战略管理重点及答案(全)

1、解释概念：战略、核心竞争力、商业模式

1战略：指公司管理层所指定的竞争性活动或者业务方法的组合。

2核心竞争力：指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。

3商业模式：指其战略带来的收益-成本-利润是否展示了一个企业作为整体的生存和发展能力，即赚钱的逻辑。

2、经理人员考虑战略时常常面临的三个核心问题是？

1我们现在处于什么位置

2我们要去哪里

3我们如何到达那里

3、识别一个公司的战略，一般会分析哪些方面？

1战胜竞争对手并构成竞争优势的行为

2对外部环境变化做出的反应

3进入新的地理或产品市场，或退出现有市场的行为

4合并或收购竞争对手来加强公司商业地位的行动

5形成战略联盟和合作伙伴关系的行为

6追求新机会或保卫公司不受威胁的努力

7定义公司如何管理研发、生产、销售和营销、财务以及其他关键活动的行为和方式

8加强公司资源基础和竞争力的行为

9使公司收益多元化的行为

4、获得持续竞争优势最常用的方法有哪些？

①  集中一点   

②  差异化    

③  低成本   

④  开发独特难模仿的资源和能力

5、一个公司符合那些条件才是道德的？

① 它不会导致跨越从“能够做”到“不应当做”和“令人讨厌”界限的行动和行为

② 它能使管理层全面承担对公司所有利益相关者的道德责任

6、检验一个战略成功的三个标准是？

1该战略与公司的具体形势之间匹配程度如何

2该战略是否可以帮助企业获得一种持续的竞争优势

3该战略是否可以导致更好的公司绩效。

7、好的战略==好的（ 战略制定  ）+好的（  战略执行  ）

8、为什么战略管理如此重要？

首先，对于管理人员非常有必要主动提前计划或决定如何进行公司的经营。其次一个聚焦与战略的组织比其他组织更有可能获得底线利润。

第二章

1、画图说明战略制定和执行过程

内外部环境分析—>确立目标—>建立战略愿景—>制定战略实现目标和愿景—>实施与执行战略—>监控发展，评价绩效，并进行纠正性调整

2、战略愿景的含义及有效愿景应具备的特征？愿景陈述的真正价值是？愿景与使命有什么区别？

愿景是描述未来业务的到达程度

有效愿景的特征：描述性，指导性，关注性，灵活性，可行性，吸引性，易于沟通

愿景的价值在于指明组织的特定方向和未来的发展

使命是组织存在的的目的和理由，规定业务范围；而愿景是描述未来业务的到达程度

3.给一个公司制定战略的最初阶段即确定发展方向时，你会考虑哪些因素？

 外部聚焦问题

●公司坚持目前的产品、市场、顾客、技术的关注点前景如何。坚持当前战略是否有很好的发展机会

●市场和竞争加强还是削弱了公司当前的业务

●有哪些新的顾客或者市场需要公司服务

●公司需要追求和放弃哪些新兴市场

内部聚焦问题

●公司的只想和抱负是什么？管理者希望公司获得什么样的地位？

●公司目前的业务是否能产生足够的增长和能力使股东满意

●在开发新产品和进入新的领域方面公司应该利用怎样的组织优势

●公司是否由于参与过多而导致资源紧缺，是否有业务部赢利？

●公司的技术聚焦是否太宽或者太窄？需要变革吗？

4.名词解释

    价值观：在公司运营和员工行为中表现出来的信仰、原则和商业实践。

    战略意图：一个公司坚持不懈的追求一个雄心勃勃的目标时，并且集中所有资源和竞争活动来实现那个目标时，该公司就展示了它的战略意图。

5.画出平衡积分卡原理图：

6．企业目标一般包括那些方面？好的目标有哪些特征？

企业目标包括财务目标和战略目标。

好目标的特征：

 1.以结果而不是行为来表达

 2.可度量化和定量化

 3.不能量化的药细化、流程化

 4.清楚的时间框架

 5.有挑战性且可达到

 6.下级目标与上一级一致且从属

 7.书面形式

 8.与组织的有关成员沟通的落实资源

7.制定战略是高层的事，但有人说公司中层----不同部门经理参与合作制定战略很有价值，为什么？

公司的每个管理者都扮演着制定和实施战略的角色，认为战略只是高层管理者的砍伐是有缺陷的。

公司的经营范围越宽泛，战略制定就是越包括经理，向下贯穿到组织各个层级的合作团队

努力地结果。公司越是跨产品、行业和地区经营。公司的主要组织单位------业务部门、职能部门、生产工厂、各地办事处、分销中心---通常在公司的战略计划中扮演了领导或支持的角色。总部的执行关们倾向于把相当大的战略制定权授权给现场管理者，因为他们对顾客需求有第一手知识，能够准确的评估市场机会，并且知道如何对变化的市场和竞争环境做出反应。因此，当今大多数公司中，每个公司的经理都会为他们所负责的领域担任或大或小的战略制定和执行的角色。

8.画图说明公司的战略层级

9.公司战略执行过程包括哪几个方面？

●向组织提供具有所需的专门技能的员工，有意识的建立并加强战略支持的能力和竞争力并合理组织这些工作

●制定预算，引导资源流向那些对战略成功十分关键的活动

●确保和操作程序来执行核心业务活动，并推动其不断进步。同时，必须定期重新评估事情的进展，坚持不懈的追求有用的变化和改进

●安装信息和操作系统，使公司员工每天都能很好的执行战略决策

●激励员工积极地追求目标，如有必要转变他们的职责和工作行为以更好地适应成功执行战略的需要

●把绩效目标和良好的战略执行直接联系起来常常用的是之季节使用奖金和激励措施

●为成功的推进战略执行，创造合适的公司文化和工作氛围

●为推进战略执行，施加所需的内部领导权，不断地对战略执行过程进行改进

10.董事会在战略制定和执行过程的作用？       

●称为资讯评论家和监督者

●评价高级执行官制定战略和执行技能打大小

●设立奖项计划，对哪些利益相关者尤其是股东权益做出贡献的高级管理者给予奖励

第三章

1、解释什么是公司外部环境？画出公司外部环境的构成图

一个公司的宏观环境包括公司所有的相关因素和影响。

图: P38 图3.2

2、环境分析的目的是什么？通过希望环境分析回答哪些核心问题？

●目的：探寻商业机遇，管控经营威胁

●公司所处行业最主要的经济特征是什么？

●行业成员面临的竞争力有哪些？各种竞争力量的强度如何？

●哪些因素能够驱动行业的竞争结构和商业环境发生变化？这些变化对竞争强度和行业利润有何影响？

●行业中竞争对手的市场地位如何？谁是竞争地位最强的，谁不是最强的？

●竞争对手下一步的战略行动是什么？

●决定竞争成败的关键因素是什么？

●行业有吸引力吗？获得高于平均水平的盈利能力的前景如何？

3、确定一个行业的最主要的经济特征包括哪些方面？

●市场规模和增长率

●竞争对手的业务范围

●购买者的需求和要求

●生产能力

●技术变化的速度

●纵向一体化

●产品创新

●产品差异化程度

●规模经济

●学习和经验曲线效应

4、对书中的五力模型进行完善，并评价五力模型的局限？

●完善：在图上加上互补品

●该分析模型基本是静态的，现实竞争环境始终变化;

