GBT19580《卓越绩效评价准则》标准培训讲义

一、设立质量奖的背景及特点；

二、GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准的特点，基本理念；与GB/T19001标准异同点比较；

三、几个重要的名词、术语；

四、GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》标准结构介绍；

五、GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》标准条文简介；

六、GB/T19580标准的修订。

一、设立质量奖的背景及特点

（一）设立质量奖的背景

1、经济全球化带来的挑战

（1）经济全球化 

信息技术的

（2）竞争的焦点：规模、数量、价格        质量、品牌

（3）质量成为全球最关注的问题、成为组织的义务和个人的道德准则。

2、质量概念的进化，战略性质量的时代

3、应对新世纪的挑战

（1）竞争是提高质量的根本驱动力；

（2）提高质量还需要激励和引导——产生“质量奖”，目的和作用：

   ——引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；

       —— 通过树立卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，                               培育具有核心竞争能力的企业；       

       ——树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提   高企业的整体水平。

       ——促进企业的学习和持续改进，不断趋于成熟，实现永续经营。

（3）世界上最有影响的三大质量奖：

——美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）

GM、Motorola、波音、施乐、IBM、AT&T…

——日本戴明奖（1951年设立）

NEC、日立、NKK、日产、小松、丰田、理光、新日铁

——欧洲质量组织奖（1991年设立）

宝马、雷诺、沃尔沃、诺基亚、爱立信、西门子

美国国家质量奖提出了卓越绩效模式标准

——全国质量奖，浙江省质量奖

2001年设立

2003年全面采用美国波奖标准和模式

2004年8月30颁布《卓越绩效评价准则》国家标准

2001年-2007年，51家企业荣获全国质量奖，其中制造业39家，服务业8家，小企业4家，浙江省9家企业荣获全国质量奖。

2001年-2007年，67家企业荣获浙江省质量奖，其中温州15家、绍兴市12家，杭州市10家，或省属企业9家，宁波6家，台州5家，金华3家，衢州、湖州、嘉兴各2家、丽水1家。

二、GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准的特点、基本理念；与GB/T19001异同点比较

（一）标准的主要特点

1．强调质量对组织绩效的增值和贡献；

（1）标准中质量的概念是大质量概念，质量内涵大大拓宽；

（2）关注企业的竞争性质量和战略性质量。

    2标准引导企业不仅仅追求自身财务效益，还要考虑企业利益相关方及长短       期利益的平衡，为顾客创造价值；

3，强调系统策划和系统整合；

4，强调建立以人为本的人力资源开发和管理系统，重视组织文化的作用；

5，关注和评价的重点是企业的经营绩效和竞争力水平；

6，强调组织的社会责任；

7，从标准的结构、内容上看具有下列特点：

（1）开放式标准，采用提问式；

“过程”类要求从两类问题着手：“如何”、“什么”。

（2）标准仅提出一般性要求，不带有强制性，具有灵活适用性。

方法上鼓励创造性和多样化；

组织机构无强制要求，根据企业实际设立；

采用的工具、工艺、体系根据组织的经营类型、产品、规模、发展战略、员工的素质等而不同。

（二）《卓越绩效评价准则》与ISO9001：2000标准的异同

1.相同点：

（1）基本原理和原则相同

都是建立在全面质量管理的理论基础上，质量管理原则都适用；

（3）使用的方法（工具）相同

GB/T19001、GB/T19580都使用相同的工具；GB/T19580更强调采用先进的、独有的、多样化的方法，以体现管理水平和特色。这些方法（工具）有：

——统计过程控制（SPC）；

——方差分析、回归分析；

——防错措施；

——流程再造；

——潜在失效模式与影响分析（FMEA）；

——测量系统分析（MSA）；

——优势、劣势、机会、挑战（SWOT）战略分析；

——其它。

2、不同点

(1)出发点和关注点不同

——GB/T 19001是从识别顾客需求出发，通过体系的运行，达到顾客满意；

——GB/T19580是从组织的愿景和使命出发，通过卓越绩效管理方式，实现组织的追求；

    ——GB/T 19001面向组织的细节、面向文件、面向按要求、规程去操作，倾向于组织内部管理；注重的是质量管理体系建立和运行过程的符合性，使组织行为达到符合性要求；

