培训建议及实施计划

何    翔

2008年2月

第一章  培训方案总述

通过与**总、*总和**总沟通（和网络）我了解到2008年****的培训工作的重点是建立、完善公司的培训体系，使整个公司的培训工作步入正轨。

根据我从各方面了解的情况，我猜测****公司2008年重点在中高层的管理培训和基层人员的操作技能培训。同是培训，但不是同一个级别，再加之岗位的职责的不同，基层与中高层的培训目标完全不相同：

1．推荐给新入职员工的课程：

1)公司的基本概况（发展历史、创始人和领导人介绍、组织架构、规章制度、企业文化等）；

2)员工的事业说明会及职业生涯规划；

3)公司的内外部环境介绍；

4)市场及产品介绍（含竞品介绍）；

5)基本的操作技能及操作工具（客户服务的观念和一般技巧、销售技巧等）；

6)灌输团队精神的意识； 

7)职业化。

2．推荐给在入职时间不长的员工和中层管理者的课程：

1)中高级操作技巧（如金牌客户服务技巧、顾问式销售技巧等）；

2)执行力的培养与提高；

3)人际风格与沟通技巧、谈判技巧；

4)计划与设立目标；

5)操作辅导（督导）技巧；

6)团队精神和团队建设/管理；

7)MTP管理才能发展；

8)现代管理观念；

9)能动管理之有效决策方法；

10)绩效考核与目标管理；

11)高效时间和会议管理；

12)项目管理；

13)情境领导；

14)思维方式和工作方法。

３．推荐给在岗时间较长的中高层管理者的课程：

1）有效的决策方法；

2）团队领导艺术

3）计划与设立目标

4）绩效考核与目标管理

5）高效时间和会议管理

6)情境领导

7)创建高效领导力

8)组织变革与创新

9)企业文化与经营绩效

10)组织使命和企业战略

11)融资、投资和资本运营

****公司内部可以自行组织(含请培训公司主讲)的培训课程是1-7，课程8“组织变革与创新”、课程9“企业文化与经营绩效”、课程10“组织使命和企业战略”、课程11“融资、投资和资本运营”是针对企业的高层领导，在****的组织架构中，高层领导人数较少，不适合开内训班，建议高层领导参加公开课、论坛管理沙龙或MBA。

第二章  培训实施方法

1、对于新入职的员工：

◆ 采用集体培训的方式进行入职培训，帮助他们在最短的时间内了解公司和市场的基本情况，掌握基本的工作技巧，熟悉工作环境，消除新老员工之间的隔阂，营造一个良好的工作氛围；

◆ 新员工入职后可以采用导师制（师兄师姐带师弟师妹），一方面让老员工帮助新员工尽快掌握工作的技能和方法，尽快融入****的团队；另一个方面可以让老员工在带新员工的时候系统地总结自己过去的经验教训，为今后的成长和发展打下良好的基础（公司的基层干部储备）。

在一般情况下，新员工的入职（集体）培训老师完全由公司内部的人员担当。培训部安排培训的课程和时间表，公司有关部门的领导和员工充当培训老师。

2、对于老员工和中层管理干部：

采用专题培训的方式，根据实际的需要采用不同的培训方法:

◆讲课、讲演

◆小组讨论

◆会议、讨论会

◆在岗培训

◆利用电化教学设备

◆工作实习法

◆案例研究

◆研究、表达、演示、解说（论文、读后感、口头表达）

◆游戏法

◆外派培训

◆读书会、培训资料的发放

◆参观、考察

◆其他

对于这个层次的员工可以选择不同的人员（或机构）充当培训老师：

1、选拔内部培训讲师，并通过培训制度和激励制度（如公司设置的KPI指标）来保证其顺利执行；

2、走出去，请专业培训机构/人员对员工进行培训；

3、各合作机构的培训人员（公司可与这些机构进行课程互换，互相培训）。 

我建议****公司主要采用内部讲师进行培训，原因如下：

1、公司在2007年年底刚刚成功上市，公司内部可能要进行再造，需要各个部门重新进行定位，同时完善部门的管理制度和运作流程，内部讲师制度可以配合上述工作的进行。

2、通过内部培训师的建立，将公司主要部门/管理人员的知识进行系统整理，在****公司员工中不乏行业的专家，平常没有机会让他们系统地整理过去的经验和工作心得，现在要给员工讲课，他们肯定要对自己的知识结构进行梳理和总结，这就是他们自己进行经验总结的最好时机，培训他人其实就是对自己最好的培训。

3、公司中有些人平时可能没有机会与其他人进行广泛、深入的沟通，有的人到现在也没有上台讲话的机会，借这个机会就是他们展示自己才能的最好时机，公司也可以从中发现一些优秀人才。

4、在培训中，管理人员可以提升自己的综合素质，讲课是一种很锻炼人的方法，必需有良好的沟通能力、表达能力和感染能力，相信大部分人一下子是达不到要求的，但这关键的第一步迈出去了，他们以后就有信心了。

5、内部讲师制度有利于公司员工进行持久的沟通和交流，有利于知识的沉淀和积累，有利于公司创建学习型组织，为公司今后的成长、发展赢得更大的竞争优势奠定坚实的技术。；

6、通过这钟内部讲师的制度，给员工传导公司重视员工培训的观念，加强员工特别是中层管理干部的培训意识；

内部选拔培训讲师的做法在刚开始实施的时候可能会遇到一些困难和阻力，建议****公司制定相应的培训制度和激励制度来保证其实施。

3、对于高层管理人员：

我建议高层领导参加公开课、论坛管理沙龙或MBA。如果有需要，可以联系一些高校对公司的中高层管理人员（含储备干部和种子）专门开设系统的MBA素质培训班（如“****MBA训练班），这种培训方式的费用比较高，周期也比较长，而且高校老师所讲授的内容理论居多，实用性略显不足（难以在短期形成效益），但这种培训一方面可以帮助公司统一思想和理念，为公司培养大量的后备人才，而且可以给员工创造一个美好的发展愿景，减少员工、特别是骨干员工的流失率；另一个方面，由于公司刚刚上市，在很多方面需要调整，系统的理论培训可以为公司的一些具体的工作（如企业文化的提炼、形成、传播等）提供理论指导。

（培训包括“培”和“训”两个方面，“培”是培养，“训”是训练，培养的侧重点是素质、能力和底蕴；训练的侧重点是操作技能和解决实际的问题。培养是长期的过程，训练是一个短期的、针对性很强的行为，二者需要有机地结合在一起才能真正地帮助企业成长。）

第三章  评估考核流程

◆培训后由发放调查问卷，调查学员对培训课程的反应，即为反应层；

◆在开展每一次课程时，由公司通过各种测试或调查问卷方式，了解学员对培训的收获，即为学习层。通过对反应层和学习层的考核学员中的表现。培训部在培训后一周内提交学员反馈总报告及建议书。

◆培训结束后2个月内，由培训学员的上司、下属、同级别同事以及对其工作技能和行为的改变进行评判，从评判报告中可以了解学员在培训后的变化，即为行为层。

◆****年底对学员进行绩效考核时，对照四个层面的评估，即可判断绩效的结果。（由于影响业绩的原因很多，培训只是其中的一个方面，因此在实际操作中很少做到这个层面。）

◆建议****公司在现阶段可以把培训效果做到第二个阶段，待到大家的思想统一了，真正认识到了培训的价值，且愿意配合培训部门工作的时候将效果评估的工作推进到第三个阶段

第四章  培训的整体流程