后疫情时代,数字化转型是企业的不二选择

后疫情时代，

数字化转型是企业的不二选择

"两中心一成本"成为企业抗击疫情、恢复生产的关注焦点和主要活动。

文/王兴山

疫情爆发以来，每个企业绷得最

紧的是疫情防控、员工安全。随着春节

假期的结束，令许多企业揪心的是业

务处于停顿状态，而费用照常发生，

现金流成了致命问题。于是，返岗复

丄，尽快恢复止常经营，就成r■企业的

集体行动。防疫情、抓生产,是当前企

业面临的艰巨任务。

首先，是抗击疫情，保护自己，保

护员工，以员工为中心，启动远程协同

办公模式；其次，返岗复工，连接客

户，以客户为中心，开展数字化营销，

努力把疫情的影响降至最低；第三，开源受阻，那就节流，把该降的成本降到最低，抓成本管理。"两中心一成本”成为企业抗击疫情、恢复生产的关注焦点和主要活动。

科技战“疫”，

推动企业重新审视数字化能力

"两中心一成本”一直是企业数字化运营的焦点，但面对疫情这一突发、不确定性事件时，其重要性被进一步放大，问题更加凸显。虽然不少企业密集开启云办公、云招聘、云采购等临时应变做法，提升复工复产效率，但实施起来并不十分顺利，遇到了各种各样的阻力。有的员工在家办公时，出现了视频软件并发量不足、带宽

不够、文档无法在线协同等问题；有的

企业开展市场推广时，不能像互联网

企业那样实现精准定位和触达目标客

户，线上线下无法打通，销售过程跟

踪和预测困难；降低成本时，由于缺

少大数据分析支撑，企业无法精准定

位，只能采取简单粗暴的砍业务、砍

费用等手段；疫情之下制造业企业同

样遭受巨大冲击，尤其对于智能化水

平较低的工厂因工人无法返岗，复工

之路挑战重重。这归根到底，还是企

业数字化能力支撑不足。

企业数字化能力的构建，涉及到

企业的组织架构、经营模式等多方面

调整，不是领导一句话,下面照办就可

以的。打造企业数字化核心能力，主

要包括企业数字化基础设施建设、数

智化应用、大数据分析等。相对于计

算、存储、网络等传统基础设施，数

字化基础设施涵盖了物联网、人工智

能、区块链等新IT技术能力，通过平台

化将这些能力进行泛在供给；数智化

应用运行于数字化基础设施之上，通

过以智能云ERP为核心的数智化应用

形成流程化管理手段，保障战略的有

序执行；进而实现规模化洞察与智能

决策，以及移动协同。

疫情后，加快向感知型、敏捷型

组织转型，夯实数字化基础支撑，提

升企业数字化核心能力，将是企业应

对不确定、动态环境的必然选择。

数字化工具需求瞬间爆发，

企业数字化转型更务实

围绕"两中心一成本”，疫情中众

多企业纷纷加入“非接触经济”，为了

更好地赋能员工、提升客户体验、降低

成本，数字化能力正在发挥着重要作

用，尤其各类云端数字化工具需求瞬

间爆发。

一是围绕员工提供的服务。如远

程协同办公、在线考勤、在线招聘等，

以员工为中心，实时精准地掌握员工

058SPECIAL REPORT

的身体健康状况和工作状况。数字化手段既要实现员工招聘、入职、培训、办公等业务流程的在线重构，也能够满足疫情影响下员工班车出行、工作餐预定等临时业务流程的创建，通过以人为本的数字化应用实现员工无忧工作。

以浪潮为例，借助“云+”协同工作平台，通过员工每日信息报备实现疫情防控，利用视频会议等功能实现日常工作线上推进，减少聚集和面对面交流；同时，借助HCM Cloud智慧招聘云，面向全国60多所院校启动春季校园在线招聘，吸引7万多名大学生在线参加，接收简历超4.5万份。

二是围绕客户提供的服务。如数字化营销、在线服务、电子商务等，通过线上线下结合，多接触点洞察获取新客户，留住老客户。提高客户体验，以客户为中心，进行业务模式转型，开辟新的业务流，增加收入。