——GB/T19580是面向绩效（顾客、市场、财务）、面向战略、面向社会责任；注重过程的先进性、结果的卓越性，引导企业追求卓越，而卓越是无止境的；

(2)要求不同

——GB/T 19001对市场、财务、可获得利润无要求。

    ——GB/T19580对市场、财务、可获得利润不仅有细致的要求，而且是评价卓越的主要方面。

 ——GB/T 19001对组织的战略规划，以及战略规划对体系的影响无要求。

——GB/T19580对组织如何制订、实施和评价战略规划不仅有要求，而且是评价的核心内容。

（3）目的和作用不同

——GB/T 19001是国际通用认证标准，只要能满足标准要求，就可认证、注册，得到国际上的认可。

——GB/T19580用于诊断评价，包括组织自我诊断评价，外部诊断评价、评奖，不用于认证、注册。

——GB/T 19001认证后，通过定期的监督来评价组织的持续改进情况。

   ——获得质量奖一个纪念碑，表示过去的辉煌，引导激励企业持续改进、追求卓越。

   GB/T19001是符合性标准；

   GB/T19580《卓越绩效评价准则》是成熟度标准。

△是帮助组织保持持续改进而设计的管理模式，是引导企业追求卓越的方向盘。

△  是一种已实现的绩效与自身（趋势、目标）、标杆及对手进行比较的检查表。

△ 是组织衡量他们在追求卓越经营质量的征途上所处的位置的测量器。

三、几个重要的名词、术语

——卓越绩效    是指综合的组织绩效管理方式，为顾客和其它相关方不断创造价值，提高组织的整体绩效和能力，促进组织和个人得到进步和发展，并使组织持续获得成功。

——使命    组织所承担并努力完成的历史责任。

——愿景    组织对未来的展望，对发展方向和目的实现所寄予的憧憬。

——价值观  组织及其员工活动的指导原则和行为准则，反映并增强组织所崇尚的文化，支持组织实现其使命和愿景。

——治理    在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

——核心竞争力   是指组织具有竞争优势的关键能力，为组织拓展产品和服务市场创制造有利条件，对竞争对手、供应商或合作伙伴的挑战确保赢得先机。

——标杆    针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。

——组织文化   是组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。

四、GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》结构介绍

1、《卓越绩效评价准则》结构框图

　　　　　　　　组织简介：

　　　　　环境、关系及挑战

2、《卓越绩效评价准则》的层次

（1）标准内容构成

7个类目，22个条目，43个着重方面，又可称为7章22条43款。

（2）标准层次

标准要求分为三个层次：基本要求、总体要求、详细要求。

其图例如下：

4、标准要求的理解

标准七大类目可分为两类：

过程类：4.1-4.6;

结果类:4.7。

   “过程类”条款的评价要求：

评价组织为实现标准4.1～4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合（简称A、D、L、I）四个要素评价组织的过程管理成熟程度、处于何种阶段。

（1）“方法”评价要点：

    a.完成过程所采用的方式方法；

b.方法对于标准评分项要求的适宜性；

c.方法的有效性；

d.方法的可重复性、系统性，是否以可靠的数据和信息为基础。

（2）“展开”评价要点：

a.为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

b.方法是否持续应用；

c.方法是否使用于所有适用的部门。

（3）“学习”评价要点：

a.通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

b.鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；

c.在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

（4）“整合”评价要点：

a.方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；

b.组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

c.组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

   “结果类”条款的评价要求：

结果是组织在实现标准4.7的要求中得到的输出和效果。评价结果的要点为：

（1）组织绩效的当前水平；

（2）组织绩效改进的速度和广度；

（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；

（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

五，GB/T19580《卓越绩效评价准则》条文简介

4.1  领导（100分）

本条款用于评价高层领导如何确定组织的价值观，发展方向和绩效目标，关注顾客及其他相关方的需求和期望，营造授权，主动参与、创新、快速反应和学习等方面的经营环境，完善组织的治理，评审组织的绩效，履行社会责任。

高层领导的核心职能：

（1）确定组织的价值观，发展方向和绩效目标，并进行有效沟通，为所有利益相关方创造均衡的价值；——描述一幅组织美好的发展前景。

（2）营造授权、主动参与、创新、快速反应，学习和守法诚信等六个方面的经营环境，亦即组织文化的环境；——塑造企业文化，建立员工积极主动参与的环境。

（3）完善组织的治理机构，履行经营层责任；

（4）评审和控制组织的绩效，实施改进和创新；

（5）履行社会责任，恪守道德规范；

（6）以个人魅力，起好带头和表率作用。

4.1.1  组织的领导（60分）

说明高层领导如何确定组织的价值观、发展方向和绩效目标，完善组织的治理以及评审组织的绩效。

4.1.1.1  高层领导的作用

a)确定和贯彻组织价值观；

b)确定组织的长、短期发展方向和绩效目标；

c)以适宜的方式向员工，主要的供方和合作伙伴沟通；

d)创建有利于授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信的经营环境。

4.1.1.2  组织的治理

治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

组织的治理如何致力于以下关键因素：

a)组织行为的管理责任，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等；

b)财务方面的责任，如遵守会计准则、财务通则，确保资产保值增值等；

c)内、外部审计的性，如内、外部审计的安排、频次，审计的实施及改进等；

d)股东及相关方利益的保护，如股权收益、员工权益、供方权益等。

4.1.1.3  组织绩效的评审

组织应从以下方面说明如何评审其绩效：

a)高层领导如何评价组织的绩效和能力，包括竞争绩效、长短期目标实现程度和应变能力；

b)绩效评价的频次，主要方法和近期评价结果；

c)评价的结果如何用于推动改进和创新，确定落实改进关键业务的优先次序；

d)如何评价高层领导绩效，改进领导体系的效率和有效性，包括董事会、员工和顾客等相关方对高层领导的评价。

4.1.2  社会责任（40分）

组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。

4.1.2.1  公共责任

组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：

a)组织如何评估确定其产品、服务和运营给社会带来的影响，采取的措施，采用的关键过程，以及测量方法和指标；

b)分析预测公众对组织产品、服务和运营中对社会影响所产生的当前和未来的隐忧，主动并预先做出应对准备；

c)应对的方法可包括：贯彻实GB/T24001、GB/T28001标准，体系认证，环境标志自我声明，产品安全认证及贯彻行业和法律法规有关要求等。

4.1.2.2  道德行为

如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范；说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。

