环境(支持混合方式的制造环境)、增强软件功能(支持能动的监控能力和提高业务绩效)、增强软件支持技术(支持开放的客户机／服务器计算环境)，但这里仅仅从功能角度作了概括，未能给出清晰的定义，也导致了在理论界和企业界出现了层出不穷的理解和描述。

    国内外很多学者从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出了ERP的定义：

    1．ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroup Inc．提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II的基础上进一步发展而成的面向供应链(SCM，Supply-Chain Management)的管理思想。

  2．ERP是综合应用了客户机／JR务器体系(C／S体系)、关系数据库结构(RDBMS)、面向对象技术(oOT)、图形用户界面(GUI)、语言(4GL)、分布式数据处理系统、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。

    3．ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

    总的来说，首先ERP是一种管理理念，是建立在信息技术的基础上，用系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台；ERP软件是ERP思想与现代化的技术手段相结合的管理企业方方面面的管理平刨。按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRP II软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上Jb企业提供了更丰富的功能和工具。

    ERP由概念层次逐渐地被国内外的软件厂商通过软件来实旌，特别是融入了“管理实施"概念之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的系统合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartnar Group的概念在实际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了。

    (1)ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方法为一体的综合管理应用体系；

    (2)ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间，制造和销售正确的产品"，转移到了“在最佳的时间和地点，获得企业的最大利润"，其应用范围也从制造企业扩展至了各个不同行业的企业；

    (3)ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正具有智能化的管理控制系统；

    (4)从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。

    我们今天所说的ERP通常是基于SAP公司在1990年以后的定义来说的。所谓ERP，就是通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。

    ERP管理思想的核心是实现对整个供应链和企业内部业务流程的有效管理，主要体现在以下三个方面：

    1．体现在对整个供应链进行管理的思想

    现代企业的竞争不是单个企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链的竞争。企业的整个经营过程与整个供应链中的各个参与者都有紧密的联系。企业必须将供应商、制造厂商、分销商、客户等纳入一个衔接紧密的供应链中，这样才能合理有效地安排企业的产供销活动，才能满足企业利用全社会一切市场资源进行高效的生产经营的需求，以期进一步提高效率并在市场上赢得竞争优势。ERP实现了企业对整个供应链的管理，这正符合了企业竞争的要求。

    2．体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

    ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产(LPLean Production)"思想，它是由美国麻省理工学院提出的一种企业经营战略体系，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(AM，Agile Manufacturing)"思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE，Simultaneous Engineering)一组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量，多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

    3．体现事先计划和事中控制的思想

    ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，并且这些计划功能和价值控制功能已经完全集成到了整个供应链中。ERP事先定义了事务处理的相关会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生产会计核算分录，从而保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而可以根据财务资金的状况追溯资金的流向，也可追溯相关的业务活动，这样改变了以往资金流信息滞后于物流信息的状况，便于实施事务处理进程中的控制与决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能，都要在整个供应链中实现。ERP要求每个流程业务过程最大限度地发挥人的工作积极性和责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥个人的主观能动性与潜能，实现了组织管理机构从塔式结构转向为T型或菱形结构。提高了企业对外部环境变化的响应速度。

    实践证明，这种新型的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。

    2．1．3 ERP的发展历程

    作为企业管理软件的高级应用，ERP软件也经历了从简单、局部应用到高级、全面解决管理问题的一段比较长时期的发展历程，管理的侧重点从原先的内部物流和部分信息流扩展到企业级的物流与资金流相结合；进而扩展到企业外部的供应链，实现企业内外部全面的信息、物流和资金的整合。ERP的思想起源于制造业，它的发展历程如下：

 (1)订货点法

    库存积压与短缺的矛盾一直以来是困扰制造业的一个难题。20世纪40年代初，西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的理论和方法。该方法的思想是：为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。

    最大库存量是为库存容量、库存占用资金的而设置的；而安全库存量是物料在正常运营过程中能消耗到的最低限度，它的设置是为了应对生产过程中的不确定性。由于物料的供应需要一定的时间(即供应周期，如物料的采购周期、加工周期等)，因此不能等到物料的库存量消耗到安全库存量时才准备补充库存，而必须有一定的时间提前期，即必须在安全库存量的基础上增加一定数量的库存。这个库存量作为物料订货期间的供应量即应该满足这样的条件：当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到了安全库存量。如图2．1所示，这种模型必须确定两个参数：订货批量和订货点。