例如，作为中国家用纺织品行业领导者的亚光家纺，通过互联网数据洞察到医疗防护服市场需求会快速增长，并将其作为公司新的业务方向进行布局，成为新的业绩增长点。

再如，作为国内最大的进口地板代理商的得高家居，通过搭建营销协同管理平台，实现总部、代理商、门店三级营销统一管理，业务处理时长缩短近70%,同时疫情期间将平台与线上直播结合，聚集百家店面开展营销，2月上旬销售超过600单，创新营销方式实现了疫情期间的平稳过渡。

三是围绕企业运营提供的服务。如财务共享、电子采购、物流和供应链、智能制造等，通过数字化工具把疫情带来的损失降到最低。在不确定的环境下，国内保持较高速度增长的企业毕竟有限，而毛巾挤岀水来的企

业有很多，成本管理是生存和发展的

硬功夫。在开源受阻的情况下,最大限

度地控制成本，把该降的成本降到最

低，成了企业运营的一大重点。上海国

家会计学院研究数据表明，受疫情影

响，近67%的企业半年内将出现资金

困难，同时近45%的企业会选择降低

成本进行自救。当然，极限降本并不是

一件简单的事，特别是制造企业，更

应重视基础管理，以价值为导向，充

分利用管理会计工具，加强数据、计算

能力、模型、算法各方面的能力，实现

生产和管理的智能化。

企业上云和数字化转型步伐再加速,

催生新的管理理念和模式

疫情加速了企业上云、用云和数

字化转型的步伐，数字化技术正重构

组织和流程，简化作业环节，提高效

率，企业的商业模式、管理模式、运营

模式、工作模式都将转变，企业将加快

线下到线上的布局，开展无接触、低接

触工作模式，推动业务连续性管理，更

加重视网络化协同和智能制造。

在家办公、“共享员工”,从过去

的“现场可见”到“非现场、非接触、

以任务和项目为对象”，从多年的KPI

转到OKR的使用，这对人力资源管

理提出了新要求。数字化营销、电子

商务、消费和服务的线上化，则要求

企业必须加快构建以用户为中心的数

字化营销和运营体系，培养或者寻找

有数字化思维的人才队伍，多触点获

客、提高客户体验，通过在线服务留

住并取悦老客户。

不管是传统企业，还是数字化企

业，终究都要回归商业本质—

—开源

节流、控制风险、创造价值，这就要求

企业加速RPA(机器人流程自动化)、

机器人等数字化技术与管理会计的

融合，推动loT改进传统的作业成本

(ABC)等管理创新，实现管理精细

化，进而推动考核激励的精准化、个

性化，释放员工创造力，最大限度地

实现降本增效的目标。

尤其对于制造业，劳动力的不足

及劳动力成本上升，是近年来制造企

业数字化转型的原动力之一。此次疫情

中,智能化水平越高的工匚复工进度越

快、复匚效率越高。以在2月2日提前复

工的浪潮智能工厂为例,在疫情最紧张

的春节假期，仅用1晚准备，就实现浪潮

服务器生产紧急复工，保质保応完成了

疫情所需设备的紧急生产。如果是传统

工厂不可能第二天开工；而且复工之

初产能利用率已达到80%,并且与传统

工厂相比，智能工厂用工人数至少下降

一半,生产效率去卩能提高2.5到3倍。

疫情的冲击终将结束，但是对社

会经济的影响还会持续一段时间。疫

情期间，企业对数字化工具产生的爆

发式需求和由此形成的使用习惯、工

作模式、数字化觉醒，疫情之后将继续

和深化；疫情导致的一些企业收入骤

减和现金流危机，可以运用数字化手

段转“危”为“机”o正如浪潮集团董事

长孙丕恕所言，疫情促进了企业数字

化转型需求增长，云数智服务迎来历

史性的发展机遇，要疫情之中看商情，

危机之中抓商机,浪潮将继续加强云、

数、智等数字化技术能力，帮助企业加

快数字化转型、提升战略应变和数字

化实战能力，成就智慧企业。@

本文作者系浪潮集团执行总裁