soho中国销售策略探析172534563

1、SOHO中国的强大销售激励

第一、常规佣金基本在5.5‰—6‰（千分之六）之间，超额甚至能拿到8‰（千分之八）；传说三里屯SOHO开盘初期那最大的一单（4.5亿），该销售人员就拿到了8‰的佣金，300多万；目前大部分开发商自销的项目，其佣金标准基本在2‰左右，SOHO佣金是常规开发商标准的3倍；

第二、佣金每周发放一次，且从不拖欠；常规标准是每月发放一次；

第三、大团队作战，且坚决执行末位淘汰制；SOHO每个项目的销售团队都比较庞大，别家同等规模楼盘的销售团队如果是20人，那SOHO这个项目起码维持在40人以上，分为多个小组、每组由一名销售副总监带队，人数是末位淘汰的保证；其淘汰方式是：销售团队每三个月评比一次，每次淘汰一位副总监及其所带的小组，副总监可以重新回去做销售员，也可以主动辞职，而销售员则在新的组合中择优录用，业绩靠后者直接出局，业绩排名考前销售员可以通过一小时应聘成为销售副总监。一般来讲分为三个小组，3个月比赛时间内竞争很激烈，佣金也很高的。

高佣金、按周发、末位淘汰，这三点就是SOHO销售团队的管理核心。有这样的佣金水准和激励，无外乎其销售人员各个奋勇当先！

2、SOHO销售模式的转变之路——总监制到销售代理制再到重新调整

2011年9月SOHO中国的销售模式转变成了销售代理制。举例：9月以前SOHO中国在上海的销售团队约200多人，所有销售人员分为四组，每组各有一位销售总监，每组中，有少部分人会与一家名为“京正东”的劳务公司签署劳动合同，“京正东”每月向这部分签约销售人员发底薪、交社保，底薪一般参照上海规定的最低工资标准。但9月施行“席位制”以后，所有销售人员都不再与“京正东”签署劳动合同，SOHO中国则要求销售总监自行成立公司，然后再向这些公司授予代理“席位”，获得代理席位的公司的佣金也提高到1%，员工也不与公司发生雇佣关系，故无底薪，无社保。后2011年12月引发了“讨薪门”事件。

2012年，SOHO中国对于取消总监制、实行席位制进行了反思，觉得还是要调整，就是重新把我们内部的销售队伍建立起来，回到去年上半年之前的状态，重新建立起强大的销售团队。具体措施有：1、要有自己的销售团队；2、积极与第三方代理公司合作；3、动用网络销售的力量；4、提高佣金。

3、小结

    SOHO中国依靠高佣金和末位淘汰制成就了其引以为傲的销售模式，为其快速崛起提供了业绩支撑。其实质就是通过极少的广告投入，不依赖售楼处，而是通过高佣金的方式调动销售人员的积极性，使销售人员和潜在客户进行沟通交流。“讨薪门”事件也从侧面质疑了这种模式的可持续发展性，由于代理公司的竞争激烈，将导致招聘的人员参差不齐，不利于销售团队的有序管理；且由于雇佣代理制不能规避劳动法律关系的存在，公司仍要对销售人员的对外销售行为负责或承担不利的销售责任及后果，不利于公司人员的稳定性和长期发展。这也是2012年SOHO中国销售调整的原因所在。