a)组织行为符合诚信准则等道德规范，如制定诚信承诺，服务承诺等；

b)监督的主要过程，测量方法和指标，如违约率、逾期应付账款金额、董事比例等。

4.1.2.3  公益支持

组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做出贡献。

a)公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等；

b)识别重点社区，确定参与和支持重点；

c)高层领导身体力行，员工积极参与。

4.2  战略（80分）

本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的制定、部署及其进展情况。

4.2.1  战略制定（40分）

说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高竞争地位，整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。

a)确定战略制定过程，主要步骤，参与者和策划的时间段，使战略制订过程与长、短期计划时间区间相一致。

b)制定战略时应考虑以下关键因素，并说明有关数据和信息如何收集和分析；

c)说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡应对长短期的挑战、机遇和相关方的需求；

d)如何根据内外部环境的变化进行战略调整。

4.2.2  战略部署（40分）

说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。

4.2.2.1  战略规划的制定与部署

a)如何制定、展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长短期规划、计划，包括关键的人力资源计划，说明产品和服务、顾客和市场运营方面的关键变化；

b)战略规划应当分解落实到所有相关部门，包括责任人；

c)如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；

d)监测战略规划进展的关键绩效测量方法和目标，加强监视和测量确保组织协调一致，并覆盖所有关键战略部署领域和相关方。

4.2.2.2  绩效预测

根据关键绩效测量指标对绩效进行预测，说明长短期计划的绩效预测情况，与竞争对手的预测绩效对比，与标杆的目标和以往的绩效对比。

4.3  顾客与市场（90分）

本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。

4.3.1  顾客和市场的了解（40分）

说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。

a)确定顾客群和细分市场，应考虑现有顾客、竞争者的顾客、潜在顾客。

b)如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性；针对不同的顾客群采用不同的了解方法；使用当前和以往顾客的相关信息，开展改进和业务开发活动。

c) 定期评价了解顾客需求和期望的方法，分析改进其适用性和有效性，使之适合组织的战略规划和发展方向。

4.3.2  顾客关系与顾客满意（50分）

说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。

4.3.2.1  顾客关系的建立

a)如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。

b)如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。

c)明确投诉管理过程以及相关职责，确保投诉能够得到及时有效的解决；收集整合和分析投诉信息，实施有效沟通，利用获得的信息开展改进活动，必要时，包括合作伙伴的改进。

d)定期评价建立顾客关系的方法，分析，改进其适用性和有效性，使之适合组织的战略规划和发展方向。

4.3.2.2  顾客满意的测量

a)如何测量顾客满意，测量方法应因顾客群不同而异，确保测量能获得可用信息，将信息用于改进活动。

b)如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。如产品开箱合格率、故障率、返修率、顾客投诉量的异常变化等。

c)如何获取和使用与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。

d)定期评价测量顾客满意的方法，分析改进其适用性和有效性，使之适合组织的战略规划和发展方向。

4.4  资源（120分）

本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现，为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。

4.4.1  人力资源（40分）

组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工教育与培训体系，以发挥和调动员工潜能，并说明如何营造充分发挥员工能力的良好环境。

4.4.1.1工作系统  

a)工作的组织和管理

（1）说明对工作和职位如何组织和管理，促进内部合作、员工主动性、授权、创新，完善和发展组织文化；

（2）工作的组织和管理包括对常设机构和临时机构（如各种团队、QC小组等）的组织和管理；

（3）听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议；

（4）在不同部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。

b)员工绩效管理系统

（1）如何建立员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励）等，以促进组织获得更高绩效；

（2）对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工；

（3）制定员工绩效激励，如薪酬、奖励、认可、晋升等。

4.4.1.2  员工的学习和发展

员工学习和发展的目的：

（1）促进组织整体目标的实现；

（2）有利于提高组织绩效；

（3）培养员工的知识、技能和能力。

a)员工的教育、培训

（1）识别分析员工教育培训需求；

（2）制定员工教育培训计划，包括教育培训对象、目标、方式、经费和设施等；

（3）有效实施教育培训计划；

（4）培训方式多样化；

（5）结合员工和组织的绩效，评价教育培训的有效性。

b)员工的职业发展

（1）如何充分发挥员工的潜能和主动性；

（2）对包括高层领导在内的所有员工的职业发展进行有效的管理；

（3）帮助员工实现学习和发展目标。

（4）采用的方法可包括对员工绩效进行评价；识别员工改进和发展的机会；安排所需的教育培训或换岗等。

4.4.1.3  员工的权益与满意程度

组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。

a)工作环境

（1）不断改善工作环境中的职业健康安全条件，规定关键场所工作环境的测量项目和指标，如噪声、粉尘、有害气体等；

（2）识别并控制工作场所的紧急状况和危险情况，做好应急准备；

（3）确保经营的连续性；

（4）鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量活动，实施管理，提供资源，评定认可成果、给予奖励等。

b)对员工的支持和员工满意程度

（1）识别确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些因素对不同员工的影响；如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等。