●该模型能确定行业盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能错误;

●这是一种理想的假设，一旦进行这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果;

●假设战略制定者可以了解整个行业的信息;

●低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。

5、与对手竞争和吸引购买者的典型手段有哪些？（43）

●更低的价格

●更多或不同的款式

●更好的产品表现

●更高的质量

●更强的品牌形象和吸引力

●更广泛的模式和式样的选择

●更大或更好的经销商网路

●低利息率融资

●更高水平的广告

●更强大的产品创新能力

●更好的顾客服务能力

●位购买者提供定制产品的能力更强

6、常见的进入障碍有哪些？

●在生产或运营的其他领域存在的规模经济

●与规模无关的成本和资源劣势

●品牌偏好与客户忠诚

●资金要求

●分销渠道的利用

●管制

●关税与国际贸易方面的

7、来自替代品的竞争压力取决于哪几个因素？

P49 图3.6

8、决定供应商的讨价还价能力的因素有哪些？

P52 图3.7

9、销售商与供应商之间的合作伙伴关系形成竞争优势体现在哪几个方面？

●确保及时送货并降低存货成本和后勤管理成本

●加速推出新一代产品部件

●提高所供应的产品部件和组件的质量，降低残品率

●既压缩自己的成本也降低供应商的成本

10、买方给企业的竞争压力来自哪些方面？

P54 图3.8

11、列表说明最常见的行业驱动因素，评价驱动力的影响需要回答哪些问题 

P61 表3.2

12、什么是战略群体（有些称战略集团）？如何绘制战略群体图？

●战略群体是行业中具有相似的竞争策略和市场地位的一群厂商

●绘制程序：

●识别行业中各个厂商的竞争特点

●用上述这些成对的差别化特征将各个厂商归为同一个战略群体

●围绕每个战略群体画一个圆，其半径与战略群体占整个行业销售收入的份额成正比

13、列表说明一般行业的关键成功因素包括哪些？对哪些问题的回答有利于确

定行业的关键成功因素？

●P68 表3.3

●问题：

●消费者购买行业产品时在不同竞争品牌和销售商之间进行选择的基础是什么？也就是说，竞争产品的那个属性是最重要的？

●考虑到竞争对手的性质和市场上主要的竞争力，公司需要什么资源和竞争能力才能获得竞争成功

●什么缺点使得一个公司处于极端不利的竞争地位

14、判断一个行业的前景是否具有吸引力，首先需要对哪些方面作出分析？

●行业的成长潜力

●强劲的竞争力是否将行业的利润挤压到次一级的水平？行业或市场上的竞争力量将会增强还是减弱？

●当前主要驱动因素对行业的盈利水平的形象是积极的还是消极的

●行业未来风险和不确定性的程度

●对比竞争对手，公司在行业中的竞争地位如何？

●公司利用实例较弱公司的弱点的潜力

●公司是否拥有足够的竞争能力能抵抗或中和那些使行业失去吸引力的因素

●继续参加这个行业的竞争，是否可以大大的增强该公司在那些它可能有兴趣的行业中取得成功的能力

第四章：评价公司的资源和竞争能力

1、评价一个公司战略的定性方法包括哪些指标？

(1)公司是否正在完成其既定的战略目标和财务目标

(2)公司的业绩是否处于行业水平之上

(3)经验指标

2、公司的优势是指？一个公司所拥有的优势可能表现为哪几种形式？

●一项技能或重要的专业知识

●宝贵的有形资产

●宝贵的人力资产

●宝贵的组织资产

●竞争能力

●某种能够使公司拥有有力的市场地位的成就或属性

●联盟或合作企业

3、解释能力、核心能力和独特能力的基本含义，分析三者的区别和联系

能力：组织擅长的事情，来自于学习和经验的积累

核心能力：企业做的比其他内部活动更好的一项活动，且对于竞争至关重要。

独特能力：一个公司做的比其他竞争对手更好，且对于竞争富有价值的活动。

核心能力只有在成为独特能力的时候才会成为竞争优势的基础。

4、独特能力对战略制定的重要意义取决于哪些方面？

●给公司带来某种对参与竞争有价值的能力

●成为公司战略奠基石的潜力

●为公司带来某种竞争优势

●相对持久发挥竞争优势

●是稀缺的，难以复制，难以替代

5、确定企业的资源优势是否具备竞争力，需要做哪些方面的测试？

●这项资源是否容易被复制

●这项资源能持续多久

●这项资源是否真正对竞争具有突出价值

●这项资源是否会被竞争对手的其他资源/能力抵消

6、一个公司的内部劣势可能与哪些因素有关？

●缺乏有重要竞争意义的技能、专业知识或某种智力资本

●缺乏有重要意义的有形资产、组织资产或无形资产

●在关键领域里缺乏某种竞争能力或竞争能力很弱

7、企业潜在的外部威胁一般来自哪些方面？（80）

●该产业中激烈的竞争导致了利润率的下降

●市场增长放缓

●新竞争对手的可能性

●替代品的出现

●顾客和供应商的议价能力提高

●消费者需求和口味的改变

●人口分布的改变导致需求的减少

●脆弱的产业驱动力

●外国严格的贸易管制

●新条例的出现

8、SWOT分析的三个步骤分别是？

SWOT分析的三个步骤：识别、总结和行动

9、分析公司的成本和价格是否具有竞争力常用哪些分析工具？

产品评价法、问题列表法、价值链分析、标杆学习

10、画出企业价值链和行业价值链系统图

（1）行业价值链：

相关供应商的价值链    公司价值链        前向渠道的价值链

（2）企业价值连

11、厂商之间的重大成本差异可能来自哪些方面？

●行业价值链体系的供应商部分

●公司自己的活动部分

●行业价值链体系的前向渠道部分

12、如果一个公司的成本劣势来自内部，应采取哪些措施予以克服？

●公司内部采用最佳的实践做法——尤其是那些高成本的活动领域

●通过改造价值链消除那些产生成本的活动，例如砍掉一些低附加值的活动、绕过价值链而将分销联盟和营销成本直接与最终用户联系起来

●对高成本的活动（如研发或制造活动）进行重新布置，将其安排在开展活动所需成本更低的地理区域

●找出那些可以采用外包方式完成的活动或者签约合作商可以以比自己内部完成更为廉价的成本完成的活动

●投资于那些能够提高生产力、节省成本的技术进步活动（机器人技术、灵活制造技术和一流的电子网络技术）

●围绕那些棘手的成本要素进行创新

●简化产品设计，使产品的生产或组装更快、更具经济性

●努力通过价值链体系的前向和后向部分来补偿公司的内部成本劣势——这通常是最后的措施

13、用什么方法评价公司的竞争地位？一般有几个主要步骤？

用定量方法来评价，公司在每一个行业关键成功因素方面和每一个对竞争具有重要意义的资源和能力方面，比最接近的竞争对手更强还是更弱。

第一步，列出一系列行业关键因素和影响竞争优势与劣势的最显著的指标。

第二步，根据每一个指标因素对公司与其竞争对手排序。

第三步，将各个变量的评分加总，得出每一个竞争对手的竞争优势得分。

第四步，根据优势评估的情况，作出有关竞争优势或劣势的结论，同时对公司的竞争地位最强或最弱的各个领域作更进一步的分析。

第五章：五种竞争战略

1、画图说明五种基本的竞争战略

追求竞争优势的类型

差别化

低成本

五种最基本的竞争战略：代表不同的市场定位

目标市场的范围

2、取得成本优势的途径有哪几种？列举每一种的主要做法？

●控制成本驱动因素：①规模经济或不经济；②学习及经验曲线效应；③关键资源投入的成本；④关系经济；⑤与公司内部其他组织单元实现机会共享；⑥垂直一体化与外包；⑦与先动者的优势或劣势相关的时机因素；⑧生产能力利用率；⑨战略选择和经营运作决策