    由于订货点法是根据历史记录来推测未来的需求，它的应用条件是：需求相对均匀，物料的消耗相对稳定；物料的供应比较稳定。它基于以下假设：各种物料需求相互；提前期已知且固定：库存消耗后应被重新填满。这种模型在当时起到了一定作用，而且至今在一定场合下仍在沿用。然而，在实际的生产过程中特别是企业战略中心发生转变之后，上述条件和假设越来越无法满足，订货点法显现出很大的局限性。

    (2)MRP和闭环MRP

    物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统，它解决了传统的订货点方法的缺陷，把企业生产需求中的各种物料分为需求和相关需求两种类型，其基本原理是：根据产品结构把生产计划进行分解，并与库存信息相比较，进而计算出物料需求的准确数量与时间，

    从而有效地解决了库存积压与短缺的矛盾，MRP的出现标志着生产管理进入的信息化阶段。

    它的基本逻辑如图2．2所示：

    MRP从产品结构出发，实现了物料信息的集成，一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是生产成品，是属于企业市场销售部门的业务；底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务；介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。然而，随着时间的推移，人们发现即使有了MRP，也不能保证精心编制出的生产计划是切实可行的。因为它在编制生产计划时未考虑企业的生产能力、采购能力和供货方的供货能力、运输能力的。

    20世纪70年代，人们针对MRP没有考虑企业现有约束、缺乏对计划进行调整的能力的缺陷，把生产能力计划、车间作业和采购计划纳入MRP中，对这些信息进行计划的平衡调整，采用计划——执行一反馈的控制逻辑，有效地对各项生产资源进行规划和控制，从而使MRP形成一个闭环系统，即闭环MRP。其运转逻辑如下：主生产计划的制定来源于订单和市场分析预测，主生产计划生成MRP的过程中要进行关键能力平衡(粗能力平衡)，驱动物料需求计划，再经过细能力平衡(能力需求计划)生成车间作业计划和采购计划。这时的MRP才成为一个完整的计划和控制系统。

    (3)制造资源计划(MRPII)

    闭环MRP的运行主要是物流的过程，而对于产品从原材料的投入到成品的产出所涉及的资金流并没有反映出来，并且资金的运作会影响到生产的运作，如采购计划制定后，由于企业的资金短缺而无法按时完成，从而就影响了整个生产计划的执行

针对这些新的问题，80年代，制造资源计划产生。把生产活动与财务活动联系到一起是从闭环MRP向MRP II迈出的关键一步。MRP II实际上是整个企业的系统，它在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销和制造，构成了完整的企业管理流程。MRP II实现了物料信息与资金信息集成，它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划"带来的效益，MRP以物料清单(Bill of Material，BOM)为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工和制造费累积，得出每一层物料直至最终产品得成本。在进一步结合市场销售，可分析各类产品的获利性。MRP II把传统的账务处理同发生账务的事务结合起来，不仅说明了账务的资金状况，而且能追溯资金的来龙去脉。改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于管理者及时做出决策。

    其主要环节涉及：经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、库存管理、采购管理、产品成本管理、财务管理等。从一定意义上讲，MRP II系统实现了物流、信息流与资金流在企业内部的全面集成。

    在MRPII中，一切制造资源，包括人工、物料、设备、能源、市场、资金、技术、空间、时间等，都被考虑进来。利用IVIRPII可以制订周密而详细的计划，使企业内各部门的活动协调一致，有效地利用各种资源、缩短生产周期、降低成本，实现企业整体优化。

    (4)企业资源规划

    MRPII对于提高企业效益，加速企业发展起到了很重要的作用，但是随着市场竞争的日趋激烈和科技的进步，企业所处的环境已经发生了根本性变化，MRP II也显示了诸多的局限性。企业规模不断扩大，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署；信息全球化趋势要求企业之间加强信息交流和共享等等。企业发现仅靠整合自己内部的资源不可能有效地参与市场竞争，而必须把经营过程的有关外部资源，如供应商、客户、制造工厂、分销网络等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销等各个环节。企业资源计划系统就是在这种时代背景下面世的。

    2．1．4 ERP在国内的发展阶段

    自从1981年以来，我国沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP II软件以来，MRPII／El冲在中国的应用和推广已经经历了近二十年的风雨历程。据不完全统计，我国目前已经有近五千家企业购买或者自行开发使用了MRP II／ERP软件。