（2）根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持；

（3）高层领导调查、了解员工意见和建议，及时做出积极的反馈和处理；

（4）定期调查员工满意程度，发现改进机会实施改进；

（5）还可利用其它指标，如员工流失、缺勤、抱怨、安全、生产效率等，来评价员工满意程度和积极性。

4.4.1.4   员工的能力

（1）如何确定所需人员的能力（卓越绩效模式运行所需）和潜在人员的能力需求；

（2）分析当前和未来人员的能力需求，并与现有人员的能力进行对比；

（3）采取措施满足人员能力需求，包括教育培训和招聘；

（4）聘用和留住新员工。

4.4.2  财务资源（10分）

（1）根据战略规划和发展方向确定资金需求，保证资金供给；

（2）制定严密科学的财务管理制度；

（3）实施财务预算管理；

（4）进行财务分析，适时调整。

4.4.3  基础设施（20分）

（1）根据过程管理要求提供基础设施，满足组织和相关方要求；

（2）制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；

（3）制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；

（4）预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。

4.4.4  信息（20分）

（1）根据企业战略规划和过程管理需求，识别和开发信息源；

（2）建立和运行信息管理系统，配备相应的软硬件资源。

4.4.5  技术（20分）

（1）对拥有的产品和技术进行评价，并与同行先进水平进行比较分析；

（2）以国际先进技术为目标，积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准；

（3）制定技术开发与改造的目标和计划，进行技术经济论证和可行性分析，落实相关措施。

4.4.6  相关方关系（10分）

（1）站在战略高度，开展供应链管理，与供方建立良好的合作关系，包括战略合作关系；

（2）推动和促进双向交流，帮助供方和合作伙伴，改进绩效，共同提高过程的有效性和效率。

4.5  过程管理（110分）

本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。

（1）价值创造过程：为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。

价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给股东和其他相关方带来实际的经营结果。

（2）支持过程：支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。

支持过程可包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源管理、公共关系和其他行政管理。这些过程虽然不能直接为顾客创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。

（3）过程管理是对组织所有活动的管理，适用于组织所有部门，但应突出对主要关键过程的管理。

（4）过程管理应与组织的愿景、使命、价值观和战略保持一致，具有快速反应能力。过程管理的核心是提高有效性和效率。

（5）过程管理要贯穿PDCA循环。

4.5.1  价值创造过程（70分）

组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实施组织增值的主要过程。

4.5.1.1  价值创造过程的识别

识别并确定主要价值创造过程，分析这些过程对组织赢利能力和取得成功的贡献。

4.5.1.2  价值创造过程要求的确定

（1）根据顾客和其他相关方要求，确定价值创造过程要求；

（2）价值创造过程要求可包括：质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等，还包括对过程可能产生负面影响因素的控制；