●改造价值链的结构：转向对电子商务技术的利用

3、低成本供应商战略有哪些陷阱？

●过度削价导致利润率没提高反而降低

●不重视采取措施获取能够保持专有的成本优势或让竞争对手追着自己走的成本优势

●太集中与成本的降低

4、在价值链的什么地方创造差别化属性？

●供应链活动

●产品研究与开发活动

●生产研究开发和技术相关的活动

●生产制造活动

●出厂后勤和分销活动

●营销、销售和顾客服务活动

5、如何以差别化为基础创造竞争优势？

●使公司的产品对用户来说使用起来更经济

●增加提高产品性能的特色

●能够从非经济或无形的角度提高购买者的满意度

●以能力为基础展开竞争----以竞争对手没有或不能匹敌的竞争能力为基础为顾客提高价值

6、差别化战略的陷阱有哪些？

●在购买者看来没有多大的价值

●能很快地被竞争对手复制

●差别化的基础不能降低购买者的成本或提高他们的利益

●过度差异化

●向购买者索要过高的价格附加

●太胆小而不努力使自己的产品与对手就质量、服务和绩效方面产生差异

7.区别最优成本供应商战略与低成本供应商战略的区别？两者的目标分别是？

●最优成本供应商战略：①通过以比竞争对手更低的成本提供品质优良的产品，使顾客在支付同样价格的同时获得更多价值。

②目标：使产品相对于竞争对手可比质量和特色的产品拥有最优的成本和价格

●低成本供应商战略：①以很低的总成本提供产品和服务。 

②目标：吸引更广泛的顾客。

8、聚焦战略的风险是？

●竞争对手寻找可与聚焦厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场

●小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的特性

●多个竞争厂商进入，导致竞争激烈，细分市场的利润被进一步瓜分

第六章

1.画出企业的主要成长向量以及企业实现成长战略的主要方式

●企业成长三向量：扩大经营疆域（国际化）、延伸产业链条（一体化）、涉足不同行业（多元化——相关&非相关）

●实现途径：内部成长、联盟合资、收购兼并（全球化的领导力与人才、全球化的思维模式与企业文化、全球化的组织构架与治理）

2.解释概念：战略联盟、兼并、收购、纵向一体化、外包

●战略联盟：是指两个或更多公司将力量联合起来以共同获得有利的战略结果。

●兼并：将参与者平等地整合在一起，通常会组建一个新的公司，采用一个新的名字。

●收购：指某一家公司（收购者）购买和吸收另外一家公司（被收购者）的经营权。

●纵向一体化：在同一行业之内扩大公司的竞争范围，将公司的活动范围后向扩展到供应源以及/或者前向扩展到最终产品的最终用户。

●外包：将原来由企业自身亲自完成的一些价值链活动转包给外部厂商。

3、公司组建联盟的动因：1）进行技术合作或合作开发有前途的新产品；2）填补它们在技术和制造技能方面的缺口：3）共同培养新的能力；4）提高供应链的效率；5）获得生产和/或市场营销方面的规模经济；6）通过合作营销协议获得或改善市场准入。

4.分析联盟不稳定的原因以及治理之道

●联盟不稳定的原因：1）联盟各方能够在多大程度上进行很好的合作；2）它们是否能够对不断变化的内外环境条件做出反应；3）在必要的情况下双方进行重新协商谈判的意愿。

●治理之道：理解信任的决定因素；能够管理知识和学习；理解联盟的演变；知道如何衡量联盟业绩；创建一个联盟专用职能。

5、过度依赖联盟和合作伙伴关系的危险

1)在关键技能和能力上长时间依赖于别的公司

2)有些联盟的潜力是有限的

6、并购的驱动因素：1）管理者自利；2）过度自信；3）协同作用（理论动机），包括：降低供应商的威胁；市场力量；潜在的成本节约；形成较强的财务实力；规模经济和范围经济；能力共享和延伸。