    从我国MRPII／ERP的应用和发展过程来看，我国的MRPII／ERP应用大致可以划、分为三个阶段：探索启动阶段、快速成长阶段、日渐成熟阶段。

    第一阶段：探索启动阶段

    我国MRP II的探索启动阶段基本上贯穿了整个八十年代，这一时期，由于MRP II对国人而言，还完全是一个新鲜的东西，所以这一阶段的主要特点是立足于引进国外的MRP II软件、进行理论上的研究探索、然后开始实施以及部分应用，其应用范围主要局限在传统的机械制造业内。由于受到多种条件的制约，其实施应用的效果有限，被人们称为“三个三分之一"阶段，即：国外的MRPII软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。

    第二阶段：快速成长阶段

    这一阶段大约是在1993年至1996年，其主要特征是MRP II／ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从而从实践上否定了以往的“三个三分之一一的观念。这一阶段虽然仍然主要是定位在国外MRP II软件的推广应用上，然而涉及的领域已突破了机械行业，而扩展到了航天航空、电子与家电、制药和化工等行业上。典型的企业有成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、海机床厂等。这一阶段外国软件公司纷纷完成了软件的本地化工作，其产品在开放性和通用性方面也作了许多改善，伴随着他们的进入，国内的一些公司对国外软件经过二次开发和改装后形成了国内版本的软件产品并推向市场，使得中国的企业有了更广的范围选择适合本企业的软件产品。

    第三阶段：日渐成熟阶段

    该时期从1997年开始至今，其主要特点是ERP从观念到产品的引入，ERP成了这一时期管理软件的主角，软件的应用范围随之扩大，从第一产业到第二、第三产业，应用的效果也在逐渐提高，ERP软件开始在我国步入成熟发展时期。

    从ERP软件在中国的市场需求来看，前景还是比较明朗的。随着中国企业市场意识的不断提高，企业越来越认识到如何提升企业的竞争能力乃是关系到企业生死存亡的大事，企业在确保现有市场的条件下，如何进一步拓宽市场则决定着企业的进一步发展。

    而且，随着市场的进一步开放，中国企业走向国际化经营将是企业发展必由之路。为了达到以上目的，企业必须改变以前的经营观念，转向“以顾客为中心，提高客户满意度”的经营方针。而ERP很好地适应了企业的这一要求，它把客户的需求和企业内部的经营活动、以及供应商的资源完全整合在一起，从而实现企业的上述经营发展目标。

    2．1．5 ERP带来的好处

    国外众多成功实施案例表明，实施ERP系统至少可以给企业带来如下好处。第一，提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享；第二，由于数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高；第三，强化了风险管理，固化了业务流程；第四，可以提供绩效评估所需数据；第五，通过与外部系统的集成，可使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。据美国生产与库存控制学会APICS统计，使用一个MRPII／ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：1)、库存下降30％～50％；2)、延期交货减少80％；3)、采购提前期缩短50％；4)、停工待料减少60％；5)、制造成本降低12％；6)、管理水平提高，管理人员减少10％，生产能力提高10％～15％。这对企业来说，ERP带来的效益具有致命的吸引力。这也是企业实施ERP的一个强大的动力。

    2．1．6 ERP实施的必要性

    1．积极应对市场竞争的需要

    随着全球经济一体化进程的加快，企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境。利用IT，加强企业内部信息化建设便成为企业提升竞争力、实现经济目标的重要方法。ERP作为企业信息化建设的核心组成部分，通过帮助企业建立一套信息化管理系统，引进当今世界最先进的现代管理思想和方法，加快业务重组、组织重组和管理重组，提供投资管理、风险分析、家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用Internet实现电子商务等多方位功能，促使企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。

    2．加快企业自身发展的需要

    随着手机市场的迅速扩展，企业实现了跨越式的发展。企业业务的高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。而随着国内外竞争的加剧，有必要进一步提升公司核心竞争力，加快集团整体战略与国际先进水平的接轨。真正实施并不断完善ERP系统，是推动公司业务协调稳步增长的重要条件。

    3．适应行业发展特点的需要

    目前国内的市场瞬息万变，产品更新快、寿命周期短，客户需求变化频繁，经常碰到一种产品时间紧、大批量订货，或者畅销产品突然失去市场的现象。如不采用ERP系统，极易造成生产线断料或者原料库存大量多于需求的现象，物料采购及生产不能及时调整以应变化。同时工作中存在大量手工计算，工作周期长，失误比例高。