（3）不同顾客群对价值创造过程可能有不同要求。

4.5.1.3  价值创造过程的设计

（1）根据识别出的过程要求进行过程设计，以满足过程要求，特别是关键和特殊的过程要求；

（2）价值创造过程设计中应当有效利用新技术和获得的有关信息，如先进技术的采用、竞争对比、最佳实践和组织内部知识积累等；

（3）过程运行达不到要求或过程要求变化时，应进行评价和改进，必要时重新设计。

4.5.1.4  价值创造过程的实施

（1）有效和高效地实施价值创造过程，以满足设计要求；

（2）确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；

（3）对过程因素和结果进行测量，并运用适当的统计技术分析控制；

（4）适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整；

    （5）收集分析过程质量损失，使成本最小化，优化过程和控制成本。

4.5.1.5  价值创造过程的改进

（1）评价价值创造过程实施的有效性和效率，减少过程被动，不断改进过程；

（2）过程改进的结果应列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享成果；

（3）改进的分类和改进方法的应用。

4.5.2  支持过程（40分）

组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。

4.5.2.1  支持过程的识别与要求

（1）识别确定主要支持过程；

（2）确定关键支持过程要求，充分考虑相关方需求，支持过程要求通常取决于价值创造过程要求。

4.5.2.2  支持过程的设计

    （1）根据识别出的支持过程要求进行过程设计；

（2）过程设计中应有效利用新技术和获得的有关信息，如人力资源、财务、有关软件应用，设备的最新维修技术和方法等；

（3）过程运行达不到要求或过程要求变化，应进行评价、改进、重新设计。

4.5.2.3  支持过程的实施与改进

（1）有效实施支持过程，以满足设计要求；

（2）确定支持过程的主要绩效测量方法和指标；

（3）对过程因素和结果进行测量，并应用适当的统计技术分析控制；

（4）适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行分析调整；

（5）收集、分析过程质量损失，使成本最小化；

（6）评价支持过程实施结果，减少过程波动，改进过程；

（7）过程改进的结果列入组织知识资产，在各部门和过程中分享；

4.6  测量、分析与改进（100分）

本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。

4.6.1  测量与分析（40分）

说明测量、分析、整理各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。

4.6.1.1  绩效测量

a.如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。

组织的绩效包括：

评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；

监测战略规划进展情况的关键绩效；

主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。

b.选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。

获取竞争对手和标杆数据和信息的途径：协会、网站、中介组织、共同的供方和顾客、各种会议、书报杂志，直接访问、上市公司年报等。

c.分析评价绩效测量系统，实施改进，使其适应战略规划和发展方向。

4.6.1.2  绩效分析

a.如何分析评价组织绩效，包括在战略制定过程中开展绩效分析和针对相关过程的关键绩效分析；

b.将分析结果传遍到各部门、各层次，为其决策提供有效支持。

4.6.2  信息和知识的管理（30分）

说明如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。

4.6.2.1  数据和信息获取

a.正确识别信息源，通过适当有效的途径，确保获得所需的数据和信息；

b.通过适当有效的途径，使员工、供方和合作伙伴以及顾客在适当时易于获取所需的数据和信息；

c.积极系统地推进信息化建设，配备设施，包括软件和硬件系统，使之适应战略规划及发展方向；

d.确保软件、硬件的可靠性、安全性、易用性。

4.6.2.2  组织的知识管理

a.明确知识管理的归口部门和过程，有效管理组织知识；

b.确定收集、积累、整合和共享知识的载体和平台；

知识以信息、创意、常识、理解、记忆、见识、技术、技能和能力的形式存在，载体和平台包括员工、软件、专利、数据库、文档、程序和指导性文件等。

c.确保数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性

4.6.3  改进（30分）

说明采用的适当方法，充分和灵活地使用测量和分析结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

4.6.3.1  改进的管理

a.明确所有相关部门和层次的改进计划和目标；

改进课题和目标的依据：组织战略规划和发展方向，内外部顾客和其他相关方要求。

b.对改进过程实施管理，包括实施过程和监控测量改进过程；

改进过程管理要做到职责落实、制度完善、方法适用、方式多样。

c.评价改进成果。

4.6.3.2改进方法的应用

a.利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动；

b.正确和灵活应用统计技术和其他方法，包括数据、信息和知识的利用。

常用统计技术和方法如：QC新老七种工具、SPC（统计过程）、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）、6б管理等。

4.7  经营结果（400分）

本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手水平或标杆相比较并进行评价。

（1）经营结果应体现组织的整体绩效和竞争能力；

（2）经营结果是组织对前6章要求运作和管理的结果，同时通过对主要经营绩效的评价，发现改进方向，实施改进活动，以改进经营过程，进而改进经营结果；

（3）主要绩效指标需三年以上数据，并与竞争对手、行业标杆进行对比，反映出组织的水平、发展趋势，与竞争对手的比较优势或差距；

（4）不应避讳主要绩效指标中存在的不良水平、趋势和差距，可以作出分析说明。

（5）如受到过法律法规处罚或有过对公共社会有害的行为应作出说明，包括后续处置情况。

4.7.1  顾客与市场的结果（120分）

应当描述顾客、产品和服务以及市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率等结果。适当时，应当将结果按顾客群、产品的服务类别和市场区域进行划分。

4.7.1.1  以顾客为中心的结果

a.顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；

b.顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和行业标杆对比的结果；

c.顾客忠诚度的主要测量结果的当前水平和发展趋势。

4.7.1.2  产品和服务结果

a.主要产品和服务绩效的主要测量指标当前水平和发展趋势；

b.主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果；

c.产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果；

d.主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。

4.7.1.3  市场结果

a.市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；

b.市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。

4.7.2  财务结果（80分）

组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。

4.7.3  资源结果（80分）

4.7.3.1  人力资源结果

组织应当从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效，必要时将结果按员工的类别和等级进行划分：

a.工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平的趋势，如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励数量等；

b.员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和趋势，如培训时间、经费和设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展等方面的结果；

c.员工权益、满意程度的主要测量指标及其当前水平和趋势，如噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等。

人力资源的结果应是4.4.1中各项活动相应的结果，应能满足4.5中主要价值创造过程和关键支持过程的要求，并满足4.2中组织的战略制定与部署和相关的人力资源规划要求。

4.7.3.2  其他资源结果

组织应当从以下方面描述其他资源结果，包括：基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效，必要时将结果按产品类别进行划分，包括适当的对比数据；

a.基础设施资源的主要测量指标及其当前水平和趋势，如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等；

b.信息资源的主要测量指标及其当前水平和趋势，如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机和便携式计算机的数量等；

c.技术资源的主要测量指标及其当前水平和趋势，如研究与发展经费支出及其占销售收入的比例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数等。

d.相关方关系资源的主要测量指标及其当前水平和趋势，如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等。