7、纵向一体化的动因是什么？如何判断和权衡一个纵向一体化战略？

●纵向一体化的动因：1）加强公司的竞争地位，这是公司动用自己的资源进行一体化经营的一个唯一充分的理由；2）充分利用公司的资源、能力。

●判断和权衡纵向一体化战略

1)是否能够通过降低成本、积累专业技能或提高差别化程度等途径提高对战略起着至关重要作用的活动的业绩

2)它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间以及管理杂费所产生的影响

3)是否能够创造竞争优势

8、纵向一体化战略的劣势

1)会增加公司在行业中的投资，从而增加商业风险，有时甚至还会使得公司不可能将公司的资源调配到更有价值的领域。

2)不管是前向一体化还是后向一体化都会迫使公司依赖自己的厂内活动而不是外部的供应源，而且还可能会降低公司在满足顾客对产品种类方面的需求的灵活性。

3)纵向一体化还会引起平衡价值链上各个环节的生产能力的问题。

4)不管是前向整合还是后向整合都需要拥有完全不同的技能和业务能力。

9、外包的主要驱动因素

1)外包常常能够使某些活动完成得更好或者获得更低的成本。

2)外包可以使公司将全部精力集中在其核心业务上——也就是处于企业专门技术（其核心能力）的中心，并且对于竞争和财务成功最重要的活动上。

10、外包后的企业战略优势

1)由外部专业厂商完成某些活动能够完成得更好或者成本更低。

2)这一活动对于公司取得持续竞争优势的能力并不关键，并且也不会使公司丧失核心能力。

3)可以降低公司面临的由不断变化的技术以及不断变化的购买者偏好所带来的风险。

4)可简化公司的运作，缩短新产品进入市场的诗句，降低内部协调成本，提高组织的灵活性。

5)使得公司可以集中精力与核心业务上，并做自己擅长的事情。

6)通过与拥有相当强的智力资产和创新能力的“世界上一流的”供应商互动、联盟合作的方式，提高公司的创新能力。

7)提高公司快速而有效地组织各种不同专业知识的能力。

11、实体公司利用互联网销售能带来的战略收益

1)在线销售可以为制造商创造更多的利润

2)有助于使顾客认识到在线购买的便利和舒适，从而激发越来越多的购买者转而采用这种方式

3)直接对终端用户销售产品可以使制造商在更大程度上采用订单制造和组装模式，以此作为完全放弃传统分销渠道的基础。

12、纯粹网络营销公司取胜的主要条件

1)为买者提供独特价值的能力

2)周密地设计一种能够使公司取得差异化或低成本或为顾客提供更多价值的价值链

3)创造性的、有新意的、有趣的网站

4)将公司重点明确集中于有限的几种能力和相对专业化的价值链活动上

5)能够有效地接触到目标顾客群体并有效地刺激其购买欲望的创新性营销技术

6)将对辅助收入的依赖控制在最低水平

13、分析先动者优势和先动者劣势

●先动者优势

1)开拓精神有助于在购买者心中树立形象和声誉

2)早期对新技术、新式组件、分销渠道等所作的承诺，可以为公司带来相对于竞争对手的绝对的成本优势

3)第一批客户对开拓者的忠诚度会很强，而且会重复购买

4)首先采取行动可以产生先发制人的冲击力，从而使得模仿很困难或几乎不可能

●先动者劣势

1)建立开拓性的领导地位比采取模仿战略的跟随者付出的成本和代价要大，而且领导者几乎没有获得经验曲线效应

2)创造者所推出的产品在某种程度上说较原始、初级，达不到购买者的期望，这就使得那些精明的跟随者们能够利用具有更好性能的产品从先动者那攫取顾客

3)技术进步快，使得快速跟随者可能会跳过先动者的产品，推出更具有吸引力的、特色更全的第二代和第三代产品

第七章：在国外市场中竞争

1、国际化经营重点关注哪些主要问题（153）

（1）是在每个国家提供本土化产品以适应本土消费者的口味和偏好，还是在 

     全世界提供相对标准化的产品；                       

（2）在所有国家运用本质上相同的基本竞争战略，还是根据不同国家分别对战

     略加以调整；    

（3）如何有效地将公司资源从一个国家转移到另一个国家以努力保证自己的

     竞争优势。

2、列表详解战略与全球战略在各方面的区别（图7.1）战略有哪些缺

   点？

（1）两者区别

     一是很难使公司所拥有的各种资源和能力在不同国家之间转移；

     二是不利于公司培养一种竞争优势--尤其是不利于公司在低成本方面形成竞争优势。

3、国际化经营的动因是？

 （1）利用产品扩大市场；

 （2） 通过全球化实现规模效益；

 （3）区域经济性；

 （4）利用技术领先的地位；

（5）利用卓越而强大的商标名称；

（6）利用低成本的资源。

4、国际化经营的环境分析主要关注哪些方面？

 （1）文化、人口组成和市场条件；

 （2）地区性优势潜力；

 （3）汇率的波动；

 （4）东道国的。

5、国际化经营的战略选择（经营形式）有哪些？

（1）出口战略，利用国内工厂作为向国外出口的产品的生产基地；

（2）许可证战略，授权国外公司使用本公司所拥有的技术或者生产并销售公司

     的产品；

（3）特许权战略，适合全球扩张的服务性和零售性企业；

（4）战略，公司根据当地市场上不同的条件制定不同的战略；

（5）全球战略，公司进入所有国家的市场上都采用本质上相同的竞争战略；

（6）战略联盟或者合资方式。

6、在国外市场上寻求竞争优势的途径有哪些？

（1）将各种价值链活动以一种低成本或取得更大产品差异的方式安排在不同区

     位。

（2）把有竞争价值的竞争力和竞争能力从国内市场有效地转移到国外市场。

（3）利用或全球竞争者的能力，提高或增加资源优势和能力，并以一种国

     内竞争者无法做到的方式协调分散的活动。

7、解释概念：利润保护所、跨市场补贴

利润保护所：利润保护所是这样一些国家市场，在这里，企业由于有强大的或有受保护的市场地位而获得高额利润。

跨市场补贴：跨市场补贴是一项有力的竞争武器，它利用在其他市场经营获得的资源和利润，支持在某个市场中的竞争性进攻。

8、建立国际战略联盟需要首先做哪些方面的评估？

 （1）伙伴评估

 （2）技术与知识评估

 （3）承诺与信用评估

 （4）文化差异评估

 （5）尽职调查

 （6）联盟情景规划

9、中国作为新兴市场国家，如何应对西方公司的“入侵”，画图说明

高

低

                 为国内市场定制    向其他国家转移

                          资源和竞争能力

图：当地企业应对全球企业竞争的战略选择

第八章：使战略与具体的行业和公司形势匹配

1、新兴行业的特点以及在该行业中竞争的战略选择？

   特点：高投入性；高收益性；高风险性；高智力性；高级群性；高成长性。

   战略选择：

  （1）通过发扬敢于冒险的企业家精神和实施大胆的、创造性的战略，尽量赢

       得早期为争取领导地位而展开的竞争。

  （2）推动自己在技术上臻于完善，改善产品质量，开发更多的、有吸引力的

       性能特色。

  （3）一旦技术不确定性消除，出现了占统治地位的技术，就马上采用它。

  （4）同关键的供应商建立联盟关系，以获取专业化技能、技术能力和关键的

       原材料或零配件。

  （5）收购拥有相关或互补的技术性专业知识的公司（或者与它们建立联盟），

       从而能够以卓越的技术为基础打败竞争对手。

  （6）在早期就致力于有前途的技术，同最有能力的供应商建立联盟，扩大产

       品的选择范围，改善产品的款式，抓住经验曲线效应，在新的分销渠道

      中站稳脚跟，从而尽量抓住首先行动者所拥有的优势。

 （7）追寻新的顾客群、新的用户应用、进入新的地理区域（如果财务资源受到

      ，也可以采用建立战略合作伙伴或成立合资企业的方式）。

 （8）使首次购买者使用公司的第一代产品的代价和难度都降低。然后随着产品

      为大部分市场所熟悉，开始将广告的重点从创造性产品觉醒转向提高使用

      频率和建立品牌忠诚。

 （9）采用削价策略吸引后来的对价格敏感的购买者。

2、在动荡、高速发展的市场上竞争的战略选择有哪些？

（1）积极投资于研究与开发，以使公司处于技术诀窍的前沿。

（2）开发快速反应能力。

（3）依赖于同外部的供应商和那些生产关联产品的公司建立的战略联盟。

（4）每隔几个月都要发起新的行动，而不仅仅是在有必要做出竞争性反应的情

     况下才有所行动。

（5）确保公司的产品和服务的新颖性、刺激性，足以使其在一切发生的变化中

     引人注目。

3、成熟行业的基本特征？在成熟行业中的战略行动？

   基本特征：

   这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟， 行业特点、 

   行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下

   降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。

   战略行动：

  （1）削减不重要的产品和产品类型。

  （2）更加重视价值链创新。

  （3）更加强调降低成本。

  （4）增加对现有客户的销售。

  （5）以便宜的价格购买竞争厂商。

  （6）国际化扩张。

  （7）培养新的或更加灵活的能力。

4、衰退行业竞争的战略选择有？

（1）采取聚焦战略，将目标集中于行业中那些增长最快的细分市场。

（2）强调以质量改善和产品革新为基础的差别化。

（3）努力降低成本，成为行业中的低成本制造商。

5、零散行业中的战略选择有？

（1）建立和运作“公式化”的设施。

（2）成为一个低成本经营者。

（3）按产品类型进行专业化。

（4）按顾客类型进行专业化经营。

（5）在有限的地理区域上聚焦

6、行业领导者战略包括哪几个方面？如何检验攻势战略的有效性？P194

   行业领导者的战略:

  （1）坚持攻势的战略

  （2）加强和防卫战略

  （3）“实力较量”战略

   检验标准：

  （1）它能在多大程度上使竞争对手始终处于不断做出回应、努力跟随的状态。

  （2）领导者是否在以比行业整体更快的速度发展，不断从竞争对手那里夺取 

       市场份额。

7、二流公司的战略选择有？P197

（1）采取攻势战略扩大市场份额

（2）通过收购实现扩张的战略

（3）市场空白点战略

（4）专业化战略

（5）卓越产品战略

（6）独特形象战略

（7）满意的跟随者战略

8、弱小公司在什么情况下采取终结战略？P199

（1）如果公司拥有一定的资金来源，可以采取进攻性的转变战略-----可以以低

     成本为主导，也可以以“新的”差别化为主导。

（2）公司也可以采取加强和防卫战略，对现有的战略做必要的调整，竭尽全力

     保持现有的销售额、市场份额、赢利水平以及竞争地位。

（3）公司也可以采取快速退出战略，撤出现有业务领域，其方式可以是将公司

     的业务出售给其他公司，如果找不到买主的话，也可以关门。

（4）公司还可以采取终结战略和缓慢退出战略，将再投资降低到最低限度，

     取各种行动是短期现金流达到最大化，为有序的退出行业做好准备。

9、制定成功战略的十条戒律是？P204

（1）对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要放在最优先的地位来制定和实行

（2）针对不断变化的市场条件、没有得到满足的顾客需求、购买者对某些更好产品的期望、逐渐出现的替代技术以及竞争者的新行动等，迅速作出调整

（3）投资创造竞争优势

（4）避免那种只能在理想的环境下取得胜利的战略

（5）不要低估竞争对手的反应和承诺

（6）记住：攻击竞争劣势通常比攻击竞争优势更可能获利并且所冒的风险更小

（7）在没有一定的成本优势的情况下，要谨慎明智的采取降价策略

（8）如果采用多元化战略，就要努力在质量、服务、或产品性能方面形成突出的差别

（9）避免“中庸之道”式的战略：在低成本和高差别化之间寻找折中，在宽市场定位和窄市场定位之间寻找折中

（10）时刻注意，为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会引起下列形式的报复：市场营销之战或价格战------这对每一方的利润都会造成伤害。