    4．供应链管理的需要

    现代企业间的界限正日渐消除，企业与企业、企业与客户、企业与供应商之间日益建立起密不可分的上下游合作伙伴关系。加强企业间的资源管理即供应链管理的目的是为将产品或服务以最低的成本，按照客户的要求，由供应商运送到客户，确保获利最大并兼顾企业弹性。供应链范畴除了企业本身在销售预测、接单、生产和出货，进行全盘的流程改造以外，更应以市场需求为导向，跨出企业本身而兼顾到上游的原材料供应及下游客户的需求，针对整个体系的资源做全盘规划。ERP系统的设计满足了这样的管理需求。

BPM在降低企业信息化风险中的应用

发表时间：2010-3-2 王飞 来源：万方数据

关键字：企业信息化 系统应用 业务流程 BPM

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本文针对目前国内信息化中软件系统应用成功率不高、风险大的现象,通过对BPM进行多方位的探讨,从软件系统本身的角度出发,介绍并分析在深入企业信息化阶段,BPM在降低企业信息化的风险中的应用。

1 问题的提出

    随着社会信息化、经济全球化，基于专业分工的管理模式显得日益迟钝，企业越来越难适应以“顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(change)”为特征的现代经营环境。在传统的分工原则下，整个经营过程被职能分工割裂，各部门只关心本部门工作。缺乏为最终客户服务意识，无人对整个经营过程负责；由于分工过细，造成机构臃肿，整个经营过程运作时问长、成本高，企业面对快速多变的市场环境反应迟钝，应变能力差。因此，必须对企业经营过程的运作方式和管理进行变革。

    20世纪80年代以来，首先在发达国家管理学界和企业界掀起了一股流程变革浪潮。起先是企业过程改良(BPI)，主张企业寻求过程连续的、渐进的变革和改善。80年代后期，许多企业发现BPI尚不能从根本上解决企业面临的挑战，需要更彻底的变革，因而出现了“Re”浪潮。如重用(Reuse)、再思考(Rethinking)、再设计(Redesign)、重构(Restmcture)、重组(Reorganize)、再造(Reengineering)等等以“Re”为首的词频频出现，其核心思想是对现有的一切进行再思考．从而实施性变革。美国迈克尔哈默(Michael Hammer)博士于1990年把Reengineering的思想引入管理领域．提出企业流程再造(Business Process Reengineering，BPR)，主张对企业流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标如成本、质量、服务、速度等获得巨大提高。BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业注意，成为欧美乃至世界关注的热点。

    许多世界知名企业如F0rd汽车公司、AT&T、IBM等通过实施BPR实现了绩效的“戏剧性飞跃”。但据统计，70％的BPR项目五年卮归于失败，投资于流程再造的320亿美元中约有200亿没有发挥应有的作用日。BPR的高风险性和高失败率使众多企业望而却步。那么，究竟采取什么样的流程变革方式才能使企业适应经营环境变化，获得持续的竞争优势?

    本文在分析企业流程改良与企业流程再造两者的异同点及各自适用范围的基础上。指出：要使企业获得持续竞争优势，必须将两者结合起来，走企业流程可持续创新模式之路。

2 企业流程改良与企业流程再造的异同点及适用范围

    2．1BPI与BPR的异同点

    企业流程改良是在企业现有作业流程的基础上进行的渐进的、持续的改进：企业流程再造是一种深层次的流程变革，对业务流程进行彻底反思，从零开始重新构造业务流程。BPI与BPR作为两种程度不同的流程变革方式，有着许多共同特性，包括：(1)强调客户满意度；(2)着眼于企业流程；(3)赋予底层员工作出决策的权利；(4)强调团队合作；(5)对企业的价值观进行改造；(6)使用业绩改进的量度手段。

    BPR与BPI也有着本质上的区别：BPR关注于更大范围的、跨职能边界的业务流程，是彻底的变革：BPR不可能像改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过金字塔组织顶端的高层管理者直接推动。两者的具体区别如表1所列。

    2．2BPI与BPR各自的适用范围

    (1)BPI的适用范围。BPI确认原有的流程框架，只在原有基础上进行持续的改进。它适合于问题不大、对企业发展尚未形成严重阻碍的一般性流程；而对于企业发展的“瓶颈”流程，若只在原有基础上进行修修补补，就不能从根本上解决问题。

    (2)BPR的适用范围。BPR是一种程度较深的变革方式，不是任何企业任何时候都能或都需要进行流程再造。通常。实施BPR的企业有三类四：

    第一类，积重难返的企业。该类企业身陷困境，走投元路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“再造”冲出困境，那就能使企业获得颟生。这里所谓“困境”是指成本高出竞争对手几倍。产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道。“再造”是企业惟一出路。关系企业生死存亡。