其他资源的结果应是4.4.2～4.4.6中各项资源相应的结果，应能满足4.2中组织的战略制定与部署的要求，并满足4.5中主要价值创造过程和关键支持过程的要求。资源利用绩效结果见4.7.4。

4.7.4  过程有效性结果（70分）

组织应当从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果，适当时将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的对比数据：

a.主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和趋势，如质量、成本、全员劳动生产率、产品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效以及其他有效性的测量结果；

b.关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和趋势，如：质量、成本、财务预算准确率、设备利用率、设备维修周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果；

c.战略目标和战略规划完成情况的主要测量结果，如战略目标实现率、战略规划完成率等。

过程有效性的结果应是4.5中各项活动相应的结果，应能满足4.5中过程管理的要求，并满足4.2中组织的战略制定与部署的要求。

4.7.5  组织的治理和社会责任结果（50分）

4.7.5.1  组织的治理结果

组织应当从以下方面描述其治理的结果，可采用适当的对比数据。包括：

a.组织行为的管理责任结果，如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等方面的结果；

b.组织财务方面的责任结果，如资产保值增值、投资收益率、纳税等；

c.组织内、外部审计的结果，如审计的性、审计报告等；

d.组织的股东及其他相关方利益的保护结果，如董事的比例、股权收益、员工权益、供方权益等。

4.7.5.2  组织的社会责任结果

组织应当从以下方面描述组织的社会责任结果，包括公共责任、恪守道德规范、履行公民义务等的结果，可采用适当的对比数据：

a.公共责任

产品、服务和运营对环境、公共安全和卫生等社会影响的测量结果和趋势，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果，如环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生、清洁生产、社会治安、消防等，包括应急准备和响应的绩效结果。

b.道德行为

组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果，如顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、司法、银行等反映组织诚信程度的证据。

c.公益支持

组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果，可包括对文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持结果，如捐助金额、提供就业岗位人数、参加义务献血的人次等。

组织的治理和社会责任的结果应是4.1.1.2和4.1.2中各项活动相应的结果。

六、GB/T19580标准的修订

1，修订原则与进度

——保持标准要求的继承性和延续性；

——增强标准的理论性、逻辑性和要求的准确性；

——计划于2008年9月发布新版标准，最新动态是已形成报批稿。

2，重点修改内容：

——在“引言”中加入核心理念；

——增加了术语：使命、愿景、价值观、核心竞争力；

——在“领导”一条中，将“组织绩效的评审”合并到组织治理；

——在“经营结果”中加入“领导方面的结果”；

——将“资源”明确分为“人力资源”、“其他资源”，强调了人力资源的重要性，也与“资源结果”的评价相呼应；

——在“过程管理”中将“创造价值过程”和“支持过程”改为“关键过程”；突出抓住“关键过程”追求卓越；

——在“测量、分析、改进”中加入“评审”与“创新“。

五、卓越绩效模式评价

（一）评价要求和评分指南

    1.评价的性质：卓越绩效模式评价是一种诊断式评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分。

（1）企业自我诊断评价：主要目的是对照标准要求，寻求改进方向，实施改进活动，提升竞争能力。

（2）外部诊断评价，主要目的是评价组织管理的成熟度，达到的水平、优势和可改进空间，包括评奖或其他用途。

2.“过程”的评价要求和评分指南

评价组织为实现标准4.1～4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合（简称A、D、L、I）四个要素评价组织的过程管理成熟程度、处于何种阶段。

（1）“方法”评价要点：

    a.完成过程所采用的方式方法；

b.方法对于标准评分项要求的适宜性；

c.方法的有效性；

d.方法的可重复性、系统性，是否以可靠的数据和信息为基础。

（2）“展开”评价要点：

a.为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

b.方法是否持续应用；

c.方法是否使用于所有适用的部门。

（3）“学习”评价要点：

a.通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

b.鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；

c.在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

（4）“整合”评价要点：

a.方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；

b.组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

c.组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

“过程”评分指南表

结果是组织在实现标准4.7的要求中得到的输出和效果。评价结果的要点为：

（1）组织绩效的当前水平；

（2）组织绩效改进的速度和广度；

（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；

（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

“结果”评分指南表

1.了解组织经营和管理的关键因素

（1）关键因素的来源——组织简介和申报表；

（2）关键因素是指影响和决定组织经营和管理的最重要因素：如组织使命、发展方向和价值观、顾客和市场的关键需求、产品和服务特点、战略挑战和机遇等；

（3）关键因素有助于确定评审的关注点和深度，标准某些条款的相关性和重要性。

2.逐项定性评价

评价人员根据标准要求、评价要点对各评分项要求进行逐项评价，写出定性的评语，包括“优势”（分为重要优势和一般优势）和“改进机会”（分为显著改进机会和一般改改机会）两个方面。

评语包括3个部份：

a)观察到的事实，即按标准要求，组织所做的或没做的；

b)实例——用于支持“观察到的事实”的典型例证；

c)因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则推论得到的结果。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：

（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面，即：必须考虑过程和结果对关键经营因素的重要度，其最重要的方面应当在“组织简介”和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等评分项中识别。关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。