10、使得战略与行业以及果农公司形势匹配的一般大的分析步骤是哪几个？要

    找到最好的行动方案（战略选择）需要回答好哪几个问题？制定整体战略时

    常见的几个错误分别是？P205-206

分析步骤：

   （1）首先要对行业环境以及公司在行业中的竞争地位进行分析和诊断。

 （2）战略制定者还必须考虑各种主要的内部和外部形势因素的权重，判断这 

     些因素的综合情况怎样。

 （3）对选定的基本战略方法进行有针对性的调整，使之与公司所处的行业及 

      其相对与竞争对手的地位两者相匹配。

    要回答的问题：

    （1）公司实际上能获得怎样的竞争优势？

  （2）公司是否拥有组织能力和财务资源以成功地实施这些战略方案？

  （3）竞争优势一旦建立起来，如何才能加以保护？

  （4）是否有些竞争对手相当脆弱？公司是否应当采取进攻性行动充分利用 

       这些公司的脆弱性？有必要采取哪些进攻性行动？

  （5）还有必要采取那些额外的战略行动，以应对公司所面临的独特的行业

       驱动因素、特定的威胁和劣势以及其他问题？

     常见错误：

（1）制定一份追求目标过高的战略

（2）不能完全拒绝根本性的战略变革，但只有在经过详细的风险评估之后，才能进行根本的战略变革

（3）所选择的战略与组织文化相背离，或与公司最高层的管理者的价值观和管理哲学相冲突

（4）不愿意全心全意地致力于五种竞争战略中的一种

第九章：多元化--管理一组业务的战略

1、公司领导制定多元化战略一般包括哪些内容？

（1）选择进入的新行业和进入的方式

（2）开始行动，提高公司进入的经营领域的联合业绩

（3）设法实现价值链跨业务和策略的协同，并将之转变为竞争优势

（4）建立投资优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元

2、何时多元化（或多元化的动因）？

（1）当单一经营的公司面临萎缩的市场机会和停滞的主营业务销售时；

（2）当公司可以进入一个其技术和产品对现有业务形成互补的行业时；

（3）当公司可以利用现有优势和能力进入新的行业并形成有价值的竞争资产时；

（4）当多元化的方式进入紧密相关的行业可以带来削减成本的新渠道时；

（5）当公司拥有可以覆盖其他领域产品的强有力的知名品牌时。

3、多元化的宗旨是？如何检验多元化是否可能实现该宗旨？

  宗旨：创造股东价值

  检验方式：（1）行业吸引力检验：

                行业必须有足够吸引力，使投资连续得到良好回报。

  （2）进入成本检验：

 进入目标行业的成本不能高到侵害获利潜力的地步。

  （3）状况改善检验：

 多元化应使得公司现有业务和新业务比它们、单一经营 

 时运作更好。

4、画图说明多元化发展的战略选择及其逻辑（图9.1）

5、价值链中的跨业务战略匹配一般包括哪些方面的匹配？

（1）研发和技术活动的战略匹配

（2）供应链活动的战略匹配

（3）生产相关的战略匹配

（4）与分销相关的战略匹配

（5）与销售和市场营销相关的战略匹配

（6）管理和行政支持活动方面的战略匹配

6、解析战略匹配、范围经济和竞争优势之间的经济逻辑（218-219）

    相关业务之间的战略匹配可以导致范围经济，即由于经营多项业务而带来的成本削减，从而建立相对于缺乏战略匹配的竞争者的竞争优势。

7、非相关多元化的尽职调查的内容包括？

（1）这项业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标。

（2）新业务是否需要资金注入以更新固定资产、扩充资金和提供流动资金。

（3）这项经营是否处于有着重大增长潜力的行业。

（4）新业务是否大到对母公司的底线（利润）做出重大的贡献。

（5）是否可能出现业务统一困难或违反有关产品安全或环境的规定。

（6）这一行业对萧条、通货膨胀、高利率或的变动是否是脆弱的。

8、非相关多元化的正面、负面作用（222—223）

正面作用：

（1）使经营风险在一系列不同的行业中得到分散；

（2）通过投资于任何有着最佳利润前景的行业，可以使公司的财力资源发挥

     最大作用；

（3）当公司的经理们能非常聪明地发现具有利润上升潜力的廉价公司时，股

     东财富就能增加；

  （4）使公司的获利能力更稳定（使公司业务和多元化业务的周期性上升和下

       降相抵消）。

负面作用：

（1）需要足够的管理技能；

（2）有限的潜在优势。

9、简述实施多元化战略前的评价步骤

（1）评估行业吸引力；

（2）评估业务单元竞争力；

（3）跨业务竞争优势潜力的战略匹配；

（4）资源匹配分析；

（5）按照绩效和资源匹配的优先权对业务单元进行排名；

（6）制定新的战略以改进公司的整体绩效。

10、评估业务单元竞争力的指标体系包括哪些？

 （1）相对市场份额；

 （2）与竞争者相对的成本；

 （3）与竞争对手在关键产品性能上相抗衡的能力；

 （4）与同公司业务间实现战略匹配的能力；

 （5）与关键的供应商或顾客的议价能力及同盟能力；

 （6）品牌形象和声誉；

 （7）相对与对手的获利能力。

11、跨业务的战略匹配关系的价值大小从哪些方面进行挖掘？（232）

 （1）哪些业务单元间存在着可以合并的相关活动，因而减少成本的价值链配比

      关系？

 （2）那些业务单元间存在着价值链配比关系，可以提供将技术、技能或者智力

      资本在业务间转换的机会？

 （3）哪些业务单元可以提供使用一个共同的、声誉良好的品牌，从而在零售商

      处为本公司产品赢取有力的货架空间和获取顾客信任的机会？

 （4）哪些业务单元可以在创造新的竞争潜力的时候产生合作效应（优秀的质量

      控制能力、快速的市场反应能力、一流的产品创新能力）。

12、公司多元化以后的战略选择一般有哪几种？

 （1）扩展一家多元化公司业务基础的战略（扩大多元化范围）

 （2）旨在收缩至更窄多元化基础的剥离战略（放弃某些业务，缩小多元化范围）

 （3）业务重组战略（重组公司的业务组合）

 （4）多元化经营战略（进行多国多元化）

13、经营的吸引力（提高竞争优势的途径）体现在哪些方面？

 （1）全面获得规模经济、经验和学习曲线效应

 （2）获取跨业务范围经济的机会

 （3）从一个业务到另一个业务和从一个国家到另一个国家转移有价值的竞争资源的机会

 （4）利用竞争力的知名品牌的杠杆作用的能力

 （5）有能力抓住交叉经营和经营中的合作和战略协同的机会

 （6）使用交叉经营和经营津贴战胜竞争对手的机会

第十章：战略、道德和社会责任

1、解释概念：商业道德、社会责任、

商业道德：是一般的道德概念和标准在商业行为上的表现形式。

社会责任：为了得到公司利益相关者的信任和尊敬，以及为了提高客户、雇员、

          当地社区、广义的社会及环境的福利和改善所做的公司慈善事业和行 

          动。

2、以本章核心内容分析葛兰素在中国的经营行为

   葛兰素在中国的营销主要是靠商业贿赂，贿赂、贿赂高管、甚至贿赂医院护士医生，是以十分不道德的方式获取巨额利润。这种方式显然是谋求不正当的竞争环境，导致药品行业价格不断上涨，同时对消费者和其他药品公司不公平。

3、控制公司的道德行为的方法有哪几种？

   控制公司道德行为的方法：    

  （1）漠视或三缄其口的方法；

  （2）破坏性的控制方法；

  （3）依从的方法；

  （4）道德文化的方法

4、谈谈你所知道的全球契约组织

  “全球契约”要求各企业在各自的影响范围内遵守、支持以及实施一套在、 劳工标准、环境及反贪污方面的十项基本原则，从而形成全球性的契约组织。这些基本原则来自于《世界宣言》、国际劳工组织的《关于工作中的基本原则和权利宣言》以及关于环境和发展的《里约原则》，涉及四个方面，分别是：方面，劳工标准方面，环境方面，反贪污方面。

5、画图说明一个有社会责任感的商业行为的种类

第十一章：建设资源力量和组织能力

1、战略实施过程中的主要管理任务

2、为有效执行战略，公司所需的组织能力建设包括哪几个方面的内容，画图

3、选人用人一直是战略实施的关键，在这方面有许多可资借鉴的经验，请你列

   举一些成功公司的相关经验。（284）

  （1）挑选那些对于学习活动有合适的技能、精力及智力，以及能够适应公司

       工作环境和文化的人。    

  （2）使员工处于贯穿整个职业生涯的培训项目中。

  （3）给予员工富有挑战性、充满趣味并有利于技能进一步发展的任务。

  （4）使员工职位可以轮换，给予他们在不同环境下获得经验的机会‘

  （5）创建一个思想和建议从下往上的工作环境，鼓励员工变得富有创造性。

  （6）培育一个具有刺激和鼓励性的工作环境。

  （7）留住高潜力员工，教导平均水平员工，淘汰低业绩员工。

4、在进行组织能力建设时，正确理解核心能力和能力的主要特征十分重要，请列举上述主要特征。

  （1）核心能力和能力经常是来自处于公司价值链不同位置的跨职能工作小组和部门联合活动的多种技能和秘诀。

  （2）一般情况下，核心能力和竞争力是通过组织自身的努力获得的，通常来自于加强使其早期获得成功地能力，或者对顾客需求、新技术、市场机会、竞争对手的竞争性举措做出及时反应的过程中。

  （3）使一个公司的核心能力变为特异能力，从而建立长期竞争优势的关键是

       在提高和增强这些能力方面比对手投入更多的努力和才能。

  （4）顾客需求和竞争环境的不断变化常常要求组织能够调整其能力和智力资 

       本的组合结构以保持其能力先进性和领先性。

5、画图说明构建促进战略成功执行的工作方式，亦即与战略的成功执行要求相匹配的组织结构。

使关键战略活动成为组织建设的基本组成部分       

6、外包的好处和危险分别有哪些？

   好处：

  （1）更低的成本

  （2）更少的内部官僚主义。

  （3）更快地决策制定

  （4）更大的灵活性

  （5）更加突出的战略重点。

危险：

（1）过度依赖于外部环境，而对关键价值链活动失去控制。

   （2）过度外包而使自身的知识和能力缺乏。

7、什么是业务流程再造？其产生的根源是什么？（292-293）

业务流程再造：将战略关键性流程抽离出职能的“竖井”领域，创建流程部门或者跨职能的工作小组，来负责实施生产战略关键性结果所需的所有步骤的这一活动。

产生的根源：一旦战略被选定，且如果实际上原来不存在一种结构与战略间的适当匹配关系，则必须修正结构以使之与战略相匹配。

8、高层管理者为了努力使组织结构与战略很好的匹配起来，提出了构建工作编排的观点，这个观点的主要做法是？

  （1）以适当地协调机制对原组织设计进行补充。

  （2）运行公司采用的任何网络个沟通方案来支持有效地公司战略实施。

（3）构建一个富有竞争力的组织。

9、未来的组织有哪些新特征？

（1）纵向的各级别间，各职能和领域间，位于不同地理区域的单元间，以及

   公司和其供应商、分销商、战略联盟和顾客间的壁垒会更少。

（2）变革和迅速学习的能力。

（3）不同职能专业和地理位置的人们进行合作努力。

（4）网络技术和电子商务实践的广泛应用。

第十二章：管理内部运营以促进更好的战略实施

1、建立支持战略的和程序是战略实施的重要保障，为此，管理者应如何进行规定性和运营程序的建设？

  （1）规定内容明确的行动指南，指出哪些事情是必须做的；

  （2）和标准化的运营程序有助于加强地理上分散的运营单位在进行某些 

       关键性的活动时所采用的一致性。

  （3）有助于促进创建一种有助于战略实施的工作氛围。

2、什么是最佳实践？画图说明标杆学习的主要步骤

  （1）最佳实践：任何一种由至少一家公司证实为有效地实践。

  （2）标杆学习的主要步骤（如下图）

3、解释全面质量管理（TQM）概念，ISO9000:2000版的质量原则是？一种

   全面质量的文化有哪些特征？

   全面质量管理（TQM）的概念：

    TQM是一种管理哲学和一种经营方法，这种经 营方法注重在运营的各个阶段 追求持续的提高，在从事的各种活动中追求百分之百的精确，在各个层次上鼓励雇员的参与并授予他们相应的权利，并且还注重以团队为基础的工作设计，进行标杆学习以及充分满足顾客的期望。