    第二类，目前尚可但即将陷入困境的企业。该类企业目前日子还过得去．暂时看来财务状况是令人满意的；但公司领导班子预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严惩问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见．未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡、入逆境，不如着手实施再造。

    第三类，目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。这类企业的领导班子不安于现状，雄心勃勃．勇于进取，再造被看做是提高竞争优势的好机会，把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。相应于以上三类企业，通常有如下三种时机适宜进行流程再造：

    ①在企业陷入困境、营业额和市场占有率大幅度下降并产生严重的亏损、面临生存危机的时候。一般来说，此时员工配合意愿强，愿意为再造承担额外的工作负担，其至做出牺牲。

    ②在趁主要竞争对手再造之际，进行本企业的业务流程再造，以超过对手。

    ③企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则。进行流程再造。以创造其竞争优势。

    BPR是高风险性的项目，错误选择再造的时机和条件，容易导致失败。

3 企业流程可持续创新模式

    从以上分析可以看出，BPR适于用来解决给企业发展造成严重阻碍的“瓶颈”流程问题。但企业展是持续性的，仅凭一次再造无法建立企业持续的竞争优势，还需要通过BPI来对流程加以持续的改进和完善。因此，要使企业获得持续的竞争优势，必须走企业流程可持续创新之路，即将流程持续改进与再造两种变革方式结合起来，根据企业面临的环境和实际需要。选择企业的“瓶颈”流程进行再造。并通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越。再造，是适当时机和条件下的必要行为；持续改进，是永恒的过程。两者的有机结合，实现企业流程的可持续创新，可以使流程的运作与企业市场环境的变化相适应，最终使企业获得持续的竞争优势。

    一般的创新理论将创新分为两类：①渐进创新，即持续改进(Contiauous Improvement)；②根本性创新，就是再造(Reengineering)。流程可持续创新正是结合了两者的优势，在整个企业范围内寻求最好的客户价值创造机会，为流程变革提供了一条新思路。企业流程可持续创新的核心思想包括：

   (1)目标一建立企业持续的竞争优势。通过流程可持续创新．使企业运作方式和管理发生质的变化。真正形成以市场为导向、以客户为中心的运作机制，提高效率，缩短业务运营周期，改进产品和服务质量，降低成本，形成企业持续竞争优势。

   (2)驱动力一企业战略与经营环境变化。Dayenport曾指出：“流程必须在企业战略范围之内，以未来的理想模式为指导。只有一个明确的战略，才能提供流程创新的内容和实现它的动机，否则，(企业组织)是不可能在没有明确方向的情况下，完成彻底改变的。”因此，企业流程持续创新应从企业长期发展战略需要出发。这种需要来源于激烈的市场竞争下，顾客资源有限的事实给企业带来的强烈市场竞争意识和危机感；来源于对企业产生的生产周期缩短、投入一产出比提高等不断升级的竞争要求的压力与紧迫感；更来源于企业上下对流程创新的必要性、方向和具体措施所达成的共识。

    (3)对象一企业流程。在传统管理中，往往关注“职能”，而这只是流程的一个局部。“流程”本身是存在的，只是没有去关注它．以致“职能”在前台。“流程”在后台。流程创新，就是要把在后台的“流程”放到“前台”，而把“职能”放到后台去，实现企业对全过程的有效管理和控制：使企业真正着眼于流程的最终结果，消除传统管理中存在的弊端，把本来就存在但被割裂的过程通过组织及其管理方式上的变化使其重新成为一个连续的整体，并使其得到简化和优化。只有整个过程的持续优化．才可能实现对顾客服务、企业效率等的优化。

    (4)实现方式一流程的再造与持续改进。企业流程可持续创新是再造与持续改进两种方式有机结合，根据企业面临的环境变化找出需要再造的关键流程并确定其优先顺序．明确哪些流程需要持续改进和优化，制定实施方案，将两种方式穿插应用。

    (5)两大支撑要素一信息技术和人员组织管理。现代信息技术和先进的组织管理，是企业流程可持续创新的两太要素，相辅相成，缺一不可。在利用先进的信息技术环境下，人如何组织、如何管理、创建怎样的企业文化，对流程持续创新至关重要。

4 结束语

    企业流程可持续创新模式为企业流程变革提供了一条新思路。企业流程的可持续创新是一个系统的、动态的过程，需要根据企业面临的市场竞争环境变化，将再造与持续改进两种变革方式穿插应用，以实现企业的可持续发展。