精益制造及过程管理—价值流图

在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。

在一个产品的价值流中，包含两类活动——增值活动与非增值活动。增值活动是直接为顾客

创造价值的活动，即生产顾客需要的产品、提供顾客需要的服务等。非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动两种。必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为。而不必要的非增值活动则是纯粹的的浪费。大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：生产过剩、等待、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运和瑕疵。统计研究发现，增值活动约占企业生产和经营活动的 5%，必要但非增值活动约为 60%，其余35%为浪费。在企业实践中，一个典型的现象是谁也说不准增值活动占企业生产活动的比例。导致这种现象的基本原因有两种：其一，在大量生产模式下，部门按功能设置，彼此画地为牢，管理人员缺乏对企业运作的宏观了解。其二，管理人员缺乏对增值和非增值活动的认识和判别，难以运用系统的观点对企业的浪费现象进行分析和改善。但顾客只愿意为那 5%的增值活动付出费用。试图把其余的成本加进产品或服务的价格中，就有可能超过顾客对该产品或服务价值的期望。因此，为追求顾客对企业产品价值的认同，企业应加大力度消灭浪费，降低成本，以赢取更高的边际利润。

鉴于此，在精益生产中提出了“价值流管理”的概念。价值流管理模式彻底打破了大量生产模式下的功能割据，由“价值流团队”对产品从供应商到顾客整个过程进行管理，实现对运作过程的系统而有效的控制，从而提高满足顾客需求的能力及反应速度。价值流经理由直接向最高管理者汇报的管理人员担任，享有改革的充分授权和自主权。价值流经理组建由跨部门成员组成的价值流团队，通过价值流图分析方法，以顾客为导向选定产品族，并跟随其生产路径，从头到尾分析和描绘每一个工序的状态、工序间的物流、信息流和价值流，绘制出“当前状态图”。然后找出需要改善的地方，再绘制出一个“未来状态图”，显示价值流改善的方向和结果。在此基础上，团队决定改善的计划和行动。整个价值流管理实行全成本核算，价值流经理对整个产品族的流程、资源配置及成本运作担负着主要领导、协调和控制的责任。

价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，它有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流

动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动定下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。

应用价值流图分析企业生产流程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程；

意味着将改变整体，而不仅仅是优化某个部分。价值流图分析可以是针对企业内部的活动进行分析和改善，也可以针对在更广泛的供应链上，即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。

在价值流分析中，有一套约定俗成的符号供绘制价值流图之用。价值流图分析法一般先对运

作过程的现状进行分析，即所谓“当前状态图”。从顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍（Takt）。生产节拍不能满足 Takt 的要求，就有可能导致过量生产或停顿、生产不足或延迟，这些都是浪费。然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、换型、库存、物料转移方法、质量状况、停机次数、班次、人数等等，记录对应的时间。接着要了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括顾客到工厂、工厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的。最后，有了上面的资料，就可以计算出整个运作过程的生产周期（Total Product Cycle Time）以及相应的增值时间。通常，人们会发现改善之前增值时间只占生产周期的很小比例，远不足5%。

有了“当前状态图”，管理人员能比较容易地判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。“未来状态图”是以精益思想为指导，按照企业的实际情况，为未来的运作模式指明方向，设计新的精益流程。所谓“未来状态”，也仅仅是基于当前的技术和认知水平，在一定时间内可以达到的较为理想的目标。随着人们技术和认知水平的提高，原来的目标又变得不理想了，人们又进入了一个更高层次的改善循环。如此往复，正是精益思想中“与完美竞争，永无止境”的精髓所在。价值流模范生产线策略就是通过绘制从收到原材料开始到产成品发送给客户为止的价值流图，从物料和信息流的整个系统对流程进行思考，以精益思想的核心理念为指导，运用精益工具设法加以消除不增值的活动，有效地减少浪费，提高整个系统的效率。通过运用价值流管理，从顾客的需求出发，站在顾客的角度确定价值流，让顾客拉动价值，使创造价值的活动顺畅地连接起来，进而创造出精益的价值流。

此策略的优点是：

（1）进行精益改造的视野比较适中，既避免个别作业流程改善的狭隘，又避免 X 公司生产

方式的过于宏观；

（2）精益改造与价值流相结合，能够从流程的角度来分析问题；

（3）成效容易量化，而且很具体；

（4）通过价值流的精益试验，员工可以真确地体验精益；

（5）和整个生产系统的精益改造相比，比较容易取得成功，可以借此引起管理层的注意和

兴趣，为以后更广地推进精益生产打下基础。