   ISO9000∶2000版标准质量管理原则：

    以顾客为关注焦点；领导作用；全员参与；过程方法；管理的系统方法；持续改进；决策方法；与供方互利。

一种全面质量的文化有哪些特征：

 （1）对于全面质量和持续改善的可视的、不模棱两可的、坚定的支持，包括一项质量愿景书和某些促进质量提高和持续改善活动的特定的、可度量的目标。

（2）通过实施以下的组织计划推动人们采取支持全面质量的行为：

   ①严格审查求职者的申请，只顾用那些对以质量为基础的业绩抱有正确 态度和具备合适资质的人员。

   ②对大多数雇员进行质量培训；

   ③运用团队和组建团队的活动来加强和培养个人的努力（当团队变得更加跨职能、跨任务化，并且自我管理水平不断提高时，就促进了全面质量文化的普及）。

   ④定期的和有组织的认可和奖励个人和团队的工作努力。

   ⑤注重预防（第一次就做对），而不是检查（采取措施修正错误）。

（3）授予雇员权利，使提供更好服务和提高更好产品水平的权限掌握在实际存在这一工作的人手中，而不是在监管人员手中。

（4）使用在线信息系统向各方提供最新的最佳实践经验和实际经验，借此加速最佳实践经验在整个组织内的传播和采用，同时也使各方可以交流数据和交换有关如何使得最佳实践得到改善/升级的意见。

（5）广泛宣传这一概念，即业绩能够且必须得到提高，因为竞争对手不会满足于过去的成就，顾客也总是在寻求更好的产品。

4、解释六西格玛质量控制概念，作为其统计思维遵循哪些原则？如何操作？（亦即DNAIC的步骤）

 （1）六西格玛质量控制概念：西格玛质量控制系统包括一套精心架构、基于统 计基础的系统，其目标时为了在任何业务流程——从制造环节到顾客交易——的重复进行中实现低于0.00034%的缺陷率。

 （2）其统计思维遵循的原则：所有的工作都是一个流程，所有的流程都具有差异性，所有的流程都会创造出一些数据能够解释这种差异性。

 （3）DNAIV步骤：

  ①定义（define）：定义什么是缺陷

  ②测量（measure）：收集数据以发现缺陷为什么会发生，是如何发生的，以及缺陷发生的频率

③分析(analyze)：收集数据并进行统计分析后，“最佳实践”行为被识别出来并得到记录

④改进(improve)：六西格玛团队将以上记录的最佳实践当成标准

⑤控制(control)：用最佳实践技巧训练新的和现有的雇员

5、流程再造与持续改善计划的区别     

   流程再造与持续改善之间最大的区别在于：流程再造的目标是获得30%—50%或更大的订货数量的增长，而全面质量计划则是注重持续的进步，一次又一次地追求收益的逐渐增长。

6、企业的信息系统需要覆盖企业的哪些领域？

  顾客资料、运营资料、雇员资料、供应商/合伙人/合作伙伴资料、财务业绩资

  料

7、支持战略的激励活动包括哪些重要方面？

（1）提供富有吸引力的补贴和福利 

（2）在任何可能的时候依靠在内部提拔人员 

（3）切实保证雇员们的观点和建议得到重视和尊敬

（4）创造一种工作人员内部以及管理层和雇员之间拥有真正的忠诚、关心和相

     互尊敬的工作气氛 

 (5)实施鼓舞人心的领导活动，使雇员们感觉到从社会意义上，他们正在参与做

    一件非常值得的事情 

 (6)与雇员共享有关财务业绩、战略、运营措施、市场条件和对手行动的信息 

 (7)拥有“引人注目的设施” 

 (8)在和多文化环境下，公司在人员管理方法上（激励、补偿、认同、招募） 

    保持灵活性

8、设计激励性补偿制度的准则有哪些？

 (1)对业绩支付的报酬必须成为全部补偿内容的主要而不是次要部分。

 (2)激励计划应当扩展到包括所有的经理和所有的工作人员，不能仅仅限于高层

    管理人员。

 (3)必须认真、谨慎、公平地实施奖励制度。

 (4)激励必须仅与达到战略计划中阐明的业绩目标紧密相连。

 (5)每个人被期望达到的业绩目标应当包括那些本人能够影响的产出内容。

 (6)在业绩审查和支付奖金期间保持短的时间间隔。

（7）大量运用非金钱奖励，不要单一依靠金钱奖励。

（8）对制度画蛇添足以寻求奖励非达标者的方式必须绝对避免。

第十三章：创建一种能促进更好地执行战略的公司文化

1、本教材中公司文化概念以及与《组织理论与设计》书中的区别？

  《战略管理》：

       公司文化指公司内部的工作氛围和个性方面的特点——是由其核心值、信仰的商业规则、传统、深植于员工内心的行为及运营模式等方面共同塑造而成。

 《组织理论与设计》：

       文化是一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式的总和。

  区别：

      本书中公司文化所包含的范围更广，不仅包含了员工共享价值观等软性文化，也包含了公司的运营模式、商业规则、工作氛围等。另外，本书中的文化概念侧重于文化的形成因素，《组织理论与设计》则侧重于文化的表现特征。 