（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围（如50%～65%）总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。总体上“最适合”并不要求与评分范围内的每一句话完全一致，允许在个别要素（过程的A-D-L-I要素或结果要素）上有所差距。

（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果。

（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相接近的程度来判定。

（5）“过程”评分项分数为50%，表示方法符合该评分项的总体并持续展开，且展开到该评分项涉及的大多数部门；通过一些改进和学习的循环，满足了关键的组织需要。更高的分数则反映更好的成就，证实了更广泛的展开、显著的组织学习以及日趋完善的整合性。

（6）“结果”评分项分数为50%，表示该评分项在对组织重要的经营方面，有清晰的改进趋势和（或）良好的绩效水平，并有相适宜的对比数据。更高的分数则反映更好的改进速度和（或）绩效水平、更好的对比绩效和更广泛的范围，并与经营要求相融合。

（7）当由若干评价人员进行合议评价，按照如下合议规则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。

4.综合评价

（1）依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括：

●最重要的优势或出色的实践与结果（对其他组织具有潜在价值）；

●最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

（2）评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。美国波多里奇国家质量奖获奖者的得分在650分～750分之间，我国全国质量奖获奖者的得分则在500分～700分之间。

（三）组织自我评价

1.自我评价的定义

自我评价：是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。

自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去意义。

自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：

（1）简易的准则。如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004《质量管理体系  业绩改进指南》中的“附录A  自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。

（2）全面的准则。按GB/T19580《卓越绩效评价准则》的要求进行全面评价。

2.自我评价的意义

自我评价为组织提供了一种识别优势和改进机会的有效方法，有助于组织实施改进，追求卓越。具体表现在：

（1）为改进组织经营活动提供了一种严格的、结构化的方法。

（2）为内部人员建立起统一的思想观念，达到目标和行动的一致提供了有效的手段。

（3）将企业需要达到的目标与其经营战略和实施过程密切地联系起来。

（4）提供了一种依据事实，而不是个人感觉的评审方法。

（5）提供了一个有力的诊断工具。

（6）通过定期的自我评价，为衡量组织在不同时期的进步提供了方法。

（7）使组织的改进过程和活动能针对最需要改进的地方。

（8）为组织内部围绕标准要求，展开讨论与交流提供了良好的机会。

3.自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价，找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后在组织内部分享、推广，然后再到新一轮“学习循环”。下图描述了组织自我评价的一般流程。

                     ↓    

                     ↓    

                     ↓                         下一个循环

                     ↓    

                     ↓    

自我评价的一般流程

（1）领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任。因为自我评价要求受评组织是活动的主体，高层领导应通过对自我评价的学习，理解自我评价的意义，承诺开展自我评价并亲自参与。

其次，应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训，使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为随后的正式评价打下良好的基础。

（2）策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

a.确定进行自我评价的区域和过程。

b.界定自我评价涉及到的单位或部门。

c.选择内部评审员，建立自我评价组。

d.制定自我评价的计划和指导方针。评价方法可以采用现场评审方式，也可以收集材料、数据、信息，在自我评价报告编写过程中进行自我评价。

（3）实施自我评价

按照“评价要求和评分指南”及“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

如果在撰写“组织概述”中，就已经发现了显著的改进机会，组织可以就此直接制定改进计划，而无需作进一步的深入评价。

（4）制定改进和创新计划

在完成自我评介后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论分析，对下述问题统一认识做出决定：

a、组织的最重要优势及其巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

b、组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；

c、卓越绩效模式的下一步推进计划。

（5）实施改进和创新计划

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。

这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

（6）分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

4、自我评价应注意的事项

（1）确保高层领导的参与。若没有高层管理者给出承诺和参与，自评过程可能很快就会有问题。高层领导可以协调各种资源的分配，可以起到模范作用和激励其他人员。高层领导的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

（2）评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

（3）注重改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩，这不利于在评价中发现改进机会。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。

六、《浙江省质量奖评审管理办法（2008年修改）》

（一）设立省质量奖的依据、目的，省质量奖的性质、评审原则及有效期，评审标准采用GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准

（二）企业申报的基本条件

（三）省质量奖评审程序

用户评价

组织自己的用户评价结果要反映在自评报告中。

对将进入现场评审的组织由省质协用户评价中心组织用户满意度评价。

用户满意度评价模型：

（1）对6个结构变量根据产品的特点设计问卷，确定测评变量；

（2）合理决定样本数和抽样方案；

（3）确定各测评变量的权重和统计分析方法。

（四）评审费用

（五）获奖管理，建立回访核查制度和重大事项报告制度

2004年修改，增设省质量奖提名奖和鼓励奖。

（六）评审纪律，建立评审和接受评审单位双向监督反馈制度，接受、新闻界、社会和公众的监督。

用户满意度评价程序：

七、组织创奖的有关问题

(一)组织申报材料要求

组织简介、申报表、自我评价报告(以上一式三份)、证实性材料(一份)