2、阐述好的文化对战略实施的促进作用以及“坏”的文化对战略实施的妨碍作

   用（331-332）

   文化和战略的紧密结合以两种方式进一步推动了战略实施：

（1）支持战略的文化不仅给予公司员工以行为和如何使工作取得良好绩效方

 面的指导，而且还产生了来自同事间的压力从而形成了文化上可以认同的

 标准。

（2）一种包含价值观和行为的有利于战略实施的文化，能促进雇员对公司愿景、 

     业绩目标和战略的深刻认识。

   坏的文化对战略实施的妨碍作用

（1）“坏文化”所认可的行为与更好地执行战略所需要的行为之间存在冲突， 就 

     会给组织成员传递混乱的消息，引发一些不能预料的事情；

（2）组织成员会忠于文化和公司传统（他们本人的价值观和信仰很可能与文化

     相一致），因而抵制或拒绝那些有利于战略执行的行为；

（3）组织成员也可能会支持那些为执行战略所做的努力，而采取与公司文化相

     冲突的行动或行为；

（4）战略与文化之间匹配的差距越大，要实施一种新的或是不同的战略，直至

     形成一种较好战略的困难也就越大——这就产生了文化矫正。

（5）战略与文化之间明显的、长期的冲突会弱化甚至挫败管理者对战略的实施。

3、有助于培育强有力文化的因素有哪些？

（1）能够根据顾客需求、竞争条件和战略要求建立连贯的和合理的价值观、原

     则和时间标准的创业者或强有力地领导者；

（2）公司对按照这些已建立的传统来经营业务的忠诚的、坚定的支持，因而创

     建了能支持决策制定基于文化标准的战略的内部环境；

（3）对组织的三个最大的利益团体——顾客、雇员和股东——的现状真正关心。

4、适应性文化的明显特征有哪些？其倡导的行为和经营实践的价值取向是？

适应性文化的明显特征

（1）经营实践的变化和行为并不总是妥协于核心价值观和长期的商业规则；

（2）开始的变化必须要满足利益相关者的利益——顾客、雇员、股东、供应商

     和公司运营所处的社区。

（2）适应性文化倡导高层管理者采用一种能对所有主要支持者的福利真正关心 

     的方式进行管理，同时试图使上述人的合法利益得到保障。管理层使整个

     适应变革的过程以及对待顾客、雇员、股东、供应商和公司运营所处社区

     都公平合理，使负面影响尽可能达到最小化，使得组织的所有利益相关者

     逐渐接受和支持变革。

5、变革有问题的文化包括哪些管理行动？

（1）不论遇到什么样的阻碍，都要采取一次强制性的行动来说明，为什么公司

     的新方向和不同的文化氛围会符合公司的最佳利益

（2）利用每一次机会重复说明为什么文化变革有益于公司的利益相关者（尤其

     是顾客、雇员和股东）。有效的文化变革领导者善于讲故事以传达新的价值

     观，并将变革事件同组织成员联系起来

（3）用有形的称赞和慷慨的回报支持展现出所提倡的文化标准的人，以及那些

     参与实施所需要的经营实践的人

（4）改变激励报酬机制以奖励所需要的文化行为，惩罚那些拒绝改变的人

（5）招募和雇用那些拥有所需要的文化价值观，并在期望的文化行为上具有榜 

     样作用的新的经理人员和雇员

（6）撤换那些与旧有的文化有着紧密联系的主要领导

（7）用有助于驱动文化变革的方式来修改和步骤

6、一般公司的价值宣言（核心价值观）包括哪些主要方面？

（1）顾客、顾客满意、顾客服务、质量、产品革新及技术领先方面的承诺

（2）对进步、优秀和结果的承诺

（3）阐述诸如诚实、诚信、信任、公平、生活质量、对技艺的自豪及道德方面

     的品质

（4）团队工作及协作态度方面的重要性

（5）“金色规则”行为及尊重同事的重要性

（6）使公司在市场上处于较好的位置

（7）具有和创造愉悦的工作环境的重要性

（8）对利益相关者---顾客、供应商、雇员、股东、公司经营地的社区及社会的

     义务

（9）承担社会责任和成为良好的社区公民的承诺

（10）使劳动力多样化的承诺

7、一般公司的道德准则包括哪些主要方面？

（1）委托那些在其行动中能展现出诚实和诚信的公司员工

（2）对公司的全体员工给予遵守法律和规章制度方面的期望，尤其是：

·反托拉斯法禁止那些反竞争性的行为，固定价格的共谋或是垄断方面的企图

·反海外法

·安全法及禁止内部交易

·环境和工作场所安全法

·歧视和性骚扰方面的法规

（3）禁止收受贿赂、回扣或礼品

（4）避免利益冲突

（5)公平销售及公平地在市场上经营

 (6)供应商关系和利德行为

 (7)获取及使用竞争对手或他人的敏感性信息

 (8)政治方面的贡献、活动及游说

 (9)避免将公司的资产、资源及财产用做私用或其他不正当之目的

 (10)保护财产信息和不泄露商业秘密的义务

8、公司核心价值观和道德准则对创建文化所起的作用？以及它们如何积极影响企业文化？

      图为公司核心价值观和道德准则对创建文化所起的作用

  图为企业的核心价值观和道德准则如何积极影响企业文化

9、公司确立价值观和道德准则后，如何将它们整合到公司的、实践和员工行动中？

(1)将价值宣言和道德准则融入雇员的训练和教育计划中

(2)将招募和雇用人员时要明确注重价值观和道德，剔除那些性格特征与公司价

   值观和道德准则不一致的人

(3)对所有雇员传达价值观和道德准则并向他们解释如何遵守规章

(4)从首席执行官到一线监督人员的管理层参与管理，强调价值观和道德准则的

   重要性，并检查实施过程

(5)对那些能体现价值观的个人和团体予以祝贺和奖励

(6)制定道德实施程序

(7)为雇员提供强制性的道德培训计划

(8）制定年度预算以支持经理们支持道德准则，对于经理们纠正所存在问题的行

为，还需要提供正式的报告

（9）要求所有员工每年都签署一份已遵从公司道德准则的声明

（10）公开鼓励公司员工通过匿名热线电话或向公司特殊的网址发邮件来检举可

     能的违背道德的行为

10、领导一个战略的实施，需要关注哪些主要方面

 （1）对正在发生的事情的运行现状保持了解，密切关注进展情况，解决争端， 

      了解在良好的实施过程中存在哪些障碍。

 （2）要取得良好的结果，就要对组织施加建设性压力。

 （3）使组织关注卓越的运营方面。

 （4）引领较强的核心竞争力和竞争能力的发展。

 （5）展现道德完整性，并引领实施社会责任。

 （6）采取矫正行动以改善战略实施状况和达到既定目标。

11、成功地引导将高成就的精神灌输到文化中去，通常需要哪几方面的领导力行动和管理实践？

（1）尊重和尊重员工。

（2）从那些超出绩效目标的员工中评出优胜者。

（3）设立长期性的目标并清楚地对期望的目标进行交流，引导公司员工尽其最 

     大努力来达到绩效目标。

（4）给员工以充分的自主权来突出自己、胜出、取得成就。

（5）使用全方位的激励手段和报酬激励机制来刺激员工，培育以结果为导向的

     工作氛围，强化较高的绩效标准。

（6）庆祝个人、团队以及公司的成功。

12、战略经理需要通过哪些方法来激发新创意以改进价值链活动的绩效？

 （1）必须鼓励个人和团队具有创造性，采用非正式的头脑风暴使他们在所有方

     向上展开想象，最后形成如何做事的建议。

 （2）鼓励、支持那些想要贡献出更好的经营方法的人。

 （3）保证对成功的领先者的奖励数额巨大而且是可视的，对那些率先尝试但没 

      有取得成功的人要给予再次尝试的鼓励而不是惩罚或者是冷落。

（4）使用各种组织形式支持新意见和试验。

（5）用标杆、最佳实践、企业流程再造、全面质量管理、六西格玛等方法关注

     持续的进步 。        

13、经理必须通过哪些具体的事情来实行道德领导？

　  首先，也是最重要的，ＣＥＯ及其他高层管理者必须以自己的行为树立一个优秀的讲道德的榜样，并在其自身的行动和决策中展现出个人的诚信。人们总是仔细观察高层领导者的行为，这就为公司的员工传递了一个清晰的信息，即什么是个人行为的“真正”标准。而且，公司的战略和运营决策也被视为是有道德的—事实胜于雄辩。其次，高层管理者必须清楚地、毫不含糊地支持公司的道德准则，并以一种不妥协的态度期望公司所有员工都能在任何时候均依此道德准则来做事。这意味着要向雇员们一再重申，遵守公司的道德准则是雇员们的义务。最后，高层管理者必须准备在棘手的判决中做最后的仲裁人，这意味着在某些人员违反了道德准则时要将他们调离关键的职位或者将之解职，也意味着对那些在监管和加强道德依从方面表现松懈的人进行惩戒。不能迅速和坚决地对不道德行为进行惩罚会被解释为缺乏真正的承诺。