1、组织简介，以附录形式列出组织机构（图表）

2、《浙江省质量奖申报表》填写说明

3、自我评价报告

4、证实性材料

（二）组织如何撰写自我评价报告

1、自我评价报告的要求

（1）对照标准条款逐条描述；

（2）“过程”类条款按过程A-D-L-I四个要素进行评价，“结果”类条款按结果四个要素进行评价；

“过程”类条款：4.1-4.6，用方法—展开—学习—整合（A-D-L-I）四个要素进行评价。

“结果”类条款：4.7按以下四个要素进行评价：

（1）绩效当前水平；

（2）改进的速度和广度；

（3）与竞争对手和标杆的对比绩效；

（4）与组织的关键因素相链接。

2、自我评价报告需注意的问题

（1）方法展开按PDCA循环的思路评价，应有近一年的实施情况和结果，刚刚推出或即将实施的方法不能作为评分的依据；

（2）结果要反映当前达到的绩效，应该有三年数据，只有一年数据无法评估发展趋势，还要进行水平对比，反映出发展趋势和在行业中的地位；

（3）GB/Z19579实施指南中阐明了标准条款间的相互联系与关系，描述要相互呼应，不要发生矛盾。组织在书写自我评价报告时，各条款材料可以互相引用；

（4）标准条款中有同行业水平对比要求时，组织要尽量想法取得数据，如有关主管部门、行业协会、上市公司年报、报刊上有关统计数据等，当然数据必须真实可信；

（5）在自我评价和编写自我评价报告过程中，高层领导必须亲自参加，随时协调解决评价过程中发生的问题，并组织实施改进措施。

3、自我评价报告中存在的共性问题

（1）停留在ISO9001贯标水平上，用大量篇幅描述贯标过程

（2）对标准条款理解有误，造成自我评价内容文不对题

（3）第1-6章只有方法，展开深度描述不够，缺少结果评价和改进的描述

（4）自我评价报告与现场评审实际不符

（5）自我评价报告没有反映企业的主要不足

（三）对申报材料的要求：

1、申报材料要描述组织积极的状况，充分反映组织的长处和强项；

2、使用统一的格式，全文协调一致，鼓励使用数据、图表作为支持性材料；

3、不要隐瞒组织主要的不足和问题；

4、采用水平对比法，反映组织在行业所处的地位或前景；

5、所有材料数据真实可信。

（四）质量奖评审中的共性问题

1、组织绩效评审

（1）只反映了绩效评审的方法，未反映近期评审的结果，特别是通过评审开展了哪些改进活动，缺少必要的证实材料。

（2）对高层领导绩效评价局限于经济和财务指标，方法仅限于董事会或上级领导评价。

2、经营战略

（1）制定战略，对企业经营环境、竞争市场和竞争对手缺乏分析。

（2）战略贯彻实施不够落实，特别是对战略的监控和改进反映不充分。

3、人力资源开发和管理

（1）人力资源规划和计划与经营战略衔接不够，人作为资源开发不够。

（2）比较强调管人（奖罚），对人员素质的提高于组织的作用认识不足，对如何培养、提高、培训人才，认识不足。

（3）对员工意见建议收集、分析、反馈和处理缺少证实性材料，员工满意度测量及反馈改进反映也不充分。

4、过程管理、基础管理尚不够扎实

（1）对过程要求的识别和确定不够充分，过程要求的测量指标较少，或缺少量化，难于测量控制。

（2）对过程中发现的问题，利用统计技术进行数据分析实施持续改进，反映不够充分。

5、关于信息的收集、分析、利用

（1）对企业参与市场竞争需要哪些信息，进行识别和总体策划不够，缺少统一协调管理部门或明确的职责、程序规定。

（2）部分信息有为信息而信息的现象，对信息缺乏分析和利用，没有利用信息等于信息无用，反而成为负担。

（3）信息汇总分析处理缺乏数据分析，统计技术运用较肤浅，或者较少，对信息所反映的问题，解决没有下文。

（4）通过信息收集汇总分析，采取预防措施或者确认效果，做的不够。

（5）对知识管理重视不够，没有确定牵头负责部门，特别是对员工特有的技能和经验，未列入知识范畴，缺少交流和推广。

6、关于顾客满意

（1）顾客满意测量的方法、指标不够全面，将顾客不满意指标列入监控的较少，测量目的、出发点不够明确。

（2）缺少竞争对手对比数据，缺少连贯性分析。

（3）对顾客满意度调查的信息，如何及时进行分析，区分轻重缓急加以改进，作出快速反应，相对较差。

（4）对改进的措施要有效果评价，防止再发生，也较缺乏。

7、经营绩效的评价

（1）企业经营绩效评价体系单一。

（2）经营结果与竞争对手比、标杆比内容较少，不完整。

（3）经营结果缺少近三年的完整数据，无法反映组织发展趋势。

8、少数企业存在的问题

过于看重获奖，没有将重点和精力放在对照标准寻求改进机会并实施改进上。

（1）现场评审发现与自我评价报告反差很大，自我评价报告描述的许多方法和结果在现场评审中均见不到证实材料。

（2）请咨询公司人员代替公司人员接受评审，回答评审员的问题。

                                             浙江省质量协会

                                             二OO八年五月